项目经营成本控制(1)
工程项目成本管理(1)
浅谈工程项目成本管理摘要：建筑市场竞争日趋激烈，要保持企业的持续稳定发展必须把工程项目成本的管理作为项目管理的核心部分。
如何做好项目成本管理？结合工作实际探讨，工程项目目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。
以工程成本与产品定位合理匹配为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。
因此，施工企业必须对工程项目成本实施管理，旨在通过这些措施的实施 ,能够加强施工企业的成本管理 ,增强企业竞争力和提高经济效益。
abstract: the construction market competition is intense with each passing day, to keep the sustained and stable development of enterprises must take the engineering project cost management as a key part of the project management. how to do well project cost management? combined with the actual work of, cost of project project goal is the company based on product positioning and current market cost level and control the cost of the predetermined benchmarking. in engineering cost and product positioning reasonable matching for the purpose, through the project cost reasonable formulation and strict implementation of the project, the project cost in the industry have a certain competitiveness.therefore, the construction enterprise to project cost management, through the implementation of these measures, to strengthen the construction of enterprise cost management, enhance the competitiveness of enterprises and increase economic benefits.关键词：工程管理；项目成本；成本管理；建筑施工key words: project management; project cost; cost management; construction中图分类号：tl372+.3 文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2012）1引言这几年随着市场经济的发展，施工企业产值规模的年年上升，产值利润率却大幅度下降 ,导致这种高产值低效益现象的原因固然多。
建筑工程项目管理中的成本控制解析(1)
建筑工程项目管理中的成本控制解析作者：孙桂瑜来源：《城市建设理论研究》2013年第20期摘要：如何控制建筑工程的成本是建筑工程项目管理中的重点和难点。
抓好工程项目中各项基础管理，改进完善相关管理措施，确保建筑工程项目实现对成本的控制目标。
关键词：建筑工程；成本管理；控制措施中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：引言建筑工程项目管理中的成本控制，贯穿于整个项目施工中的各个环节。
在项目施工过程中，采取各种有效措施对相应其成本的各类因素进行管理控制，将施工中的各种消耗支出控制在计划的成本之内。
在市场经济条件下，建筑项目的控制在整个建筑工程管理中的地位非常重要，所以必须强化工程管理过程，实现降低消耗、控制成本、增加社会经济效益的目的。
1 影响建筑工程项目管理中成本控制的因素通常在建筑工程中，影响建筑项目的成本的因素与项目本身成本的构成具有一定的关联性和相似性，但是对于两者的管理却存在这不同的方法和方式。
