(最新)企业并购与企业战略联盟
跨国公司战略联盟概述
案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟
协议，建立合资企业——新联合汽车制 造公司。
通过股权合资，通用公司成功的引 入了丰田高新技术，提高了自己在中小 型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则 通过合资成功的打入了美国市场。
2、契约式联盟：不涉及股权参与， 而是借助契约形式，联合研究开发 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
动
采购
采购
质量 价格
生产 经营
运营 效率
物流 市场营销
缩短配
送和订 货时间
品牌形象 营销组合
服务
客户 管理
主要活动
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
研发商
供应商
盟主企业
制造商
商务智能中心
分销商
子承包商
服务提供 商
资源基础理论
国外企业，往往具有本国 企业所不具备的特殊资源，而 当这些资源不能有效地通过市 场交易或并购获得的时候，战 略联盟就可用来与其他企业共 享或交换有价值的资源。
四按联盟企业所在价值链位置 的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
战略联盟目标
1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应竞争促进了跨国公司战 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创新的内在要求。 3.扩大跨国公司的规模效应和获取更高的资本 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易壁垒的有效途径 5 促进组织结构优化的需要 。
企业战略管理“企业战略的推进方式“习题与答案
一、单选题1、企业战略联盟的层次可以分为（）层。
A.3B.4C.2D.5正确答案：C2、企业战略联盟的层次可以分为（）。
A.公司级战略联盟、经营级战略联盟和职能级战略联盟B.公司级战略联盟和经营级战略联盟C.产权式战略联盟和经营级战盟D.公司级战略联盟和非产权战略联盟正确答案：B3、以下哪种形式不属于非产权战略联盟？（）A.特许经营B.合作开发C.合资企业D.战略性外购正确答案：C4、以下哪种形式属于经营级战略联盟？（）A.纵向与横向互补型战略联盟B.特许经营C.多元化战略联盟D.协同效应战略联盟正确答案：A5、企业并购战略可以分为三种：（）A. 横向并购、纵向并购、混合并购B.产品扩张型并购、地域市场扩张型并购、纯粹混合型并购C.横向并购、纵向并购、市场扩张并购D.产品扩张型并购、地域市场扩张型并购、混合并购正确答案：A6、以下哪个并购案例不是横向整合战略？（）A.海尔集团收购三洋公司白色家电业务B. 优酷网与土豆网合并C.滴滴收购快的与UBERD.美的集团收购德国库卡机器人公司正确答案：D7、两个或两个以上的经济实体，以基本平等的方式组合成一个新的经济实体，原来的企业名称都消失了，这种交易可以称为：A.并购B.兼并C.重组D.收购正确答案：B8、A公司购买了B公司的股份，并获取了其控制权，这种交易被称为：A.并购B.收购C.重组D.兼并正确答案：B9、横向并购是指在同一产业中，处于价值链（）环节的两个或两个以上的企业所进行的并购交易。
A.相同B.任意C.上下游D.不同正确答案：A10、纵向并购是指在同一产业中，处于价值链（）的两个或两个以上的企业所进行的并购交易。
A.上下游B.相同C.不同D.任意正确答案：C11、混合并购是指处于（）之间的并购，包括相关和不相关多元化并购。
A.不同地域的并购B.不同产品的并购C.同一行业间，不同价值链环节D.不同行业间正确答案：D12、跨国并购不仅是企业外部成长的战略，也是企业实现（）战略的途径。
公司战略多选题(2篇)
第1篇一、公司战略概述公司战略是指企业在一定的时期内，根据外部环境和内部资源条件，为实现长期发展目标而制定的一系列具有全局性和长远性的决策。
公司战略的核心在于明确企业的使命、愿景和价值观，确定企业的发展方向，优化资源配置，提升企业竞争力。
以下是一些关于公司战略的多选题，旨在帮助读者了解和掌握公司战略的相关知识。
