中国企业的多元化之路
我国企业多元化的经验和教训
我国企业多元化的经验和教训1. 引言说到多元化，大家可能想到的就是那些把生意做得风生水起的企业，像是“小米”，一会儿卖手机，一会儿卖家居，简直是应有尽有，像个大杂烩。
不过，这可不是一条平坦的路，今天咱们就聊聊我国企业在多元化过程中的经验和教训，顺便开个小玩笑，让大家轻松一下。
2. 多元化的优势2.1 风险分散首先，多元化的最大好处就是风险分散。
咱们老话说得好：“不怕一万，就怕万一。
”企业如果只依靠单一的产品，真的是像把鸡蛋放在一个篮子里，搞不好就摔了。
所以，很多企业看到别人做得不错，纷纷开始“盲目跟风”，这也就是为啥有些企业一夜之间就想开个新业务。
2.2 资源整合其次，多元化可以有效整合资源。
比如，一家做食品的公司，如果顺势进入健康饮品领域，借助原有的供应链和品牌效应，简直就像是老虎添翼，立马能让消费者多了一种选择，口碑也随之提升。
这种相辅相成的局面，真是让人感叹“1+1大于2”的魅力。
3. 多元化的教训3.1 盲目扩张不过，人生如戏，戏如人生，多元化也不是一帆风顺。
很多企业在这条路上摔了个狗吃屎，最常见的教训就是盲目扩张。
就像有些人看到别的企业赚得盆满钵满，心里眼红，结果却忘了自己的短板。
比如，有些公司一口气进入十几个新领域，结果发现根本没时间和精力去管理，忙得像个陀螺，最后亏得一塌糊涂。
这不，就有企业因此一蹶不振，真是教训惨痛。
3.2 缺乏市场调研还有一个大忌就是缺乏市场调研。
有的企业看到市场上某个新兴行业火得不要不要的，结果一头扎进去了，等反应过来时才发现，原来那是昙花一现。
市场的风云变化可不是开玩笑的，没做好功课就贸然进入，简直是自投罗网。
就像有人说的：“不怕慢，就怕站。
”站在原地不动的结果就是被别人甩在了身后。
4. 成功的案例4.1 海尔的“海尔品牌”说到成功的多元化案例，海尔可谓是当之无愧的代表。
海尔最开始只是做冰箱的，后来却依托“海尔品牌”这个大旗，逐步进入家电、厨具，甚至还跨界到互联网和智能家居。
中国国有企业未来如何多元化发展
中国国有企业未来如何多元化发展多元化的用工形式主要包括全日制用工、非全日制用工、劳务派遣用工、劳务用工、劳务外包合同工等。
多元化用工给国有企业带来了增添活力、降低用工成本、保障人才供给、提高整体素质等诸多优势，但也给国有企业的劳动关系管理增加了不和谐的音符，以下现象较为普遍：1、同工不同酬是国有企业用工管理的一大顽疾。
因员工身份不同而形成的同工不同酬现象普遍存在，在山东某大型国有企业，劳务派遣驾驶员的月工资是1000元，而合同工的驾驶员月工资达到2800多元。
在我们的咨询案例中，因同工不同酬而造成的员工积极性下降、凝聚力削弱、流动率增加等现象已不是个案。
2、在某些企业身份更成为决定员工发展与福利待遇的决定因素。
南京某国有企业规定，合同制员工享有的培训机会多于派遣员工，而晋升则主要在合同制员工中选拔。
合同制员工能上不能下，能进不能出，造成了非合同制员工缺乏晋升发展机会，加剧了企业人才难留的困境。
3、部分国有企业的用工状态呈现了合同制人员大龄化、低贡献、高收入，其他用工年轻化、高贡献、低收入的状态。
这种不平衡状态，打击了员工的工作热情，由此也产生了工作效率低下、混日子的现象。
4、一些企业为了追求利润，大范围聘用劳务工、派遣工、临时工等，降低劳动报酬等标准，逃避缴纳社会保险的义务；更有甚者将原合同工改为派遣工，以达到降低人工成本的目的。
这种违背劳动法的行为，背离了多元化用工的意义，为企业埋下了诸多的用工风险5、《劳动合同法》的实施使国有企业也面临着更多的挑战：无固定期限合同的规定和违约金的新规定，使年轻的、优秀的、有选择权、有主动权的员工，可以比较自由地流动，留下来的是老、弱、病、残、孕。
在原有劳动关系体制的弊端及《劳动合同法》实施的背景下，国有企业搞活用工，唤起人力资源活力，留住好员工，不能仅仅采用多种用工方式，还必须具有全局观念，根据企业情况，逐步形成适合时代与市场要求的规范的人力资源管理模式。
