第六章、企业并购与战略联盟
战略联盟案例
战略联盟案例分析
案例一：思科系统公司[6]
所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。
当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。
思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。
战略联盟计划六步走
第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。
计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第二步：选择最好的合作伙伴。
思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。”
第三步：制定目标明确的商业计划。
计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。据 Thompson Financial/P.
一_跨国公司战略联盟(2篇)
第1篇
随着全球化进程的不断深入，跨国公司在全球经济中的地位日益凸显。为了在激烈的市场竞争中占据有利地位，越来越多的跨国公司开始寻求战略联盟，以实现资源共享、优势互补、风险共担，共同开拓市场。本文将探讨跨国公司战略联盟的内涵、形式、优势以及面临的挑战。
一、跨国公司战略联盟的内涵
跨国公司战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司，为了实现共同的战略目标，通过契约、股权或组织等方式，在一定期限内建立的合作关系。这种联盟形式既不同于合资企业，也不同于单纯的业务合作，而是介于两者之间的一种新型合作模式。
二、跨国公司战略联盟的形式
1. 技术联盟：跨国公司通过共享技术、专利、研究成果等，实现技术优势互补，降低研发成本，提高产品竞争力。
2. 市场联盟：跨国公司通过联合营销、共同开拓市场等方式，扩大市场份额，提高市场竞争力。
3. 供应链联盟：跨国公司通过共享供应链资源，降低采购成本，提高供应链效率。
4. 研发联盟：跨国公司通过共同研发，实现技术创新，提高产品附加值。
5. 股权联盟：跨国公司通过相互持有对方股份，实现战略层面的合作。
三、跨国公司战略联盟的优势
1. 资源共享：跨国公司战略联盟可以实现资源共享，降低研发、生产、销售等环节的成本，提高企业竞争力。
2. 优势互补：通过联盟，跨国公司可以发挥各自优势，实现优势互补，提高整体竞争力。
3. 风险共担：联盟成员可以共同分担市场风险、技术风险等，降低企业风险。
4. 提高品牌知名度：通过联盟，跨国公司可以扩大品牌影响力，提高市场知名度。
5. 加快国际化进程：跨国公司战略联盟有助于企业快速进入国际市场，实现国际化发展。
四、跨国公司战略联盟面临的挑战 1. 利益分配不均：联盟成员在利益分配上可能存在分歧，导致合作关系破裂。
2. 文化差异：跨国公司战略联盟涉及不同文化背景的企业，文化差异可能导致沟通不畅、决策困难。
3. 管理协调难度大：联盟成员可能存在管理风格、经营理念等方面的差异，导致管理协调难度大。
合作伙伴选择和合作方式的分析
合作伙伴选择和合作方式的分析
在当今竞争激烈的商业世界中，企业为了更好地发展，通常需要选择合适的合作伙伴和采取合适的合作方式。这涉及到企业的发展战略、管理哲学、资源利用等方面的问题。本文将就如何选择合适的合作伙伴和合作方式进行分析。
一、选择合适的合作伙伴
为了选择合适的合作伙伴，企业应该先认真分析自己的核心竞争力、经营管理理念、市场需求等因素，然后再去寻找与自己相匹配的合作伙伴，具体方法如下：
1.找与自己经营管理理念相匹配的企业。
企业之间的经营管理理念不同，很难达成共识，在合作中往往会出现问题。因此，企业选择合作伙伴时，要考虑这个因素，寻找与自己经营管理理念相近的企业。
2.找与自己产品相匹配的企业。
企业之间产品的功能、外观、运作方式等方面的相似性，也是确定合作伙伴的重要因素。
3.找与自己文化相匹配的企业。
企业之间的文化差异，如习惯、价值观、行为方式等方面的差异，也会对合作产生影响。企业选择合作伙伴时，要考虑这个因素，寻找与自己文化相匹配的企业。
4.找与自己经济实力相匹配的企业。
在选择合作伙伴时，要考虑对方企业的经济实力，尽可能找到与自己经济实力相匹配，不会给自己造成太大的压力和风险的企业。
二、合作方式的分析
关于合作的方式，有很多种，如企业并购、战略联盟、授权许可、合资、合作等不同形式。各种不同的合作方式，其适合的范围不同。企业在选择合作方式时，要根据自己的实际情况选择合适的方式。
1.企业并购。
企业并购是指通过在经营过程中购买或收购另一家企业的股份或全部股权来实现企业的合并。这种方式适合一些实力雄厚的企业，尤其是大型企业，可以通过并购来扩大规模、拓展市场，取得更多的资源和优势。
2.战略联盟。