二、公司战略多选题1. 以下哪项不属于公司战略的核心要素？（）A. 企业使命B. 企业愿景C. 企业价值观D. 企业产品答案：D解析：企业产品属于企业运营层面的内容，而非公司战略的核心要素。
公司战略的核心要素包括企业使命、愿景和价值观，这些要素为公司的发展方向提供指导。
2. 以下哪项不是公司战略的类型？（）A. 成长型战略B. 稳定型战略C. 预防型战略D. 攻击型战略答案：C解析：公司战略的类型主要包括成长型战略、稳定型战略、防御型战略和整合型战略。
预防型战略不属于公司战略的类型。
3. 以下哪项不是制定公司战略的步骤？（）A. 分析外部环境B. 分析内部资源C. 制定战略目标D. 评估战略实施效果答案：D解析：制定公司战略的步骤主要包括分析外部环境、分析内部资源、制定战略目标和制定战略实施计划。
评估战略实施效果是战略实施过程中的一个环节，而非制定战略的步骤。
4. 以下哪项不是影响公司战略的外部因素？（）A. 行业竞争B. 政策法规C. 经济环境D. 企业文化答案：D解析：影响公司战略的外部因素主要包括行业竞争、政策法规、经济环境、技术发展等。
企业文化属于内部因素，对战略制定有一定影响，但不是直接影响战略的外部因素。
5. 以下哪项不是企业内部资源？（）A. 人力资源B. 财务资源C. 物质资源D. 技术资源答案：D解析：企业内部资源主要包括人力资源、财务资源、物质资源和组织资源。
技术资源属于企业内部资源的范畴，但在此题中，选项D为错误选项。
6. 以下哪项不是企业战略目标的特点？（）A. 长期性B. 层次性C. 实现性D. 灵活性答案：D解析：企业战略目标的特点包括长期性、层次性、实现性和稳定性。
新经济背景下合资战略和战略联盟的区别
新经济背景下合资企业与战略联盟的区别摘要：从企业战略角度，以合作战略的两种形式——合资战略(joint venture strategies)和战略联盟战略(strategic alliance strategies)的差别性为分析对象，尝试认识在新经济背景下企业战略创造价值的两种不同方式。
合资战略和战略联盟作为两种战略行动，共性是基于合作行为的资源配置方式，属于合作战略的范畴；但两者的差别体现出对企业而言截然不同的价值创造过程。
合资战略本质上是企业组织内部化战略的结果，即在组织形式上趋向于母子公司之间关系，价值创造呈降低成本导向机理；战略联盟本质上是企业间关系变化的结果，这种企业间关系以协调为特征，既不同于市场交易关系，也不同于组织内部的层级关系，是内部层级市场和外部产权交换不可替代的产物，价值创造呈潜在的利润导向机理。
1 引言经济全球化和技术进步加速度发展的趋势，使全球范围的企业面临更多的机会和更大的挑战。
挑战主要来自企业长期发展所需的资源和能力，从理论上说存在于企业可控制的边界之外，也是企业管理层难以控制的范围之外。
这样的机会和挑战，决定着企业合作战略的应用是某种竞争新的世界和未来的基础。
合资战略和战略联盟是两种在企业战略中经常应用的战略行动，在战略管理文献中，是两个使用频率较高的词汇。
由于近年来战略联盟的数量急剧上升，似乎合资企业被包容到了战略联盟中。
虽然在战略管理实践中这样的名词替换算不了什么大事，但是，当企业战略应用更多地和企业长期的竞争位置相联系时，这样的名词替换就不应等闲视之。
对这两种战略行动的误用，可能导致企业战略方向的误判，给企业的市场竞争地位、竞争优势、竞争力带来消极影响。
本文从这两种战略选择表象的相似性出发，通过战略创造企业价值的思路，尝试对两者进行动态的辨别，并概括出它们对企业的价值贡献表现。
2 问题的提出与分析框架2．1 研究问题经济全球化、技术进步的迅猛发展以及WTO带来的互动的经营环境结成一种互动的网络，技术壁垒的日益降低使得企业间的关系错综复杂，单纯的市场交易关系不得不和企业之间的层级关系、网络关系交织在一起，企业合作战略创造企业价值的重要性逐步体现出来。
《跨国公司经营与管理(第4版)》教学课件—第5章跨国公司战略联盟
第二节 战略联盟理论
一、战略联盟理论模型 二、战略联盟产生与存在的种种解释
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一、战略联盟理论模型
（一）“战略缺口”假说 （二）技术协调论 （三）市场权力论 （四）交易成本论 （五）技术创新论 （六）资源基础论 （七）战略管理论
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二、战略联盟产生与存在的种种解释