山东某大型国有企业，具有行业垄断性质，由于员工身份复杂、大锅饭政策等历史原因，造成了严重的人力成本居高不下，但人力资源效能低下、工作效率低下的现象，对此企业制定了长期用工结构规划，对非主营业务、服务性业务进行业务外包，对辅助性岗位聘用派遣员工，在数年内逐步平稳过渡达到岗位收入与社会水平的平衡，并利用绩效考核、内部竞聘、培训、员工职业规划等机制，形成良性人员流动，建成了“能者上、庸者下”的用人政策，基于此的企业文化也已成为吸引人才的重要因素。
中国企业多元化战略分析
精心整理中国企业多元化战略分析进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。
1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，到90年代末期，多元化经营形成高潮。
市场机遇驱动是90年代多元进入21境。
中国企业所处的环境既复杂又特殊，因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。
不同的环境催生的发展战略自然不同，同样的发展战略在不同环境下实施，其成效也往往大相径庭。
本土企业多元化失败究竟是多元化的问题还是其它的因素？西方的发展战略理论究竟适合不适合本土企业？中国的企业应该寻求怎样的发展战略模型？新兴的多元化公司又应该寻找怎样的发展战略？对于中国企业，我们不能以一种简单的甚至不合适的西方理论工具和思想复制了事，而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解和归纳、总结，寻找务实的可执行性根据两者的分析结果和意见进行整合，探索中国企业发展战略管理模型，确保其操作的可行性和实用性，是中国企业管理面临的重要课题。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
根据这四要素，战略规划、战略实施、战略控制和战略修正的研究，并尝试中国健康产业企业战略管理模型。
管理的不断完善就是科学化的过程，这一过程是建立在探索和实践基础上，具有可重复、可验证、可推导论证性，因此对于中国企业研究获取科学方法是极其必要的。
概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
论中国企业多元化战略转型的成功之道
论中国企业多元化战略转型的成功之道绪论市场营销实务中不乏外国企业实行多元化战略转型后，激发企业生命力，从而取得爆炸性发展的成功案例。
而国内一些企业盲目转变管理策略，一味追求多元化扩张反而造成业务缩水的情况也不在少数。
本文冀图通过分析中国企业多元化转型的现状和特征以及成功转型的管理经验，探讨决定多元化战略转型是否成功的根本因素，结合本国国情，总结出适合我国企业多元化战略转型的成功之道多元化发展战略概念《简明社会科学词典》的解释是：“多元化发展战略，也称为多样化发展战略，是资本主义垄断企业将其投资扩展到多个部门的产品生产和服务的经营方式。
”在《辞海》中，多元化发展战略被解释成：（1）企业的一种经营方式，是指产品生产或业务涉及多种领域；（2）农业生产中指主要生产部门同次要部门相结合的经营方式。
《现代经济词典》将多角化解释为一个地区产业（行业）的多样化或一个企业出售产品的多样化。
Ansoff (1958)根据企业产品－市场构成的特定变化划分四种业务成长战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化发展战略。
多元化发展战略不同于其它三种战略，几乎总会导致企业结构发生物理和组织变化，从而与过去业务经验存在独特的差异。
多元化发展战略,是企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。
包括企业为获得最大的经济利益和长期稳定经营而开发有发展潜力的市场或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构。
多元化经营按其内容可分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略。
所谓相关多元化发展战略,就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务,而经营对象仍为原有顾客。