从项目工程本身所存在的一些基本影响因素来分析，主要包括以下几个方面：（1）人为因素。
人为因素是最为主要的因素，这是由于建筑项目本身的特性所决定的。
第一，在建筑项目中，施工工人与施工管理者对成本管理认识存在一定的偏差，这是由于两者本身对于建筑施工成本的思想认识不够充分。
第二，主观意识上存在不足造成具体操作过程中出现疏忽。
例如人为疏忽造成的工程安全事故；物资采购管理中，由于人为管理漏洞造成原材料的浪费与成本的失控等。
这些都是人为原因造成建筑项目管理上出现漏洞，影响了项目本身的成本。
（2）设备因素。
工程建设过程中，设备和材料是必不可少的投入，同时也是影响项目成本的重要组成部分。
设备和材料本身的质量会对设备和设施的正常运行产生直接的影响，而施工人员对于设备本身操作技术的掌握程度同样能够影响设备和设施能否正常运行。
设备的正常运行才能使项目的成本降低。
（3）管理因素。
管理因素其实仍然包含在人为因素的范畴。
项目成本控制措施
项目成本控制措施在进行项目管理的过程中，成本控制是重要的环节之一。
成本的控制是指在项目的执行过程中，通过各种手段尽可能地减少项目成本，以达到节约资源和提高效益的目的。
下面将介绍一些项目中成本控制的措施。
制定预算计划项目开始前，应制定一个预算计划作为参考。
预算计划是指在正式实施项目前，根据项目的目标确定项目实现所需资金总额和分别在各个阶段分配的经费。
制定预算计划通常需要考虑多个方面，例如人力资源、材料采购、装备使用和其他项目支出。
制定预算计划可以帮助项目管理人员了解项目资金的来源和去向，并且更好地控制项目开支。
严格合同管理在项目执行过程中，合同管理十分重要。
应对各个合同项进行跟踪监督，确保按照合同要求支付相关费用，并在合同期限内完成工作。
同时，尽量减少合同变更，只有在极其必要的情况下才会进行合同的变更，以避免额外的成本和时间支出。
确定关键路径任何项目都有关键路径。
关键路径是指项目完成所必需的一系列操作中耗时最长的路径。
确定关键路径可以帮助项目管理者更好地控制项目进程和成本。
如果关键路径延误或拖慢了项目的进程，那么成本也会随之上升。
根据关键路径，可以对关键阶段进行重点关注，以确保项目进展正常。
提高管理效率高效的管理可以很好地控制成本，减少资源消耗。
为了增强管理效率，应采取全面的管理方法，如优化项目管理流程、提高管理人员的专业能力和培训，以及加强协调和沟通等。
管理效率的提高可以减少不必要的支出，从而更好地控制成本。
降低风险项目的风险控制十分重要。
应尽可能地降低各种风险，以减少成本。
例如，可以对环境、安全等方面进行评估，确定潜在的风险因素并采取相应的防范和应对措施。
通过降低风险，可以减少额外的成本，提高项目的效益。
采用管理工具在项目管理过程中，采用适当的管理工具也可以很好地控制成本。
例如，可以使用项目管理软件对项目的各个阶段进行规划，并对项目进展进行跟踪。
这些工具可以更好地管理项目进度，压缩项目周期，降低成本。
工程项目成本控制作业指导书范本1
工程项目成本控制作业指导书第1章引言 (4)1.1 工程项目成本控制的重要性 (4)1.2 成本控制的基本原则 (4)第2章成本控制体系构建 (5)2.1 成本控制组织结构 (5)2.1.1 组织架构设计 (5)2.1.2 岗位职责设置 (5)2.2 成本控制制度与流程 (5)2.2.1 成本控制制度 (5)2.2.2 成本控制流程 (5)2.3 成本控制信息化管理 (6)2.3.1 信息化管理平台 (6)2.3.2 信息化管理手段 (6)第3章成本预算编制 (6)3.1 成本预算的组成 (6)3.1.1 直接成本 (6)3.1.2 间接成本 (7)3.1.3 风险成本 (7)3.2 成本预算的编制方法 (7)3.2.1 类别法 (7)3.2.2 逐项法 (7)3.2.3 参数法 (7)3.3 成本预算的审核与批准 (8)3.3.1 审核流程 (8)3.3.2 批准流程 (8)第4章成本控制关键节点 (8)4.1 设计阶段的成本控制 (8)4.1.1 设计成本预算制定 (8)4.1.2 设计方案优化 (8)4.1.3 设计变更控制 (8)4.2 施工阶段的成本控制 (9)4.2.1 施工成本预算制定 (9)4.2.2 施工过程成本控制 (9)4.2.3 施工变更控制 (9)4.3 竣工阶段的成本控制 (9)4.3.1 竣工结算审核 (9)4.3.2 竣工成本分析 (9)4.3.3 质保金及尾款支付控制 (9)第5章成本控制措施 (9)5.1 人工成本控制 (9)5.1.1 制定合理的人工工资标准，根据工程项目所在地的人工市场行情，合理确定各工种的工资水平。