❖ 企业间的纵向并购或内部扩展正是为了解决产品价 值链各环节分工、协作的有效途径。但是当企业的 生产规模足够大，当一个企业纵向一体化程度所实 现的生产成本节约不足以弥补内部纵向协调资源的 经营管理成本时，企业之间寻求外部合作就成为内 部控制和外部市场之间的一种行之有效的中间选择， 这种中间选择就是企业战略联盟。
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二、战略联盟的发展趋势
❖ 从接受型战略联盟向互补型战略联盟转变 ❖ 经济发展水平不同的国家之间建立的战略联盟比重
呈增加趋势 ❖ 技术战略联盟日趋活跃 ❖ 知识与技术的流动从单向转为多向
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8
（一）按联盟企业的主体地位差异划分
❖ 互补型联盟 ❖ 接受型联盟
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（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分
❖ 股权式联盟 ❖ 契约式联盟
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（三）按联盟企业的产业合作方向划分
❖ 横向战略联盟 ❖ 纵向战略联盟 ❖ 混合战略联盟
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（四）按联盟企业的资产注入情况划分
❖ 合资型战略联盟 ❖ 协作型战略联盟
❖ 拓展新的市场 ❖ 优化生产要素组合 ❖ 分摊研发成本 ❖ 最大限度的消除无谓竞争
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二、动因
❖ 有效绕过贸易壁垒，减少贸易摩擦 ❖ 有利于促进技术创新 ❖ 实现资源互补 ❖ 实现强强联合，寻求更高资本收益
Hale Waihona Puke 22第四节 跨国公司战略联盟的发展
我国房地产企业实施战略联盟的现状分析
他企业则 围绕或辅助它 的经营 ， 实际上这是 主体 企业垂 直一 体化 不仅 可以重新整合行业资源 ， 而且可以构成 跨国公 司进 入中国 的 的替代形式 。房地产开发商可 以与供 应商如规 划设计 院、 拆迁公 障碍 ， 高跨 国公 司的并购成本。 提
司、 施工企业等上游企业结成 联盟 ， 可以与营销策划商 、 也 销售代 下面简单介绍一下 我 国房地产 企业 实施 战略联 盟 的若干典 理商、 物业 管理公 司等下 游企业结 成联盟 。在这些联 盟 中， 开发 型实例。 商以低廉 的成本 、 一流的质量和 良好的效益 树立起企业 品牌与楼 １ 中城房网。 ） 盘品牌 ， 而供应商和中介商们也凭借优秀 的产品和服务赢 得 了稳 制应该 由开发单位牵头 ， 由设计 单位来 实现。开发单位 在委托设 成立于 １９ 年 １ ９９ ２月的中国城市房地产开发商协作 网络 （ 简 综上所述 ， 房地产项 目的造价控制 与管理应 贯穿于工程建设
维普资讯
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２ ０ ・ １
第３ 卷 第 ｌ 期 ２ １ ２０ ０ ６年 ６月
山 西 建 筑
ＳＨＡＮＸＩ ＡＲＣＨ Ｉ ＴＥＣＴＵＲＥ
Ｖ０ ． ２ Ｎｏ． １ １３ １
Ｊｎ ２０ ｕ ． ０６
文章 编 号 ：０９６ ２ （０ ６ １ —２００ １０ —８ ５ ２ ０ ） １０ １ —３
计阶段 ， 造价人员的工 作重点 是通 过造价 分析 ， 协助 技术人 员按 技术经济分析方法和价值工程原理选择最佳设计方案。
设 科 技 ，０ ５ ２ ：３７ ． ２ ０ （ ）７ —５
［］ ３ 吴梦云 ． 浅谈业 主在项 目运 作பைடு நூலகம்中工程造 价 的控 制 ［ ］安徽 建 Ｊ．