采用这一战略形式,企业主要经营的各种业务之间虽有区别,但有许多关联之处,这种关联具体表现在下述一些方面:共同的技术,共同的人员素质和要求,共同的销售管理,共同的原材料及其供应者,类似的经营方法,相似的管理技术,互为补充的市场销售渠道,交叉的顾客群,等等。
浅述目前国内企业经营状况向多元化进展
浅述目前国内企业经营状况向多元化进展摘要：企业经营状况的好坏与否直接关乎着整个企业的经济利益和社会效益。
当下，国内企业经营状况向多元化趋势发展，我国企业在开展多元化经营的时候，成少败多。
为此本文针对目前国内企业经营状况向多元化进展进行浅述，提出有关意见和建议，望对我国今后企业经营有所借鉴。
关键词：企业经营；多元化；经营状况中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1 国内企业经营状况多元化经营水平低的原因依据目前我国国内企业经营状况，简要的可将我国当前企业多元化经营的状态描述为：数量很多，水平不高；多元化具有普遍性但异质性不多。
我们总结了造成当前国内企业经营状况趋势的主要原因有以下几个方面：第一：企业发展的时间不长。
建国至今也就五十多年，改革开放的时间更是短暂，而一个企业的发展成长更是需要上百年时间的沉淀，我国很多企业除了延续计划经济体制下的很多业务范围，也在进行不断的创新，但是第一大业务依然是过去从事的熟悉业务，换言之，我们企业的多元化经营正处于企业发展成长期初期的探索阶段，因此与国外的百年名牌企业不具有横向的可比性。
第二：企业发展所具有的地域、资源类垄断性。
我国企业从事多元化经营既不是由于原来业务的衰退，也不是企业战略的计划之内，而是企业在某个时间、某个空间内获得一种类似特许权的承诺，企业根本不会衡量、考虑是以自主开发还是合作的方式下收益最大化的问题，很大程度上很多时候都是自主开发，这其实在上面的统计中也得到了论证，房地产业务作为目前很多企业多元化经营的一个选择对象，主要也是因为房地产一般具有高利润和跨区域的进入壁垒的特征。
第三：国家经济发展中的热点、焦点。
关于这个理由也可以说是影响企业多元化外部因素中的产业吸引力因素。
还是以房地产为例，目前房地产是我国企业在进行多元化战略选择中一个非常重要的对象，不论企业原来的业务是制造业、贸易业还是商业企业，在财务资源、土地资源可得性的条件下，均不遗余力地进入房地产开发行列，此点也正可以说明企业多元化经营水平中的普遍性虽高但程度不深，同时也包括了多元化过程中的潜在系统风险因素。
中国企业多元化战略分析
精心整理中国公司多元化战略解析进入 20 世纪 90 年代，中国公司的整体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为 90 年代的主导战略行为。
1992 年后，多元化经营成为上市公司、民营公司的主要战略行为，到 90 年代末期，多元化经营形成高潮。
市场时机驱动是 90 年代多元化经营的主要特点。
作为后发展国家，当时的中国存在好多新的行业和市场。
这些新的行业和市场，由于进入门槛较低，惹起公司不断进入不同样的领域高利润的新行业，多元化自然产生。
进入 21 世纪此后，中国公司多元化经营碰到好多严格责怪，原因是多元化发展战略推行公司大多成少败多。
对于中国公司选择何种战略模式和选择怎样的战略管理思想成为诸多公司家们迷惑和诱惑的问题，管理学家和经济学者也同样面对这一困境。
苦苦考虑后，无论是公司的决策者还是研究学者都不约而同地把目光投向了西方，都希望从现代管理的策源地搜寻成功的案例和成熟理论。
毫无疑问，西方的管理理论和管理经验都是目前生界最为成熟和完满的，但西方的现有的先进的理论和经验能否成功移植到中国，各方态度不尽同样。
中国公司所处的环境既复杂又特别，因此中国公司的战略实践行为也显现出复杂性和特别性。
不同样的环境催生的发展战略自然不同样，同样的发展战略在不同样环境下推行，其见效也经常天地之别。
当地公司多元化失败终归是多元化的问题还是其他的要素？西方的发展战略理论终归合适不合适当地公司？中国的公司应该追求怎样的发展战略模型？新兴的多元化公司又应该搜寻怎样的发展战略？对于中国公司，我们不能够以一种简单的甚至不合适的西方理论工具和思想复制了事，而是应该从多个视角、运用不同样方法进行理解和归纳、总结，搜追务实的可执行性的发展战略。
