蓝海战略思维导图

蓝海战略 1-5章 PPT版

藍海策略--016
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藍海
是尚未開發的市場空間，及尚未滿足
的新需求，有機會創造獲利型成長。
雖然有些藍海遠在現有的產業邊界之外，
但是大部分的藍海是在紅海中
擴展產業邊界而創造出來的，
太陽馬戲團就是一個實例。
在藍海中，競爭毫無意義，
因為遊戲規則根本還未成型。
藍海策略--016
13
大部分的藍海
式必頇接受下面四個關鍵問題的挑戰：
1. 產業內習以為常的因素有哪些應予
藍海策略—050
消除？ 2. 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 3. 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 4. 哪些產業從未提供的因素，應該被創造出來？
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「四項行動架構」圖解
提升
哪些因素應拉高到遠高於產業標準？
消去
產業內習以為常的因素有哪些應予消除？
覺得葡萄酒太過做作，讓人望而生畏，而且品酒過於深奧難懂。
雖然這正是葡萄酒業的競爭重點，但是對一般人來
說，品酒成了一樁挑戰。卡塞拉洞悉問題所在，開始探索如何重新擬定美國葡萄酒業的策略組合，以創造藍海。
藍海策略—049
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創造新價值曲線

要破除差異化與低成本的抵換關
係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模
研究顯示，在主要產品和服務類別，
品牌不同，但性質卻越來越相似，
消費者也漸漸根據價格選購產品，而不再講究特定品牌。
市場已經過度擁擠，因此不論經濟景氣或衰
退，品牌特色的建立愈來愈困難。隨著紅海越來越血腥，企業管理層必頇破除積習，
藍海策略—021
致力開拓藍海。
17
基業無法長青
二十年前出版的《追求卓越》

蓝海战略思维导图

第二种基本分析工具
第三个工具
回答3个问题
构建差异化的价值曲线
打破现有竞争局面，开创蓝海
六方式分析框架跨越到其他行业
跨越战略集团
两个维度进行简单排序跨越买方链
跨越针对卖方的功能或情感诉求
跨越时间
协调战略规划过程
关注全景
显示行业战略轮廓
战略视觉四个步骤分支机构负责人
到基层去，挑战竞争边界
绘制六条新的价值曲线
评审
视觉战略展示会
透明化和即时性避免了战略规划过程中常见的公司政治纠葛
由受邀的参与者担任
交流沟通，使得员工容易理解“战略视觉化
战略定位指导运营
（PMS）方位图
我也是（me -too）
基本局限在红海之中把众多的非客户变成自己的客户
已制作战略布局图，汇集购买者群体需求。

蓝海战略框架讲解

二、实现蓝海转型的五个步骤——启程之确定正确的起点
槽道
先驱者价值创新
迁移者价值改进
安于现状者价值模仿
先驱者-迁移者-安于现状者方位图
步骤： 1.列出组合中的关键产品/服务项目 2.识别产品/服务项目中的先驱者、迁移者和安于现状者（从买方角度出发） 3.绘制你的业务或产品/服务组合 4.界定正确蓝海转型范围
3.1发现产业强加在买方上的痛点：买方效用定位图 3.2识别你可能开启的全部需求格局：三个层次的顾客
4.1运用系统路径重建市场边界：六条路径框架 4.2开发不同蓝海战略选项，实现差异化和低成本：四步动作框架
5.1在蓝海展览会选择战略行动，进行快速市场测试并改进行动计划 5.2正式构建行动的总体商业模式，为买方和企业创造双赢 5.3源自出和铺开蓝海行动注意事项：
1.目标不是创制一套完全由先驱者主导的业务组合，而是在今天的业务——即为你提供现金流和稳定收益的安于现状者——以及将成为明日增长引擎的先驱者之间达到健康的平衡。 2.团队思考当前的安于现状产品及低位迁移者是否有强劲的获利性增长前景 3.选择蓝海转型范围的标准：处于安于现状或低位迁移者、渴望改变、有精力、背水一战
4.将所获得的所有启发性见解记录下来。
互补产品：两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相配套
二、实现蓝海转型的五个步骤——找到蓝海之路之重建市场边界
路径五：重设产业的功能——情感导向实施步骤：
1.识别你的产业当前的导向,它主要是以功能还是以情感为导向?
补充
维护
顾客生产率简单性
任何能提高效率（时间精力金钱）以满足买方需求的因素任何消除或降低产品复杂性或精神上烦忧的因素