(9)5.1.2 强化劳动定额管理，合理分配工作量，提高劳动生产率，降低人工成本。
(9)5.1.3 加强员工培训，提高员工技能水平，降低因操作不当导致的返工和误工现象，从而降低人工成本。
(9)5.1.4 优化人力资源配置，合理安排施工进度，避免人力资源闲置，减少人工成本浪费。
项目管理成本控制措施
项目管理成本控制措施简介控制项目成本是项目管理的重要任务之一。
项目成本包括直接成本和间接成本，涉及人力资源、物资采购、设备折旧等各个方面。
项目管理团队需要采取一系列措施来确保项目成本得到有效控制，避免超预算或者浪费。
控制成本的重要性控制成本首先能保证项目的经济效益。
在有限的资源下，有效控制成本可以提高项目的投资回报率，使项目收益最大化。
其次，成本控制还能提高项目运作的效率。
合理控制成本可以避免浪费，提高资源利用率，提高项目的执行效果。
成本控制措施制定详细的项目预算在项目启动阶段，项目管理团队应制定详细的项目预算。
预算应涵盖各个方面的成本，并明确各项成本的数量和费用。
制定预算时，需要充分考虑项目的特点、需求和风险，确保预算的合理性和准确性。
设置成本阈值和风险预警指标成本阈值是指项目管理团队设定的成本上限，而风险预警指标是项目管理团队设定的预警线。
项目管理团队应根据项目的特点和情况，合理设定成本阈值和风险预警指标。
一旦项目成本接近或超出成本阈值，或者风险指标发生预警，项目管理团队应及时采取措施，调整项目执行计划，避免过度支出或损失。
建立成本控制机制项目管理团队应建立成本控制机制，明确成本控制的责任和流程。
成本控制机制应包括成本核算、费用审核、成本分析等子机制，并明确各个角色的责任和权限。
通过建立成本控制机制，可以确保成本的准确记录和及时反馈，便于及时调整和优化项目的成本。
提升供应链管理的效率供应链管理是项目成本控制的重要环节之一。
项目管理团队应加强与供应商的合作，优化供应链的管理。
通过加强供应商的管理，可以降低物资采购成本，提高资源利用效率，减少资源浪费。
进行成本分析和优化项目管理团队应定期进行成本分析，评估项目的成本效益。
通过成本分析，可以发现成本高的环节和过程，并采取相应的优化措施，降低成本。
成本分析还可以帮助项目管理团队做出更准确的决策，合理分配资源。
结论项目管理成本控制措施是确保项目成本合理控制的基础。
项目成本控制内容
项目成本控制内容项目成本控制是指在项目的执行过程中，通过合理的规划和管理，以达到控制项目成本的目的。
项目成本控制的内容非常广泛，涉及到项目的各个方面和环节。
本文将从项目成本控制的重要性、成本控制的原则和方法、成本控制的工具和技术等方面进行阐述。
项目成本控制的重要性不可忽视。
成本是项目管理的核心要素之一，项目的成本控制直接关系到项目的成功与否。
如果项目成本超过预算，将会导致项目的利润下降甚至亏损，对企业的盈利能力和竞争力产生负面影响。
因此，项目成本控制是保证项目顺利实施和取得预期效益的重要手段。
项目成本控制有一些基本的原则和方法。
首先是成本计划的制定和监控。
在项目启动初期，应制定详细的成本计划，明确项目的预算和成本控制目标，并制定相应的成本控制措施。
随后，通过监控项目的实际成本，及时发现和纠正偏差，确保项目的成本控制在可控范围内。
其次是成本估算的准确性。
在项目计划阶段，应通过合理的方法和工具对项目的成本进行估算，准确把握项目的成本基准。
另外，项目成本的控制还需要与项目进度和质量控制相结合，形成一体化的管理。
项目成本控制还需要运用一些工具和技术。
首先是成本偏差分析。
通过对项目实际成本和预算成本进行比较和分析，计算出成本的偏差，从而及时采取措施进行调整。
其次是挣值管理法。
挣值管理法是一种用于评估项目绩效的方法，通过对项目的实际完成情况和预算情况进行比较，计算出项目的挣值和偏差，以指导项目的成本控制。
此外，还可以运用成本绩效指数和进度绩效指数等指标进行成本控制的评估和监控。
在项目的具体实施过程中，还可以采用一些其他的成本控制方法。
例如，可以通过合理的资源配置和调度，优化项目的成本结构，降低项目的成本风险。
此外，还可以通过与供应商的合作和谈判，争取更好的价格和优惠条件，从而降低项目的采购成本。
另外，还可以通过合理的项目管理和团队协作，提高工作效率，减少项目的人力成本和时间成本。
项目成本控制是项目管理中非常重要的一项工作。
工程项目成本控制
工程项目成本控制一、项目前期准备阶段在开展任何工程项目之前，必须进行充分的项目前期准备工作，其中包括确定项目的预算和成本控制计划。