经过对目前战略管理理论的察看，其研究的方法主若是定性方法，包括案例方法、比较方法。
战略管理中的定量研究方法主若是统计解析。
从战略管理理论的发展看，定性方法和定量方法的结合也是形成完满的战略管理理论的有效路子。
中国企业多元化战略成功之道
中国企业多元化战略转型的成功之道通过对中国企业多元化战略转型出现的问题以及原因分析，借鉴国内成功企业的经验，可以总结出中国企业多元化战略转型的成功之道是：一、加强培育企业核心竞争力。
企业在现有资本结构的基础上，通过对内部资源的调整（包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构和提高管理能力等）把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。
多元化经营成功的前提条件是：主营业务的充分发展及企业核心竞争力的形成。
企业多元化发展必须与其核心能力紧密联系，并以培育新的核心竞争力为中心，建立发展企业的竞争优势，以确保企业长期稳定的可持续发展。
二、企业多元化经营进入的新领域，应当以其战略关联产业为主攻目标。
与原有业务领域战略关联程度的高低，是确定多元化方向的主要依据。
企业应该围绕主营业务，实施相关多元化战略，通过多元化经营，拓展企业的业务范围和经营规模，为可持续发展奠定坚实基础。
三、把握好多元化经营的市场准入时机非常重要。
企业应综合考虑拟进入产业的发展势态，及企业核心竞争力这两个因素，并在两者之间寻找最佳切入点。
一般而言，伴随着经济的快速增长，产业结构会发生剧烈的变化。
如果企业能够把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，抢先进入新兴产业，企业就会具有美好的前景。
四、企业的多元化发展应当把握好节奏，形成合理的业务结构，避免冒进。
在经营资源有限的情况下，再好的多元化战略也会被过快的推进速度所摧毁。
企业应当先集中力量培养核心能力及主营业务，在发展到一定程度后，再考虑进行多元化经营。
并且对于新进入的产业或新开发的产品，均应将其培养到形成了一定的产业优势和市场优势，确立了稳固的竞争地位后，再考虑进军其它领域。
五、企业在多元化经营过程中应加强横向统一管理。
多元化经营使组织面临新的环境、目标、对象和任务。
在一个产业中取得的经验和技能，通常很难成功地转移到另一个产业。
这就需要企业管理层具有较强的应变能力和管理能力，能够及时调整管理机构，创造新型组织制度，驾驭新的业务经营局面，掌握不同的管理方法进行“权变管理”，并加强新老业务在资金、人才、机构等方面的协调与控制，使企业或集团各业务单元成为协调发展的有机整体。
企业如何走多元化发展之路
二 、 业 多 元 化 经 营 潜 藏 的 风 险 企 １片面扩 张 。在部 分 企 业 领 导人 中存 在 着 这 样 的认 识 ： 司数 目 ． 公
优势 ， 外部 市场 内部 化 ， 助 先 进 的 经 营 管理 手 段 ， 调 企 业 内部 资 使 借 协 源流动 与配置 ， 避免 市场不 完全 性 对企业 经 营 的影 响 ， 强企 业 应对 国 增 内外市场 竞争 的 能 力 。然 而 ， 多 元 化 的经 营实 践 中 ， 败 者 大 有 人 在 失 在， 于是 ， 有人把 企业 经 营失 败 归 咎 于 多元 化 经 营 ， 为 多元 化经 营 是 认 导致 失败 的罪 魁祸首 。事实 上 ， 元化 策 略 和其 他经 营策 略 一样 ， 仅 多 仅 是企 业求生存 求发 展 的指 导思想 ， 并不 是 企 业 走 向成 功 的保 证 。对 于
险。
何 获取这些 好处 ？ 明确认 识 在 充 分 利用 这 些 好处 的 同时 ， 要 时 刻 警 还 惕， 防止那些 对企 业 经营 不 利 的 问题 出现 。这 是 企 业 多 样化 经 营 成 功 与 否的关键 所在 ， 也是 企业 最为关 注 的问题之 。
一
、
企 业多 元化经 营的优 势
维普资讯
● 企 业 研 究
《 经济师｝ ０ ２年第 ９ ２０ 期