蓝海战略开创蓝海教程详解

红海和蓝海的战略比较
• 个体系
蓝海战略的六项原则
• 制订战略的原则
• 重建市场边界
• 注重全局而非数字
• 超越现有需求
• 遵循合理的战略顺序
• 执行战略的原则
战略布局图■ 何为战略布局图？◆ 战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。■ 战略布局图意义◆ 可以获取当前市场的竞争状况，◆ 了解竞争对手的投资方向，◆ 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
案例分析： ■ 20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图高高端葡萄酒
案例分析：Curves 公司的战略图高
安全可靠性炼环对的励锻中境人激健的健身的时间健身器械
指
导
教
练
家庭健身计划 Curves 传统健身俱乐部
价格低
女性特色的乐趣
便利性
礼仪
身Байду номын сангаас
方式三：放眼客户链• 产品客户链的构成
对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。
六方式分析框架■ 方式一：放眼替代性行业
■ 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求
■ 方式二：放眼行业内的不同战略类型
■ 方式四：放眼互补性产品或服务
■ 方式三：放眼客户链
■ 方式六：放眼未来
注重对替代性商品的选择，购买不同的商品达到共同的目的。例如享受一个轻松的夜晚，可以看电影、去餐馆、去迪厅等。
从企业、行业到战略行动
行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位
■ 价值创新◆ 并非着眼于竞争◆ 力图使客户和企业的价值都出现飞跃◆ 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间■ 「价值」和「创新」同样重要

蓝海战略布局图

企业创新与蓝海战略
不谋全局者不足谋一域不谋万世者不足谋一时
国际经理人联合会中国区副主任委员高级企业培训师
刘明辉
福建经管培训咨询中心
创新的四大问题研究
今天企业是利润越来越薄，还是越来越厚？高利企业有什么特点？创新是今天利润的最大点,创新同时又是风险和失败概率最高的事情，怎样把握创新? 如何运用蓝海战略来实现创新？怎样通过“剔除、减少、增加、与创造四步找到新的经营模式？
减少: 领导相关性
21世纪,人人是领导作好领导工作,功夫在诗外百分之90和百分之10
增加 : 思维启发性
1.增加知识面 2.扩大读者范围
3.提升自我品位
创造: 发掘客户潜在需求
1.特别策划,主编导读 2.增加趣味性内容──笑着当领导
3.根据内容定栏目
两种杂志的战略布局图
高领导文萃
领导科学
品味的复杂性
易于饮用
有趣和冒险
四步动作框架图解
减少
哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下
剔除
哪些被产业认为理所当然的元素需要被剔除
新价值曲线
创造
哪些产业从未有过的元素需要创造？
增加
哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上
“剔除－减少－增加－创造”坐标格黄尾案例
剔除
酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销
这个世界上是随机性创新和系统性创新并存
正如竞争战略和蓝海战略并存
但我们大多数时候谈论的是竞争而不是向蓝海发展,这就是:
问题三
如何运用蓝海战略来实现创新？
价值创新：蓝海战略的基石
成本Leabharlann 价值创新王志东客户价值