战略联盟是指两个或多个企业为共同发展和互利而达成的一种长期、紧密的合作关系。这种方式适合于创新型企业、知识型企业等，可以共享技术、资源等优势，从而提升企业的核心竞争力。
3.授权许可。
企业战略战略联盟——我国中小企业实施(走出去(战略的最佳途
★★★文档资源★★★
摘要在经济全球化进程日益加快的今天，我国中小企业实施“走出去”战略不仅有必要，而且具有紧迫性。而建立战略联盟是我国中小企业实施“走出去”战略的现实最佳选择途径。并探讨了如何建立战略联盟以提高我国中小企业的国际竞争力。
关键词中小企业战略联盟国际化经营
中图分类号F276.3 文献标识码A
我国中小企业在实施“走出去”战略过程中将面临着许多难题，特别是在同一些发达国家先进企业的竞争中，无论是在资金、技术、人才还是在管理等方面都处于下风。而同世界上相关企业结成战略联盟，由此实现“走出去”战略是最佳的选择。
1实施“走出去”战略的意义
1.1实施“走出去”战略的必要性
（1）实施“走出去”战略，是促进经济结构战略性调整的需要。我国应充分利用国际国内两个市场两种资源，发挥比较优势，推动有条件的企业以成熟技术和设备开展对外投资合作，促进经济结构调整和产业升级，同时有利于我国集中力量发展高新技术产业和新兴产业。
（2）实施“走出去”战略，是扩大出口、开拓国际市场的需要。要抓住加入世贸组织的机遇，加快实施“走出去”战略，带动货物、技术和服务出口，提高国际市场占有率，在国际分工与合作中取得有利地位。
（3）实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要。我国企业主动“走出去”参与国际经济竞争与合作，在世界范围内从资金、市场、资源的合理配置中分享所获得的效益，从而不断增强我国的综合国力。
（4）实施“走出去”战略，是培育我国跨国公司的需要。中国企业要在经济全球化加速发展的进程中更好地参与国际竞争与合作，必须面向世界，“走出去”开展跨国经营，在全球范围内优化配置资源，到国际市场求生存、谋发展。
1.2实施“走出去战略”的紧迫性
（1）我国内部资源短缺与快速发展的国民经济之间的矛盾。据统计，在我国45种主要矿产中已探明储量1／3不能满足需要，到2010年近1／2储量出现缺口，海外战略资源的开发与投资已成为国民经济发展的出路之一。
职业经理人资格认证教学与考试大纲
职业经理人资格认证教学与考试大纲
(2012年修订）
根据2012年新修订的《职业经理人资格认证标准》，并参照《全国企业职业经理人资格认证培训新编教材》制定本教学大纲.教学大纲分四部份：经济及工商管理知识教学大纲、能力素质训练及测评教学大纲、教学课时安排和职业经理人资格认证工商管理知识考试.职业经理人资格认证面向具备系统工商管理知识，并具备规定的工作经历和经营管理业绩的企业中高层管理人员。通过教学使其具备《职业经理人资格认证标准》要求的品德、知识和能力。在培训上以能力训练为主，工商管理知识教学为辅。
第一部分 经济及工商管理知识教学与考试大纲
以互动式教学为主的工商管理知识培训内容包括基础知识培训及职业知识培训l。基础知识的培训对象主要是没有经过系统的工商管理知识培训的学员.已经具备系统工商管理知识的学员主要接受职业知识的培训.教学目的是通过工商管理知识培训使学员所掌握的基础知识更加系统，职业知识更加专业．为其基本能力和职业能力的提高奠定基础。
●教学目的及要求
科目 教学目的 教学要求
准 中 高
宏观经
济管理 了解经济全球化与区域经济一体化；
认识国际产业转移与中国产业结构优化升级；
掌握中国经济可持续发展与经济发展方式的转变； 选修 选修 选修
企业
国际化经营 了解企业国际化经营的背景与基本战略；
熟悉国际化经营的管理与控制；
掌握企业跨国融资、并购及其风险；
运用企业国际化经营的规则与惯例； 选修 选修 ※
必修
企业战略管理 了解企业核心竞争力的培育和动态竞争战略；
掌握企业持续成长战略和超竞争环境下的战略；
运用企业战略执行和落地的工具方法; 选修 选修 ※
必修
企业组
织管理 了解能力导向的组织管理创新；
掌握组织变革及学习型组织的创建；
熟悉企业流程再造和企业集团管理； ※
必修 ※
必修 选修
企业制
度与公
司治理 了解企业制度创新与企业管理创新;
掌握企业制度的划分标准及发展趋势;
企业战略管理课后习题答案
学习情境一
1．企业战略和战略管理的含义是什么？两者有哪些区别？
答：企业战略可以分为3个层次:公司战略、事业部战略和职能战略。企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2．企业战略分为哪几个层次？各自的侧重点是什么？
答：企业战略可以分为3个层次:公司战略、事业部战略和职能战略.公司战略,又称总体战略，是企业整体的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。该层次战略注重全局性和长远性,代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率,使资源利用效率达到最大化。具体要考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略.