计前 ， 要组织力量对成本 可控 敏感 的部分 进行专 题调 研 ， 通过 考 全过程 ， 目前期—— 投资决策阶段和规划 设计 阶段 是房地产 开 项 察相关项 目、 收集最新技 术资料 ， 组织 专题专家会等方式 ， 与设计 发项 目造价控制 的重点 。 单位共 同完 成 。在 确定 项 目技 术方 案 的 同时 ， 定成本 控 制 目 确 参考文献 ： 标。还可采用 定额设计 的方式 ， 在设 计任务 书 中， 把包含 成本控 ［］ 玉柱 ． 地 产 项 目工 程 造 价 的 全 过 程 控 制 ［ ］ 陕 西 建 筑 ， １刘 房 Ｊ． 制内容的意图系统 、 明确 地告 知设计 单位 。及 时组织 图纸会 审 ， ２０ ，２ （ ）４ —３ ０ ５ １０ ６ ： １ ． ４ 从设计 、 工程 、 销售 等多角度 对设计 方案进行 可行性 分析 。在设 ［ ］ 秀 珠 ． ２林 浅议 房 地 产 项 目工 程 造 价 的 控 制 与 管 理 ［］ 福 建 建 Ｊ．
企业并购类型及案例分析
企业并购类型及案例分析企业并购的含义企业并购（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。
即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
企业并购主要包括公司合并、资产收购和股权收购三种型式。
企业并购的形式企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：1、横向并购。
横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。
横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
2、纵向并购。
纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。
纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。
3、混合并购。
混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。
混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。
横向并购案例联想并购IBM PC时间：2004年12月8日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。
联想5年内无偿使用IBM 品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。
而IBMPC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBMPC老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
企业战略联盟稳定性的影响因素研究
企业战略联盟稳定性的影响因素研究马斌;张国艳【摘要】自20世纪80年代以来,企业战略联盟以惊人的速度增长,但在快速增长的同时,由于各种原因,联盟的不稳定性一直维持在较高的水平上.国内外学者对战略联盟稳定性的影响因素进行了诸多研究,提出了各种各样的观点.在综合研究梳理这些观点的基础上,本文提出了在战略联盟中影响其稳定性的先天性因素(包括联盟伙伴和联盟类型的选择)与后天性因素(包括利益分配、管理成本、信任、道德风险、成员问关系变化及外部环境因素等)为主的因素分析模型.【期刊名称】《山西高等学校社会科学学报》【年(卷),期】2011(023)001【总页数】4页(P40-43)【关键词】企业;战略联盟;稳定性;影响因素【作者】马斌;张国艳【作者单位】太原理工大学,山西,太原,030024;太原理工大学,山西,太原,030024【正文语种】中文【中图分类】F27一、企业战略联盟及其稳定性问题战略联盟最早由美国DEC公司总裁简．霍普兰德(J．hopland)和管理学家罗杰·奈杰尔(R．nigel)提出，近二十年来，战略联盟一直是管理学界和企业界关注的热点。
关于企业战略联盟的概念，目前管理学界和企业界仍有争议，但从战略联盟的形式角度来看，这样的定义是比较合适的，即企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性［1］。
战略联盟与兼并收购相比，具有许多优势。
在企业完成一项实际并购所要花费的时间内，它可以构建出几个联盟，不仅如此，战略联盟还可以提高企业运作速度，加强技术交流，减少过度竞争等。
正因为战略联盟有诸多显著优势，现代企业纷纷采用联盟的形式来实现自己的战略目标，比如全球500强公司平均每家就拥有60个主要的战略联盟。