场 寿 命 ， 而 为 企 业 源 源 不 断 带 来 利 润 ， 企 业 从 使 长期 拥有 市 场。 当 今跨 国 公 司 蓬 勃 发 展 ， 最 其
成 功 、 值得 各 国企 业 借 鉴 的可 取 之处 ， 利用 也 是 内部 贸易 ， 转让 无形 资 产 ， 大 限度 地 发 挥无 形 最 资产 的使 用价 值 。 ４增 强 公 司 在 市 场 上 的 竞 争 地 位 和 影 响 力 ， 现企 业利 益 的 最 大化 。集 团 化经 营企 业 ， 实 可 以充分 利 用现 有 资 源 （ 形 和无 形 ） 有 效 协 有 ， 调 生产经 营 各方 面 的关 系 ， 对 集 团 企业 最 为 以 有 利 的 价 格 ， 织 生 产 和 销 售 ， 利 于 企 业 总 体 组 有 ● 魏兆连 韦 明 目标 的 实 现 。 应 当清 楚 ， 元 化 经 营 并 不 是 包 治经 营 百 多 病 的灵 丹妙 药 ， 元 化经 营 犹 如 一把 双 刃 剑 ， 多 运 用得 当可 以 为企业 经 营 带来 便 利 ， 得 发 展 ； 求 运 用不 当则 会 给 企 业 带 来 伤 害 ， 去 或 错 过 发 展 失 摘 要 ： 实行 多元 化 经 营 是 企 业 由 小 到 大 、 弱 到 强 、 后 发 展 成 由 最 的机遇 。这需 要 企业在 多元 化经 营过 程 中 ， 不断 调 适 经 营策 略 ， 利 避 趋 为颇 具 实 力 的 企 业 集 团 的 必 由之 路 。 但 并 不 是 所 有 企 业 都 能 实 现 成 功
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中国企业的多元化之路一、如何理解多元化（一）多元化经营概念的提出多元化经营在实践中又叫多角化经营。
作为一个企业发展战略研究的普遍概念，最早是在1950年，由美国学者安索夫在其对企业战略的研究过程中提出来的。
当时安索夫建立这一概念，主要是针对企业经营的产品种类和数量而言的。
遵循安索夫的思路，美国另一学者彭罗斯（E.Penrose）指出：“任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。
”美国第一个以数量分析为基础研究企业多元化经营问题的学者戈特（Gort）指出：“多元化可以定义为单个企业服务的市场异质性的增加”。
钱德勒（A.D.ChandlerJr.）通过对杜邦公司成长的研究指出：“多元化经营是企业最终产品线的增加”。
1974年，罗美尔特（RichardP.Rumelt）对企业多元化经营的研究是西方关于企业多元化经营研究的顶峰，他认为，并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义或度量，因此，不同的研究者会根据其研究目的来给多元化下定义。
罗美尔特在钱德勒研究的基础上将多元化战略的概念定义为：1、企业本身具有多元化的性质；2、通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
（二）多元化经营的种类利格列（Wrigley）是最早对企业多元化从战略管理角度进行分类的学者。
1967年，在钱德勒研究的基础上，利格列对《财富》杂志500家企业进行了实证研究，将随机抽取的100家企业分为四类：1、没有多元化的企业（单一产品型企业）；2、主要从事单一业务，但已实施了较低程度的多元化的企业（主导产品型企业）；3、广泛进入新的领域，但这些领域在技术和市场方面与企业主导业务相关的企业（相关产品型企业）；4、没有考虑这种关系的多元化的企业（产品不相关型企业）。
他特别提出主导产品型企业的销售中，70％以上要来源于某一单一产品领域。
这一比例的提出是他的首创，他将其命名为专业化比例（SpecializationRatio，SR），即企业中最大产品业务的年销售额占企业年销售总额的比重。
由于企业的各项业务之间难以区分，罗美尔特（Rumelt）在利格列的基础上，提出了三个指标作为企业分类的标准，即：1、专业化比率（theSpecializationRatio，SR）2、相关性比率（theRelatedRatio，PR）3、垂直一体化比率（theVerticalRatio，VR）专业化比率（SR）与利格列的相似，是指一年中企业最大的单独业务占企业销售总收入的比重。
