战略联盟的理论与实践
战略联盟的实践与管理
战略联盟的实践与管理当今时代，企业间的合作越来越受到重视，而战略联盟是其中的一种常见形式。
战略联盟可以使企业摆脱竞争对手的困扰，通过合作达到创新发展的目的。
但是，战略联盟也需要管理，否则将出现各种问题，并阻碍合作的推进。
一、战略联盟的实践战略联盟是指两个或多个企业在共同利益和彼此互补的基础上，共同进行一定的合作关系和协作。
战略联盟主要形式有股权联盟、技术联盟、市场联盟、产业联盟等。
战略联盟的实践可以从以下方面进行探讨。
首先，战略联盟可以使企业共同享受资源，互利互惠。
例如，同行业的企业可以共同合作开发新产品或者新市场，通过共同的资源和技术进行创新和发展。
其次，战略联盟可以帮助企业拓展市场。
战略联盟的合作企业可以利用各自的渠道和品牌优势，共同拓展市场，开发新的用户群。
再次，战略联盟可以降低企业的成本和风险。
合作企业可以共同利用资源和技术，降低成本风险，从而实现共赢。
总之，战略联盟是企业发展和合作的一种重要方式，可以促进合作企业的发展和进步。
二、战略联盟的管理战略联盟在实践中需要管理，以确保各个合作企业的利益得到保障。
战略联盟的管理包括以下几个方面的内容。
1. 战略联盟的目标和流程的清晰化首先，要明确联盟的目标，也就是联盟的共同愿景和使命。
同时，需要制定联盟的流程，确保联盟的运营和管理规范化。
2. 资源和风险的共享与分配其次，需要确保资源和风险的共享和分配。
资源和风险的共享需要在合同中明确，避免其它问题的出现。
并要对每个合作企业在联盟中的投入和收益进行明确规定，以确保各个合作企业的权益得到保障。
3. 沟通和协调战略联盟需要的沟通和协调的合作方式，不能没有一定的沟通和信任，相互配合、相互协调才能达到联盟的目标。
需要建立和完善各项协调机制，制定沟通规范等方式来保障联盟运行的顺畅。
4. 联盟的风险评估战略联盟关系不是非常稳定的，需要时刻关注风险，采取相应措施来应对风险。
联盟的风险评估和风险控制非常重要，必须完全考虑好这一方面，以确保联盟不出大问题。
论企业战略联盟
一、导言（一）写作背景经济的全球化和技术的迅速变革，使得国际竞争日益激化和复杂。
任何公司不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。
战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织，应运而生。
特不是90年代后大量兴起，同时也开始逐步改变世界的经营环境。
使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争，而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作，各集团相互竞争的局面。
随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时，另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。
因此我们在研究现代企业制度，为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略治理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟，增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。
目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。
比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。
但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级时期，对战略联盟尚不专门重视，尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它缘故不能达到预期的效果。
针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章，旨在于关心我国企业加深对战略联盟的了解和认识，促进我国企业战略联盟进展，并提高我国企业对内对外的合作水平。