3．战略管理的作用和实质有哪些？
答：（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现.（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。(3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平.
4．企业战略管理过程有哪几个基本阶段？
答：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。
5．简述经典战略管理理论的基本观点，分析战略管理发展的新趋势。
答：国际学术界把企业战略管理理论的发展大致分为以下几个阶段:（1）20世纪30年代末至60年代末，早期战略思想阶段；（2)20世纪70年代,传统战略理论阶段;(3）20世纪80年代初至90年代,竞争战略理论阶段；(4）21世纪初期,动态竞争战略理论阶段。
cpa财务战略各章重点
第一章 战略与战略管理重点掌握的知识点：
1．明茨伯格的5P战略，包括计划、计谋、模式、定位和观念； 2．企业战略层次及关键要素；
3．战略检验的两个层次：应用相关性、学术严谨性； 4．企业的使命和目标； 5．战略管理的概念和流程。
第二章 战略分析-外部环境(重点)重点掌握的知识点：
1．宏观环境分析(PEST)：四个因素； 2．行业环境分析：生命周期理论和五力模型；
3．经营环境分析：关注消费细分； 4．国际商业环境分析：国际化行为及其动因、钻石模型和国际贸易周期。
第三章 战略分析一内部资源、能力与核心竞争力
1．企业的资源、能力与核心竞争力：核心竞争力的建立、辨别与评价； 2．企业内部因素分析方法，资源分析审计和价值链分析；
3．实现差异化的途径(五种途径)； 4．SWOT分析方法。
第四章 战略选择(重点)重点掌握的知识点：
1．企业战略的三种层次：公司总体战略、业务层战略、职能战略；
2．战略发展的三种方法：．内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟；
3．战略评估标准：可行性、可接受性和适宜性： 4．风险评估及管理。
第五章 战略实施(重点)重点掌握的知识点：
1．组织结构，包括影响因素、类型以及每种结构的优缺点； 2．企业设计问题，集权与分权的优缺点、权变理论；
3．企业构型，五个元素、六种组织构型和各部门的绩效测评； 4．业务计划与实施的内容；
5．战略实施中的领导层，包括重要性、构架和作用。
第六章 战略控制(重点)重点掌握的知识点：
1．战略控制的概念及过程； 2．战略控制的方法，重点掌握在衡量企业业绩时财务计量指标的计算和应用；
3．战略变革的重要性、时机选择、模式、阶段、障碍和阻力。
第七章 财务战略(重点)熏点掌握的知识点：
企业战略管理本科复习重点
企业战略管理复习
第一章
一、战略管理
⒈含义：企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
⒉特点：①全局性、②纲领性、③竞争性、④创新性、⑤长远性、⑥风险性。
⒊作用：①战略管理是决定企业经营成败的关键。
②战略管理是编制经验计划和制定经营政策的主要依据。
③战略管理能够提高企业各项管理工作的效率。
④战略管理有利于企业建立起与社会共同发展的和谐关系。
⒋过程：确定企业使命→战略分析→战略选择及评价→战略实施及控制。
战略管理过程大致可分四个阶段，分别是战略分析阶段、战略制定阶段、战略实施阶段、战略控制阶段。
第二章
一、企业使命，阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在以及企业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则以及企业存在的原因。
二、企业远景，是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对于企业未来的美好远景和蓝图的展望。
三、企业使命和远景的联系和区别。（重点）
⒈区别：①企业使命回答“我们是什么”而企业远景回答“我们应该成为什么”。
②企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业远景说明的是在这种使命下企业如何才能做得最好，即企业应当向什么方向努力才能实现企业的使命。
③企业使命是比较长期和抽象的，而企业远景与战略期限相一致，相对比较具体。
④企业使命决定了企业的远景，而企业远景有决定了企业战略，先有使命，才有远景，再有战略。
⒉联系：企业远景是以企业使命为基础的，企业远景同时又是企业战略的纲领性文件。在企业实际操作中，确定企业使命时往往会把企业远景一起确定下来；而在确定企业远景时，又不可避免地首先阐明企业的使命。