相关性比例（RR）则是指一年中，企业最大的相关业务组的销售收入占企业销售总收入的比重。
垂直一体化比率（VR）是在企业一年的销售总收入中，制造一体化过程中所有的初级产品、副产品、中间产品和最终产品的销售收入所占的比重。
罗美尔特Rumelt根据经营活动的相关性把公司分为四种类型：1、单一业务公司（SingleBusiness），即95％以上的经营收入来自单一产品或服务；2、主导业务公司（DominantBusiness），即70％～95％的经营收入来自主导产品或服务；3、相关业务公司（RelatedBusiness），即主导产品或服务收入的比例低于70％，同时与其他业务相关，业务相关性主要是指企业的各项业务活动在产品组合、技术、工艺、顾客等方面的关联程度；4、不相关业务公司（UnrelatedBusiness），即主导产品或服务收入的比例低于70％，并且其他业务与主导业务没有多少相关性，因而各业务领域不能实现经营资源共享和营销渠道共用。
对于罗美尔特的分类，卡彭等人作了进一步发展。
他们根据市场专业化程度对多元化企业进行重新分类，分类指标采用专业化比例（SpecializationRatio，SR）、市场分类比例（CategoryRatio，CR）和产品比例（ProductRatio，PR）。
这种分类虽然弥补了罗美尔特分类忽视市场因素的缺陷，但其对于市场的区分过于粗略，只将市场分为消费品市场和工业市场，而且有些业务很难界定是属于消费品或是工业品，这就使得其分析结果的有效性受到很大限制。
（三）多元化经营的动因多元化经营的动因主要有两个方面：第一是资源共享，如果企业的一些资源如技术、管理、品牌、渠道、设备具备多个业务的共享并能带来更大的资源利用效率，足以抵消由此带来的管理成本的上升，就可以实施多元化战略。
第二是核心能力转移，如果企业在某一领域积累的管理、知识、经验、技术及品牌效应可以转移到另一个业务领域，并且这种综合能力和竞争对手相比具有比较优势，就可以向另外的领域扩展。
除了这两种多元化的驱动因素之外，还有一些因素会驱使企业向多元化发展：1、增加资金利用效率。
如果企业的专业化业务在资金使用上存在着较大的波动性（比如生产具有季节性的产品），为提高资金的利用效率，减少主导业务经营淡季时的资金闲置，企业就可以开拓另外一种业务以平衡资金使用。
2、平衡业务波动幅度。
每一种业务都会出现波峰波谷，有高低起落，如果企业只经营单一业务，企业的效益受业务波动的影响就会比较大。
在这种情况下，企业可以选择具有与这一业务具有互补性的其他业务，使得企业整体经营波动曲线变得相对平稳一点。
3、分散风险。
这就是“不把所有鸡蛋放到一个篮子里面”的思维。
如果企业的业务领域风险比较大，企业可以选择几种风险业务组合，或者风险性高的业务和风险性低的业务进行组合，避免企业因为业务风险而陷入绝境，即“对冲不确定性”。
4、收割剩余收益（火车头模式）。
就是企业主导业务的配套业务如果达到一定规模，并且外包后所获利润比较高，企业就可以把剩余收益留给自己。
这是一种火车头模式，因为配套业务的好坏都要取决于主导业务的经营情况，一旦主营业务出现问题，其他的业务也会跟着萎靡。
5、匹配竞争对手。
如果企业的竞争对手是多元化经营的企业，竞争对手就可能会利用多种业务之间的转移支持来增加其竞争优势。
那么本企业可以选择和对手针锋相对的业务范围，增加实施对竞争对手的竞争和报复能力。
6、转移竞争领域。
当企业希望到一个新的领域发展的时候，就会形成新老业务之间的交替发展链条，形成一段周期内的多元化经营模式。
BCG矩阵实际上形成的就是这样一个动态模式，把企业的业务分为明星业务、金牛业务、瘦狗业务和问题业务。
依照这种模式，企业必须同时建立三个层面的业务：在第一层面发展和保有核心业务；在第二层面建立新业务；在第三层面选择企业长远发展的新生业务。
一旦核心业务进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的最基本方法。