第六章第五节蓝海战略

讨论：企业的战略重心向何处转移？讨论：企业的战略重心向何处转移？
从现有顾客到潜在顾客
从竞争对手到新的市场
同时追求差异化和低成本
关注：创新是战略的核心关注：
参考意见
创新是企业的头等大事，头等大事，是企业竞争优势的源泉。的源泉。
以信息产业为例，以信息产业为例，列出近几年对本行业有重大影响的几个创新项目，个创新项目，评估它们，它们，思考行业的走向。走向。
高偏高偏低低
0
一般航空公司
西南航空公司长途汽车
价格
餐饮
座位等级
服务周到
旅行快捷
班次频繁
中转方便
凯勒尔说：飞机要在天上才能赚钱。凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。” 把飞机当公共汽车，每天平均飞12小时小时。把飞机当公共汽车，每天平均飞12小时。 “我们提供飞机的速度和汽车的价格。” 我们提供飞机的速度和汽车的价格。票价是其它航空公司的三分之一。票价是其它航空公司的三分之一。核心顾客群——商务人员和旅行者核心顾客群——商务人员和旅行者不设头等舱，不对号入座。不设头等舱，不对号入座。只提供饮料和花生米，不提供用餐。只提供饮料和花生米，不提供用餐。腾出空间增加9个座位，并减少乘务员。腾出空间增加9个座位，并减少乘务员。 CEO凯勒尔凯勒尔全部飞机用省油的波音737机型。全部飞机用省油的波音737机型。机型在维修、培训等后勤服务上统一标准。在维修、培训等后勤服务上统一标准。 “不经济”的支线航班是一个巨大市场不经济” 潜在市场——中型城市中型城市，潜在市场——中型城市，非中心机场
战略管理讲座 zhanglei@
蓝海战略的基石
价值创新

蓝海战略蓝海战略

蓝海战略目录前言致谢第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具与框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章关注全景，而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章寓执行于战略第九章结论：蓝海战略的可持续性与更新附录A 蓝海战略案例纵览附录B价值创新：战略的结构再造观点附录C 价值创新的市场动态分析注释参考文献索引前言本书是友谊、忠诚和相互信赖的产物。

正是友谊和信任激发我们探索本书所表述的主要思想，并最终完成了写作。

20年前，我们在课堂相遇——一个是教授，一个是学生。

从那时起，我们就一直一起工作，犹如同一条下水道里的两只湿老鼠。

因此，本书不是思想的成功，而是友谊的成功，并且我们发现友谊比商业世界的任何思想都更有意义——因为我们不是孤军奋战。

任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。

好在写作的旅途上，我们的每一天都是激动人心的，因为我们在完成一项旨在学习和改进的任务。

我们深信本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在于混日子的人所准备；因为那不是我们的兴趣。

如果你仅满足于上述生活态度，请不必阅读本书，但是如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。

尽管这并非易事，但却值得去做。

我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。

我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。

为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。

这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。

与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。

本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。

广西蓝海战略新思维PPT课件

1、可口可乐进军影视业和养殖业
结果
彻底失败，最后以转让告终
2、红塔集团进军木地板业结果
彻底失败，30多亿投资血本无归
失败者案例
3、绿鹏农科进军生物技术业结果
彻底失败，10多亿投资血本无归，最
后以关闭破产告终
4、深圳石化集团进军空调和结果房地产业
彻底失败，亏损
20多亿，最后以
★可是，大多数的竞争者成为了牺牲品和陪藏品！ ★ 悲哉！藏犬相斗，王者一名！大多数鲜血淋漓！
出路在哪里？
★古人教导我们：
善用兵者，不战而屈人之兵！打得赢就打，打不赢就走！三十六计，走为上策！
出路在哪里？
☆那么，朝哪里走？走向何方？如何到达？
★出路：摆脱竞争，寻找新大陆，开创未知
的市场空间，走向无人竞争的产业和领域！ ◆这就是蓝海战略的新思维——企业战略领域
❖ 现任美国加州经济管理学院客座教授、中山大学中外管理研究中心深圳办事处主任、深圳市中大企业管理顾问有限公司董事长、深圳市华派圣王管理咨询有限公司董事长、《执行力组织建设丛书》主编、《卓越企业丛书》主编。曾在《学术研究》、《中州学刊》、《学习与实践》、《特区理论与实践》、《深圳特区报》、《深圳商报》等报刊发表学术和各类文章40余篇，已出版专著三部，参与编写书籍三部，接受过培训与咨询的企业200余家.
卓越企业培训与发展系列
主题:蓝海战略新思维
主讲人简介
❖ 严书翔先生，哲学硕士，管理学博士,高级经济师, ❖ 企业战略、执行力和基业长青学专家。
❖ 曾任高校教师、深圳市行政事业单位处级干部、
❖ 深圳市国营企业董事总经理、深港合资企业和中
❖ 资驻境外企业董事长、深圳市多家民营企业集团