（二）研究现状对战略联盟的研究，要紧能够从以下三个方面得以展开，首先能够从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、托付代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等）的研究成果，从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究；其次能够从治理学的角度对企业联盟的内部治理与协调展开研究，能够讲企业联盟是一种极难治理的组织形式，因为联盟中各盟员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决；第三要对与企业联盟相“配套”的社会环境展开研究，包括对可控环境（如政府的政策、法规、制度以及有关的“软件”和“硬件”等）与不可控环境（如市场和技术的风险、挑战与机遇等）的研究。
第六章战略联盟
1.提升企业的竞争力 2.获得规模经济 3.分担风险与成本 4.低成本进入新市场 5.挑战大企业病
间接动因
1.组织学习理论解释 2.基于资源的联盟动因解释 3.战略缺口假说的联盟动因 解释 4.价值链解释
企业组建战略联盟的原因
组建战略联盟的原因
获得技术能力和制造能力 进入特定市场 降低财务风险
盟内注入各种优势;共同开发新产品； 3. 生产营销协议：通过制定协议;共同生产和销售某一产品;这种协议并不给联盟
内各成员带来资产 组织结构和管理方式的变化;仅仅通过协议规定合作项目 完 成时间等内容 成员之间仍然保持着各自的独立性;甚至在协议之外仍然相互竞 争； 4. 产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系;多见于高科技产业中 主 要是指借助契约建立的;不涉及股权参与的合伙形式;以联合研究开发和联合市 场行动最为普遍 最常见的形式包括:双边契约型战略联盟和单边契约型战略联 盟 管理的复杂性 由于战略联盟成员之间关系的不正式;联盟各方的协调管理存在 较大的不确定性 参与战略联盟的企业;最终体现了权力派生于知识;最终生产经 营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑的企业制度
3. 技术先进——参与联盟的企业在不同专业领域拥有卓越的技术;可以使产 品迅速达到世界一流水平 ；
4. 运作高效——战略联盟的实力;单个企业是无法比拟的;它可以综合各方面 的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务;具有提升企业竞争 力;分担风险 防止过度竞争;扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能
可避开这些问题
企业对联盟的控制力差;松散 的组织缺乏稳定性和长远利 益;联盟内成员之间沟通不充 分;组织效率低
股权式战略联盟
对等占有型战略联盟 是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能;双
论战略联盟理论及企业联盟策略选择(一)
论战略联盟理论及企业联盟策略选择(一)论文关键词：战略联盟企业策略论文内容摘要：本文在对战略联盟相关理论综述评析的基础上，从单个企业的角度，探讨了相应的企业策略，以及企业建立战略联盟或参与联盟运作的一般程式。
上世纪中后期以来，西方企业开始对企业竞争关系进行战略性调整，战略联盟作为一种组织创新，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。
战略联盟理论综述（一）战略联盟概念的界定关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义。
迈克尔．E．波特（1985）认为，联盟是和其它企业长期结盟，但不是完全的合并。
联盟是指同盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。
蒂斯（1992）把战略联盟定义为两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承认和信任为特征的合作活动。
Stuart、Toby．E(1998)等学者认为战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。
各类定义的共性特征包括：组织的松散性：参与联盟的企业数量常常在两个及两个以上，联盟企业之间是一种合作伙伴关系，既超越一般的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，在密切合作的同时保持着各自企业的独立性与平等性；目标的多样性；合作的互利性：基本上是相互利用、提升竞争能力的合作伙伴关系，希望通过合作获取大于各自“独立”或“对立”行为所获取的利益；竞争的根本性：“合作”是为了更好地竞争，联盟企业之间的合作不一定是全方位的，合作常常是在一个约定的领域内进行的；战略的长期性：是一种旨在为企业创造长期竞争优势，属于公司层面战略的长期性安排。