7、探索新的市场空间。
这和转移竞争领域不同，企业为了探索新的市场空间，可能会在很多领域有限度的投入，从而保持对多个领域的敏感判断，一旦某一领域出现增长和进入机会的时候，不会被挡在大门之外。
反之，当某一领域出现经营危机时，又可及时退出而不伤及企业总体经营战略。
8、机会收益。
就是当出现一个可以快速收割而回报比较有保证的机会的时候，企业可能会短暂进入某一领域，在流动中增加资金的利用效率。
9、布局型多元化。
企业为了跟踪市场融合的多个领域，就需要在尚未融合到一起的多个业务上多点布局，从而当市场融合为一体的时候能够占据优势。
10、扩张型多元化。
为了扩大企业规模，当单一业务不足以支撑企业规模的时候，企业就需要向其他业务扩展。
（四）多元化经营的风险关于企业战略性风险的研究，西方学者主要从两个方面进行，一方面是研究风险与回报的关系，以及风险与管理者的风险态度的关系；另一方面是研究战略与风险——回报绩效之间的关系。
1980年，鲍曼（Bowman）在对企业怎样通过战略调整实施风险和收益的最优组合的实证研究中发现，并不像经济学和财务分析通常所说的，即高回报与高风险相连，而低风险只与低回报相连，有些企业通过实施适当的战略，能够实现高回报和低风险的良好结合，这一结论被称为“鲍曼之谜”。
1989年，张和汤姆斯（Y.Chang，H.Thomas1989）在关于多元化战略对风险——回报绩效的影响的研究中，利用罗美尔特关于多元化战略的分类，采用回归分析模型，分析风险、回报及多元化战略之间的关系，他们在研究中证实：1、多元化企业的风险与其产品市场的风险正相关；2、多元化企业的风险与企业规模负相关；3、多元化企业的风险与企业运作的业务数量负相关；4、多元化企业的回报与其产品市场的回报正相关；5、多元化企业的回报与企业规模正相关；6、风险与回报之间存在U型曲线关系。
从西方学者的研究来看，多元化战略与企业经营风险有密切的关系，但这种关系是很复杂的。
企业实施多元化战略既能化解部分经营风险，但同时也会增加另外的风险。
多元化经营的类型不同，企业经历的经营风险也不相同。
从投资组合的观点来看，相关型多元化？？的资源能力得到较充分的利用，企业在分散风险的同时新增风险较小，企业取得较好的收益绩效，成功的回报会增强企业家经营企业和驾驭风险的信心和能力，促使企业家采取更加积极的经营行为，使企业得到更快成长，企业规模的扩大又能进一步增强企业的抗风险能力，这种良性循环最终使企业实现低风险、高收益的经营效果，即风险和收益负相关；不相关多元化能使企业实现降低风险的业务组合，但是不相关的产业之间经营的较大差异性使得企业难以综合利用原有的经营能力，这种差异性还要求企业具有与原有业务不同的技术开发模式、市场开发模式和企业管理模式等，企业新经营能力的建立又常常受到原有经营理念的限制，从而导致企业能力的发展跟不上业务发展的需要，导致企业经营的低绩效。
低绩效的持续会损害企业整体实力，降低企业的市场价值，进而降低企业的市场信誉和企业的财务指标，增加企业的经营困难和经营风险。
由此可见，企业通过多元化经营化解风险涉及多元化业务的市场相关性和运作过程的相关性，多元化业务的市场相关性与企业经营的市场风险成反向关系；多元化业务的市场相关性与企业经营的市场风险成反向关系；多元化业务经营过程的相关性与多元化经营的风险之间亦是反向关系。
而市场相关性和经营过程的相关性似乎是一对矛盾，通常，市场相关性小的业务之间，经营过程的相关性也越小，反之亦然。
因此，多元化经营的风险大小在于通过市场分散风险和通过经营过程减小风险之间的比较，这种比较最终决定了多元化经营是降低了企业经营风险，还是增加了企业经营风险。
二、中国企业多元化的误区（一）中国企业为什么偏爱多元化中国规模较大的企业，大多是以多元化经营为主，比如华人首富李嘉诚的长江实业，其业务就涉及港口、房地产、零售、通信等多个行业。
大陆也有许多企业发展到一定程度后，普遍会逐渐涉足多个业务领域。
之欧美企业多元化管理时期的企业模式，中国企业的多元化表现出明显的“贪大求洋”特色，如业务跨度更大，业务之间的协同性、一致性比较弱，甚至一些企业走到了为多元化而多元化的死胡同，“巨人集团”由搞打印软件起家，最后崩溃于房地产，就是这种盲目多元化的典型。