蓝海战略读书笔记

❖ 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。
分析工具和框架
❖ 蓝海战略分析工具： ❖ 战略布局图(包含价值曲线)
横轴是产业竞争和投资所注重的各项元素；纵轴反映在所有这些竞争元素上企业给予买方多少，表现在价格上，高给
予意味着高价格。价值曲线(value curve)：以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上
目录
第一部分蓝海战略
第二部分制定蓝海战略
第三部分执行蓝海战略
第一部分:开创蓝海
❖ 如今市场分为红海和蓝海,红海就是现今存在的所有产业,蓝海就是当今还不存在的产业.即已知的市场空间和位置的市场空间.
❖ 产业从来就不是静止不动的，它们在不断演化 — 不断开创蓝海
❖ 在越来越多的产业中，供给超过了需求；
❖ 其次是目标成本杠杆,企业主要有三种杠杆来达到目标成本
1. 简化运营，从生产到分销都引入成本创新
2. 寻求合作伙伴
3. 改变产业的定价模式
❖ 最后就是利益相关人员的接受,雇员,商业伙伴,公众.
❖ 其中关键的挑战是与之开诚布公地讨论为什么采用新创意是必要的。
解释它的好处，让人们对其后果与影响有明确的心理准备，并向人们描述你的公司将如何处理这些影响和后果。
第三部分执行蓝海战略
克服关键组织障碍主要有认知障碍,资源障碍,动力障碍,政治障碍. 首先冲破认知障碍就要做到要打破现状，员工们必须直接面对
运营上最糟糕的问题。要扫除认知障碍，还要让他们亲耳听到最不满意的顾客的心声。关键：启迪人们从内部自觉推动思想上的转变。推动组织自我变革。关键：将改革的努力高度集中。最后就是推倒政治障碍最关键：借天使之力、让魔鬼闭嘴、管理高层要请个谋士。

[经管营销]蓝海战略PPT课件

打败竞争对手甩脱竞争对手
开发现有需求创造和获取新需求
在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍
按差异化或低成本的战略选为同时追求差异化和低成本择协调公司活动的全套系统协调公司活动的全套系统
.
22
“蓝海战略”是什么？
应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场
.
20
竞争战略为何会导致“红海”？
选择有吸引力的产业——战略前提；在既定的产业中建立起有利的位势——三
种战略必居其一但不能夹在中间；在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优
势——将企业的活动与相应的战略匹配。
.
21
两类战略的差异：红海VS蓝海
红海战略蓝海战略
竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间
• 目标聚集战略，包括市场区隔集中、研发集中和产品集中等以集中企业有限的资源于某一产品的较小市场领域内，建立市场生存优势。
.
15
差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。
.
8
蓝海：“所有尚未诞生的市场、未知的市场空间”。
蓝海战略：能打造出一片无人竞争的市场的方法。
未知的市场＝蓝海市场
.
9
蓝海的特点：
新的市场边界新的需求不可预测的高利润增长无成型的竞争规则
.
10
蓝海战略产生的背景
——波特的“竞争战略”
“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）哈佛商学院教授