四、企业使命和远景的作用：①明确企业的发展方向和目标。②企业战略制定的前提。③企业战略的行动基础。
总结一学期的学习收获,在所属教学点的网上发贴交流学习体会,在此基础上以教材第六章的内容
总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上以教材第六章的内容，根据你对平时周围事件的观察，编制一道作品题，提出解答该作品题的要求。
要求：能够应用本章的主干知识及原理，所编制的事件真实（或能够发生）并有提炼与概括。
特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，编制的作品题占80%。
通过这一学期的学习，我从企业战略管理这门课程中，学了很多的知识，对这门课有了更深层次的认识和理解。在此，我对所学的这门课程，进行总结。
首先是我对企业战略管理的一些初步认识：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
《企业战略管理》第5章讲师的是公司战略选择。公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域，有成长型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。成长型战略细分为： 密集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略和战略联盟；收缩型战略分为：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；最后还有混合型战略。
本章个人印象比较深刻案例有“华为鼓励内部创业之利弊”及“美国克莱斯勒公司的转变战略”，这些案例都说明各种企业战略有各自的优缺点，因不同的情况而制定不同的策略，而且应在实施中进行适当的调整。
学习企业战略管理的感想
企业战略是在市场经济条件下，企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。
(完整版)朱明zhubob企业战略管理3思考题及答案
第6章 复习思考题答案
1.什么是成本领先战略？简述成本领先战略的优点与不足。
成本领先战略是指企业在生产和管理过程中尽其所能地节约成本，以低于竞争对手的
成本在竞争过程中获得成本领先。
成本领先战略的优点：
（1）在于竞争对手的竞争中，由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取
市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中可以赚取更多的利润。
（2）在争取供应商的斗争中，由于企业有低成本优势，相对应竞争对手具有较大的对
原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济
因素所带来的影响。
（3）在与潜在进入者的斗争中，低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒，使新
进入者不致构成对低成本企业的威胁。
（4）在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使
之不被替代产品所替代。
（5）面对强有力的中间商要求降低产品价格的压力，采用成本领先战略的企业在进行
交易时，握有更大的主动权。
成本领先战略的缺点：
（1）企业投资较大，因为企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产。
（2）社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，使企业过去大量投资和由此产生
的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企
业的威胁。
（3）企业高层领导把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视顾客需求特
性和需求趋势的变换，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业
拘泥于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。
（4）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新
反应迟钝。同时，由于使用专用设备，因而资产专用性很强，退出壁垒很高，原设备的巨
额投资成了企业战略调整的巨大而顽固的障碍，使企业不愿为战略调整而付出巨大代价，
企业由此陷入被动。
2.什么是差异化战略？成功实施差异化战略的主要途径有哪些？
差异化战略是企业通过对客户提供具有独特价值的产品或服务，并获取更高溢价的经