企业战略模式选择
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增加新的与原业务不相关的产品或服务
24
2. 企业采用多角化战略的动因
内在动机
(1)纠正企业目标差距 (2)挖掘企业内部资源潜力 (3) 实现企业规模经济 (4)转移竞争能力 (5)企业重建
25
外部原因
(1)产品需求趋向停滞 (2)市场的集中程度 (3)需求的不确定性
26
高层管理者的个人动机
个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。
22
（五）多角化经营战略
多角化战略，又称多种经营战略， 是指企业在新产品领域和新的市场 领域形成的战略，即企业同时生产 和提供两种或两种以上基本经济用 途不同的产品或劳务面向市场的战 略。
23
1. 多角化战略的一种分类方法
（1）同心型多元化 增加新的但与原业务相关的产品或服务。 （2）水平型多元化（联合型多元化） 为现有用户增加新的不相关的产品或服务 （3）复合型多元化（综合型多元化）
1. 无变化战略 2. 维持利润战略 3. 暂停战略 4. 谨慎战略
5
2. 采用稳定型战略的原因
企业目前的经营状况良好 ； 企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险； 操作简便，不费力； 经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已
有成果，并获得喘息的机会； 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的
11
（二）发展型战略的类型
1、集中性成长战略 2、多角化经营战略 3、一体化战略 4、公司合并战略 5、合资经营战略 6、国际化经营战略 7、国际战略联盟
12
（三）集中性成长战略
市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略
13
产品－市场多元化矩阵
14
1.市场渗透战略
决策依据：销售量＝产品使用人数×每 个人的使用频数
30
（一）购并战略的基本类型
1. 从行业角度划分
横向合并 纵向合并 混合合并
31
2. 按兼并前后主体资格划分
公司合并（Consolidation）： A1+A2=A3
公司兼并（Merger or Take-over）： A+B=C
往往不如“小而专”。 难于协调：内部价格问题。 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己
拥有的原材料生产能力。 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。 占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。 管理复杂：需要的管理知识增加。
21
案例从一家制药厂购买包装
甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威 市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代 企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建 了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武 威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加 快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩 的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区 内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的 皇台大厦也已在武威市拔地而起。
设计策略如下： 第一：转向非使用人 第二：扩大产品使用人的使用频数 第三：增加使用量 第四：增加产品新用途 第五：增加产品新的特性
15
2.市场开发战略
关键在于分析特定地区消费者的消费层次、消费 类型、消费习俗、消费特点等。
（1）市场开发 （2）在新市场寻找潜在的用户 （3）考虑增加新的销售渠道
案例： 康佳集团开发北京郊区农村彩电市场
27
多角化的风险
过度多角化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失
控
28
多角化的方向
行大 业 吸中
引
小
力
优先 优先 有选择 优先 有选择 不考虑 有选择 不考虑 不考虑
高
中
低
行业相关性
29
三、企业购并战略
企业并购是指一个企业通过购买另一个
企业全部或部分的资产或产权，从而控 制、影响被并购的企业，以增强企业竞 争优势、实现企业经营目标的行为。
影响，减少企业生产经营停顿的风险，提高服务质量
和产品性能从而提高差别化程度增强其差别化竞争优
势
•横向：企业可以迅速扩张，可以获得规模经济的好处， 可以提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率，增强
企业实力及抵御市场竞争力量的能力
20
战略风险
风险增大：增加了企业运营的风险。 效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”
18
一体化战略（制造企业为例）
19
一体化成长战略的优点
•前向：提高企业生产经营活动的深度，协助原材料半 成品生产商摆脱经营困难转向更为宽松有序的市场，
协助最终产品厂商节约成本、提高销售效率、加强品
牌形象的树立和保护、提高收益水平
•后向：使企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应 以降低产品生产成本，帮助企业摆脱供应商的控制和
抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略
9
2. 采用紧缩型战略的原因
退出前景不佳的经营领域 突出主营业务 进入新的业务领域 改善财务状况
10
二、发展型战略
（一）采用发展型战略的公司所表现出来的特征 1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往 它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利 润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。
16
3.产品开发战略
关键在于分析消费者的产品需求层次、 需求类型、需求特点等。
案例： 海尔集团开发多功能洗“衣” 机
17
（四）一体化成长战略
企业充分利用自身在产品（业务）的生产、 技术、市场等方面的优势，沿着其产品 （业务）生产经营链条的纵横向，不断扩 大其业务经营的深度和广度来扩大经营规 模，提高其收入和利润水平，使企业得到 发展壮大，包括前向、后向、双向、横向 四种具体形式。
第三篇 战略模式选择
第六章 企业总体战略
1
教学内容要点
企业总体战略 发展型战略
购并战略 跨国经营战略 战略联盟
2
一、企业总体战略
稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略
3
（一）稳定型战略
稳定性战略也叫维持性战略，是指企业
基本在原有战略的基础上保持稳定，不 在战略上进行大幅度的调整。
4
1. 类 型
机会； 企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现
行战略，以免造成不必要Байду номын сангаас动荡。
6
（二）发展型战略
发展型战略是一种使企业在现有的
战略基础水平上向更高一级的目标 发展的战略。
7
（三）紧缩型战略
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营
领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战 略起点较大的一种经营战略。
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1.类型
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2. 企业采用多角化战略的动因
内在动机
(1)纠正企业目标差距 (2)挖掘企业内部资源潜力 (3) 实现企业规模经济 (4)转移竞争能力 (5)企业重建
25
外部原因