（二）战略联盟形成与演化的原因1.交易费用观。
科斯在《企业的性质》一文中首先提出了“交易成本”的概念。
他认为“市场的运作是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威(一个企业家)来支配这些资源，一定的交易成本就可以得到节省，此外企业内部还存在组织费用。
战略联盟理论及应用研究
战略联盟理论及应用研究作者：张永安王晓光来源：《经济师》2008年第02期摘要：战略联盟是一种由多个子系统组成的复杂系统，不同学者对其进行了多方面的研究。
现有学者大都对战略联盟的几种主流观点进行分类讨论，但缺少对该理论发展历程的梳理。
文章将从发展历程角度回顾和评述国内外战略联盟理论，并进一步探讨其可能的发展新趋势。
关键词：战略管理联盟类型风险成本控制中图分类号：F014.1文献标识码：A文章编号：1004-4914（2008）02-038-02一、战略联盟理论演进战略联盟的概念最早由美国DEC公司前总裁J Hopland和管理学家R•Nigel提出，目前学术界还没有统一认识。
Culpan认为战略联盟是公司之间为追求共同的战略目标签订多种合作安排协议，包括许可证、合资、R&D联盟等；Gulati将战略联盟定义为企业间交换、共享或共同开发新产品或服务的自发性活动；波特的观点颇具代表性，他认为“企业之间达成的既超出正常交易，却又达不到合并程度的长期协议。
”一般认为，战略联盟是指两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，出于对整个市场的预期及企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源的战略目标，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。
首先在战略理论中提出联盟思想的是Williamson。
他指出，当不确定性、交易频率和资产专用性较低时，市场是有效的协调手段；而当这三个变量较高时，企业就会出现；处于这两者之间的是双边、多边和杂交的中间边际组织状态。
T.T.Tyejee和G.E.Osland等人提出用“战略缺口”假设来解释企业战略联盟。
他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自我资源和能力所能达到的目标间存在着一个战略缺口，而战略缺口在一定程度上限制了企业内部扩张型的发展，在客观上要求企业走战略联盟的道路。
论企业战略联盟
论企业战略联盟一、本文概述随着全球化经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，企业之间的战略联盟已逐渐成为企业获取竞争优势、实现持续发展的重要手段。
本文旨在深入探讨企业战略联盟的内涵、形成机制、影响因素以及其实践应用，以期为企业制定有效的战略联盟策略提供参考和借鉴。
本文将首先对企业战略联盟的概念进行界定，明确其内涵和特点。
接着，从理论层面分析战略联盟的形成机制，探讨企业在何种情况下会选择建立战略联盟，以及战略联盟如何影响企业的竞争力和绩效。
在此基础上，本文将进一步研究影响战略联盟成功的关键因素，包括合作伙伴选择、联盟治理结构、文化融合等方面。
结合具体案例，对企业战略联盟的实践应用进行分析和总结，为企业实施战略联盟提供有益的启示和建议。
通过本文的研究，旨在为企业决策者提供一个全面、系统的视角，以更好地理解战略联盟的重要性和复杂性，从而制定出符合企业自身特点和发展需求的战略联盟策略。
本文也希望为学术界提供有益的参考，推动企业战略联盟领域的研究不断深入和发展。
二、战略联盟的类型与形成动机战略联盟是企业间为了共同的目标和利益，通过共享资源、技术、市场等方式形成的长期合作关系。
这种合作关系的类型多样，动机复杂，对于企业的发展和市场竞争具有重要意义。
战略联盟的类型主要可以分为以下几类：一是研发联盟，企业间通过共享研发资源，共同开发新技术或新产品，以此提升技术水平和市场竞争力；二是市场联盟，企业间共享销售渠道和市场资源，扩大市场份额，提高品牌知名度；三是供应链联盟，企业间通过整合供应链资源，优化生产流程，降低成本，提高效益；四是竞争联盟，竞争对手间通过合作，共同应对市场挑战，维护自身利益。