项目经理应该与相关部门合作，制定详细的项目计划，并进行必要的风险评估。
在项目初期，就要对项目的整体成本进行估算和规划，确保不会超出预算范围。
二、编制详细的成本计划在项目启动阶段，制定详细的成本计划是至关重要的。
成本计划应包括项目的各个阶段成本的分析和控制措施，以便及时发现和解决潜在的成本超支问题。
同时，成本计划还应该考虑到各种不可预见的因素，如通货膨胀、市场波动等，以保证项目顺利进行。
三、严格执行成本控制措施在项目执行阶段，项目经理和相关人员要严格执行成本控制措施，确保项目按照计划进行，不出现超支现象。
项目团队应密切关注项目成本的动态变化，及时调整预算和资源配置，以防止成本超支的发生。
同时，项目经理要建立有效的成本监控机制，及时发现问题并采取有效的对策。
四、加强与供应商的成本管理供应商是工程项目中的重要合作伙伴，他们的报价直接关系到项目的成本控制。
在与供应商签订合同之前，项目经理应该对供应商的信誉和实力进行充分评估，确保选择到具有良好信誉和合理价格的供应商。
与供应商签订合同后，项目团队要加强对供应商的成本管理，防止供应商恶意涨价或违约，导致项目成本的不可控。
五、建立成本分析和评估机制在项目结束后，项目团队应建立成本分析和评估机制，对项目的实际成本进行详细评估和分析。
通过对项目成本的综合评估，可以及时总结项目管理经验教训，并为以后的项目提供参考。
同时，项目团队还应该及时向项目投资者和相关部门提交成本评估报告，确保项目的透明度和合规性。
六、总结和改进成本控制经验最后，在项目结束后，项目团队要及时总结项目的成本控制经验，发现问题并提出改进建议。
通过不断总结和改进，可以提高项目的成本控制水平，减少成本浪费，提高项目的效益和竞争力。
只有不断积累经验，才能更好地控制项目成本，实现项目的长期可持续发展。
工程项目成本控制的四大措施(一)
工程项目成本控制的四大措施(一)工程项目成本控制的四大措施1. 制定详细的预算计划•确定项目目标：明确项目的预期成果和交付要求，包括时间、质量和范围等方面的要求。
•分解工作包：将项目分解成可管理的工作包，每个工作包包含具体的工作内容和成本估算。
•估算成本：对每个工作包进行成本估算，包括人力、物料、设备和外部服务等方面的成本。
•编制预算计划：根据各工作包的成本估算，编制项目的总预算计划，包括各个阶段和里程碑的成本安排。
2. 实施严格的成本控制措施•监控项目进展：定期跟踪项目的进展情况，及时发现和解决项目进度延误或工作偏差的问题。
•密切关注成本指标：监控项目的成本指标，如预算和实际成本的比较、成本偏差分析和成本效益评估等。
•定期审核开支：定期审核项目的开支情况，确保项目的资金使用合理，及时调整预算计划，避免不必要的浪费。
•强化变更管理：严格控制项目的变更，对于任何变更都要进行成本效益评估，并及时调整预算和资源分配。
3. 加强供应链管理•选择可靠供应商：在选择供应商时，要综合考虑价格、质量、交货期和售后服务等因素，选择与项目目标相匹配的供应商。
•建立长期合作关系：与供应商建立长期合作关系，可以获得更好的资源支持和服务，同时也可以获得更有竞争力的价格和交货期。
•优化物流管理：优化物流流程，确保物料的及时供应和减少库存积压，降低物料采购和运输成本。
•引入技术创新：积极引入新的技术和工艺，提高生产效率和质量，降低生产成本，从而降低项目的总体成本。
4. 加强人力资源管理•精心规划人力需求：根据项目计划和工作内容，合理规划项目所需的人力资源，确保项目的人力需求与实际情况相匹配。
•高效分配人力资源：合理分配人力资源，确保每个人都能充分发挥自己的能力，减少资源浪费和项目进度延误的风险。
•加强团队建设：重视团队的凝聚力和合作能力，通过培训和团建等活动，提高团队的整体素质和工作效率。
•激励员工贡献：通过激励机制和奖惩措施，激励员工积极贡献，提高他们的工作积极性和责任心，从而推动项目的成功实施。
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项目经营成本控制
对于项目经营工作管理，有几点个人想法和教训体会与大家分享、探讨一下：
一、成本问题
有很多人认为项目经营部负责的工作主要就是预结算和分包合同。
预结算固然重要，但做为一个诚信守法的国有企业，诚信履约是首要前提。
虚报预算、增加签证，这些被玩剩下来的小聪明算不上大智慧。
反而是捡了芝麻，丢了西瓜，颠倒了主次。