(1)产品需求趋向停滞 (2)市场的集中程度 (3)需求的不确定性
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高层管理者的个人动机
个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。
22
（五）多角化经营战略
多角化战略，又称多种经营战略， 是指企业在新产品领域和新的市场 领域形成的战略，即企业同时生产 和提供两种或两种以上基本经济用 途不同的产品或劳务面向市场的战 略。
23
1. 多角化战略的一种分类方法
（1）同心型多元化 增加新的但与原业务相关的产品或服务。 （2）水平型多元化（联合型多元化） 为现有用户增加新的不相关的产品或服务 （3）复合型多元化（综合型多元化）
1. 无变化战略 2. 维持利润战略 3. 暂停战略 4. 谨慎战略
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2. 采用稳定型战略的原因
企业目前的经营状况良好 ； 企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险； 操作简便，不费力； 经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已
有成果，并获得喘息的机会； 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的
11
（二）发展型战略的类型
1、集中性成长战略 2、多角化经营战略 3、一体化战略 4、公司合并战略 5、合资经营战略 6、国际化经营战略 7、国际战略联盟
12
（三）集中性成长战略
市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略
13
产品－市场多元化矩阵
14
1.市场渗透战略
决策依据：销售量＝产品使用人数×每 个人的使用频数
30
（一）购并战略的基本类型
1. 从行业角度划分
横向合并 纵向合并 混合合并
31
2. 按兼并前后主体资格划分
公司合并（Consolidation）： A1+A2=A3
公司兼并（Merger or Take-over）： A+B=C
往往不如“小而专”。 难于协调：内部价格问题。 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己
拥有的原材料生产能力。 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。 占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。 管理复杂：需要的管理知识增加。
21
案例从一家制药厂购买包装
甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威 市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代 企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建 了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武 威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加 快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩 的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区 内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的 皇台大厦也已在武威市拔地而起。
设计策略如下： 第一：转向非使用人 第二：扩大产品使用人的使用频数 第三：增加使用量 第四：增加产品新用途 第五：增加产品新的特性
15
2.市场开发战略
关键在于分析特定地区消费者的消费层次、消费 类型、消费习俗、消费特点等。
（1）市场开发 （2）在新市场寻找潜在的用户 （3）考虑增加新的销售渠道
案例： 康佳集团开发北京郊区农村彩电市场
27
多角化的风险
过度多角化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失
控
28
多角化的方向
行大 业 吸中
引
小
力
优先 优先 有选择 优先 有选择 不考虑 有选择 不考虑 不考虑
高
中
低
行业相关性
29
三、企业购并战略
企业并购是指一个企业通过购买另一个
企业全部或部分的资产或产权，从而控 制、影响被并购的企业，以增强企业竞 争优势、实现企业经营目标的行为。
影响，减少企业生产经营停顿的风险，提高服务质量
和产品性能从而提高差别化程度增强其差别化竞争优
势
•横向：企业可以迅速扩张，可以获得规模经济的好处， 可以提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率，增强
企业实力及抵御市场竞争力量的能力
20
战略风险
风险增大：增加了企业运营的风险。 效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”
18
一体化战略（制造企业为例）
19
一体化成长战略的优点
•前向：提高企业生产经营活动的深度，协助原材料半 成品生产商摆脱经营困难转向更为宽松有序的市场，
协助最终产品厂商节约成本、提高销售效率、加强品
牌形象的树立和保护、提高收益水平
•后向：使企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应 以降低产品生产成本，帮助企业摆脱供应商的控制和
抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略
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2. 采用紧缩型战略的原因
退出前景不佳的经营领域 突出主营业务 进入新的业务领域 改善财务状况
10
二、发展型战略
（一）采用发展型战略的公司所表现出来的特征 1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往 它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利 润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。
16
3.产品开发战略
关键在于分析消费者的产品需求层次、 需求类型、需求特点等。
案例： 海尔集团开发多功能洗“衣” 机
17
（四）一体化成长战略
企业充分利用自身在产品（业务）的生产、 技术、市场等方面的优势，沿着其产品 （业务）生产经营链条的纵横向，不断扩 大其业务经营的深度和广度来扩大经营规 模，提高其收入和利润水平，使企业得到 发展壮大，包括前向、后向、双向、横向 四种具体形式。
第三篇 战略模式选择
第六章 企业总体战略
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教学内容要点
企业总体战略 发展型战略
购并战略 跨国经营战略 战略联盟
2
一、企业总体战略
稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略
3
（一）稳定型战略
稳定性战略也叫维持性战略，是指企业
基本在原有战略的基础上保持稳定，不 在战略上进行大幅度的调整。
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1. 类 型
机会； 企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现
行战略，以免造成不必要Байду номын сангаас动荡。
6
（二）发展型战略
发展型战略是一种使企业在现有的
战略基础水平上向更高一级的目标 发展的战略。
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（三）紧缩型战略
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营
领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战 略起点较大的一种经营战略。
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1.类型