战略联盟的形成动机多种多样，主要包括以下几个方面：一是资源共享，企业间通过联盟，实现资源共享，弥补自身资源的不足，提高资源利用效率；二是风险分担，企业间通过联盟，共同承担市场和技术风险，降低经营风险；三是技术创新，企业间通过联盟，共享研发资源，共同开发新技术或新产品，推动技术创新；四是市场拓展，企业间通过联盟，共享市场资源，扩大市场份额，提高市场竞争力；五是降低成本，企业间通过联盟，整合供应链资源，优化生产流程，降低成本，提高效益。
第六章战略联盟
二、联盟伙伴的选择
❖ 3.投入（承诺）
联盟伙伴各成员应当具有同样的投入意识。通过 履行各自的承诺，建立稳固的合作伙伴关系。
对投入意识的测试可归纳为以下两点： ❖联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围 或核心业务范围； ❖确定合作伙伴退出联盟的难度。
二、联盟伙伴的选择
❖指标），也包括 有关伙伴关系的指标（软指标）。
第五章战略联盟
第一节战略联盟概述
一、战略联盟的概念
❖ 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业，通过 股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作 伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取 得“双赢”效果的合作形式。
❖ 战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和 管理学家罗杰·东格尔首先提出的，随即在实业界 和理论界引起巨大反响。
硬指标有市场状况、财务状况、管理理念、企业 规模等；软指标有融洽性、互补性、文化、信任、 承诺等。
三、战略联盟谈判策略
❖ 1.战略联盟的谈判主体—参加谈判活动的双 方人员。
❖ 2.战略联盟的谈判方式
谈判方式指的是谈判人员之间对解决谈判议题所 持态度或方式。
目前多数谈判采用“原则谈判法”，它是根据价 值来取得协议，根据公平的标准来作决定，采取 灵活变通的方法，以寻求谈判双方各得其利，均 有收益的最佳方案。
❖ 在具体选择时应从兼容性、能力和承诺三个方面进 行分析。这是被很多国际战略联盟的成功实践所证 实的。
二、联盟伙伴的选择
❖ 1.兼容性:
兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条 件之一，进行合作的企业之间如果缺少兼容性， 那他们很难在一起工作，很难经受时间的考验和 外界环境的变化。
兼容性要求企业之间通过事先达成协议，建立互 惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、 经营方式、合作思路以及组织结构和管理方式等 诸多方面保持一致，形成合作伙伴之间在战略和 文化上的协同。
战略联盟理论研究综述
战略联盟理论研究综述摘要本文对战略联盟理论进行了系统性的研究，通过对历史文献的回顾和分析，探讨了战略联盟理论的发展趋势和不足之处。
本文旨在为研究者提供有关战略联盟理论的综合性观点，并为未来研究提供参考。
引言战略联盟是指两个或多个企业之间为了实现共同目标而建立的合作关系。
这种合作关系通常以互惠互利的原则为基础，帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势。
随着全球经济一体化的深入，战略联盟已成为企业重要的战略选择之一。
本文旨在综述战略联盟理论的研究现状，探讨其发展趋势和不足之处，以期为未来研究提供借鉴。
主体部分1、战略联盟的概念与形成原因战略联盟是指企业之间为了实现共同目标而建立的合作关系，其形式可以包括技术合作、研发合作、生产合作、市场合作等。
战略联盟的形成原因主要包括以下几个方面：(1)市场竞争压力：在市场竞争日益激烈的环境下，企业需要通过建立战略联盟来提升自身竞争力，共同应对市场挑战。
(2)技术创新需求：企业通过建立战略联盟可以共享资源，加快技术创新的步伐，从而在市场竞争中获得优势。
(3)资源互补：企业之间由于资源类型和拥有程度不同，通过建立战略联盟可以实现资源互补，优化资源配置。
(4)市场营销和品牌建设：通过建立战略联盟，企业可以共同开拓市场、推广品牌，从而扩大市场份额和影响力。
2、战略联盟的类型分析根据不同的分类标准，战略联盟可以分为多种类型。
其中，常见的分类方式包括以下几种：(1)按照合作企业之间的关系紧密程度划分：可分为紧密型联盟和松散型联盟。
紧密型联盟通常涉及股权参与、人员交叉任职等情况，而松散型联盟则主要以非股权形式的合作为主。
(2)按照合作企业之间的合作范围划分：可分为全面性联盟和专门性联盟。
全面性联盟是指企业在各个领域都进行合作，而专门性联盟则是在某一特定领域进行合作。
(3)按照合作企业之间的合作时间划分：可分为长期联盟和短期联盟。
长期联盟通常涉及长期合同和稳定合作关系，而短期联盟则是在一定时间内达成合作目标后解散。
战略联盟的解释
有关跨国战略联盟的理论及模型分析黄玲王义华上世纪80年代，企业联盟数量激增，特别是全球范围内跨国公司之间战略联盟得到了迅猛的发展，组建联盟集团逐渐成为企业国际化过程中至关重要的战略步骤。
这里笔者力图对有关企业间战略联盟和跨国战略联盟的理论和模型做出总结和评述。
一、交易成本理论对战略联盟的解释交易成本的概念最早由诺贝尔奖金得主科斯提出，他认为经济活动总是伴随着交易进行的，而交易过程总是要花费成本的，包括寻找市场交易的成本、谈判成本、拟订合同和监督合同执行的成本等等。
有两种可以相互替代的制度来协调和配置资源，在企业外部，价格运行指挥生产，它通过一系列在市场上的交易来协调。
在企业内部，这些市场交易被取消，由厂商内部的协调来替代。
显然，这些是协调生产的不同方式。
由于市场协调和组织协调都是有成本的，所以，是企业替代市场，还是市场替代企业，取决于哪—种协调机制的成本更低。
这样，科斯就把企业的边界定在外部交易成本与内部管理成本相等的地方。
著名经济学家威廉姆森等人在科斯交易成本理论的基础上又提出了人的有限理性与机会主义行为、资产专用性等理论观点，逐步形成了交易成本经济学。
威廉姆森认为，企业选择不同的制度安排，目的是使生产成本和交易成本最小化。
他把交易成本的决定因素归纳为：一是契约人的行为假设，即契约人面对外界不确定性、复杂性时有限理性的不足假设和机会主义倾向假设；二是交易过程的三个维度的特性，资产专用性、交易的不确定性及交易频率。
这两组因素导致交易活动的不确定性和复杂性使交易成本增加，使某种制度安排和交易方式的选择成为必然。
按照交易成本理论的观点，战略联盟是一种新的制度安排，是介于市场和企业中间的组织形式，它通过建立较为稳固的合作伙伴关系，稳定双方交易、减少签约费用并降低履约风险，顺应了企业节约市场交易成本的需要。
以交易成本理论对战略联盟的动机进行解释得到了广泛的认同，它强调成本最小化，对企业竞争的环境投入了较多的关注，侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究，它可以用来分析一些具体形式的战略联盟的经济动机。
战略联盟理论及应用 (2)
战略联盟理论及应用政法1205 黄璐莎 121070243（23号）一.解读战略联盟(一)战略联盟的定义战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔在世界经济一体化、科学技术飞速发展的大背景下提出的，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益的对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
很多管理学者对战略联盟有着不同的理解与看法，但是我们可以将战略联盟的定义总结为“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。
这种合作是企业为了现实生存或长远发展的需要而采取的行动，具有明确的战略意图和目标，但合作关系本身则不一定是长期稳定的。
（二）战略联盟的动因在世界经济一体化飞速发展之时，各个企业或组织要避免企业破产就得提升企业的竞争力；建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径，所以为了企业的发展，获得规模经济的同时分担风险与成本，便要求企业发展战略联盟；战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径；战略联盟还可避免开反垄断法对企业规模过大的制裁，这些都是战略联盟形成的直接动因。
组织通过不断的进行理论学习来积累企业知识资产是企业选择合作而不是市场交易的一个重要原因，因此组织学习理论的解释便是战略联盟的间接动因之一；另外，基于资源的联盟动力因解释、战略缺口的联盟动因解释、价值链的理论解释和网络理论的解释，都促成了战略联盟的产生与发展。
（三）战略联盟的特点机动灵活和动作高效便是战略联盟的主要特点。
目前，随着网络技术的发展，战略联盟也更多的利用了网络，因此战略联盟具备了网络组织的特点。
组建战略联盟的过程是十分简单的，解散也方便；战略联盟将核心的资源都聚集，所以可高效的运作，完成各种任务。