投标与签约是项目的一次经营；保修、竣工结算和回收工程尾款是项目的三次经营；施工准备、施工和收尾是项目的二次经营，它的最终目的是在合同履约过程中通过降本增效获取最好的管理效益。
按公司目前的管理通则要求，除一次经营以外，二次和三次经营责任均落在项目经理部的层面上。
三者之间的关系，一次经营无疑是前提和基础。
如果先天就是残疾，二次、三次经营最多就是加副拐杖，充其量也就是恢复的像个正常人一样。
能变成运动健将的，那是天才，是奇迹。
辩证地看待项目的盈亏考核，好的合同应该能挣着的数，结果没挣着或持平其实就是亏；差的合同要亏的项目，最终能持平或少亏其实就是盈；对差的合同项目最终能实现盈利的，那是需要重奖和提拔的。
因此对于合同单价和条款存在的缺陷，主要还是应由公司的层面来解释和协调或者调整项目考核目标。
作为项目经理部，合同履约的具体
实施方，它的经营工作重点应该是：在已知的固定的合同条件下，如何实现“降本增效”。
这好比一个人的工资收入是固定的，那他应该怎么精打细算地过好自己的小日子。
能保证日常开销，贷款能还上，看病有应急钱，银行有存款。
这些正常、必要的费用支出就是成本。
而在工资收入范围内怎样支出，就是经营策划和实施。
出现入不敷出的情况，就是亏损。
知道自己的口袋里有多少。
或者说清楚自己的收入大概是多少，每月为保证生活的开销需要多少。
有多大能力能办多大事，用财务的话来说，就是以收定支。
前面我们甘肃分公司的项目大多是固定总价包干的项目，在合同收入固定的前提下，按中标组价明细来控制成本，相对来说比较简单和容易。
但对于可变总价，执行综合单价包干和预算定额结算的项目怎么办？
一种情况，开工前施工图纸比较全的，可以提前先把预算收入做出来，哪怕是突击做出来，也要将大致的成本分析出来，设置好各项成本的警戒线。
在以后的施工过程中按工程进度完成比例，来控制和监管各项支出的费用。
另一种情况，开工前施工图纸不全的，只能来一套图施工一套图的。
因为总收入不能明确，所以它的总成本测算，相对来说比较麻烦。
根据合同总工期（加三四五退出原则）先测算项目的管理成本或者说是期间费用（包括按合同总价暂估的上缴管理费、税金、大临设施投入、管理
人员工资、差旅、办公费、食宿、保险等费用）；再根据设计规模、建筑面积、结构形式以及造价指标等数据来初步测算施工（生产）的制造成本。
最后再随着到图和工程进展情况逐步调整。
总而言之，成本应该是项目最重要的经营目标，而不是之一。
只有清楚成本才能有项目结算努力目标。
二、控制问题
有了总成本，后面就看如何控制了。
期间费用大多可以按集团公司的制度和要求来控制。
剩下主要就是控制生产制造成本。
人、材、机三块费用，如果按所占比重排序话，应该是材、人、机。
（材料费比例是70％～75％；人工费比例是18％～26％；机械费比例是4％～7％）1、材料费的控制，分为材料价格控制和材料消耗控制
我们所遇到主要材料价格实际可能会出现三种价格，即：中标材料价、信息价、市场采购价。
信息价是指导；中标价是红线，刨去上缴管理费后的中标材料价才是我们采购的目标。
在实际操作中，重点关注大额、大宗材料采购价。
集中采购应该着重体现“集中”两个字，但往往在实际中，经常是项目部材料计划一套图一套图出，采购计划一份一份的上报，分公司一批批再向集团报。
是否可以借鉴一些业主的做法：对主要材料设立采购周期，集中一批材料再招标。
项目部可以根据现场施工进度计划安排，对劳务单位先提出一个采购周期；分公司将各个项目部汇总后再报集团
集中采购。
没有周期，无法集中。
对于个别情况可以特别处理，但不能把个别变成全部。
这几天看了项目监管部的重点项目报表，除了三个在建的重点项目以外，加上新开的嘉峪关、瑞岭国际、站前广场，如果再加上路桥公司的北环线和盐什路，目前在甘肃分公司管控下的项目一共有七八个。
这么多的项目，对于常规常用材料，是否可以集中预提采购招标（比如12~25的钢筋、水泥、黄砂、石子、电焊条、安全网等等）？是集中设库调配，还是邻近项目之间周转调配？这些都可以考虑。
总之，项目部的采购计划有后续工序衔接的考虑；分公司的采购要有大盘子的考虑，利用分公司平台将各个项目的材料盘活，调配好。
另外，我认为只要是出于降低成本的角度，除了原则性的采购以外，其它是否考虑灵活处理。
比如：除了安全帽以外，如果价格合适，工作服在当地统一订做是否会更便宜一点？
主要材料消耗，在劳务分包合同里必须要明确使用损耗。
现在材料消耗定额究竟有多少项目部在使用？限额领料，一般正常使用是定额损耗的70%。
劳务分包领料签字的人，究竟有没有单位授权委托？这些都是已经花了学费买来的经验和教训。
遇到超损耗领料怎么办？是不是应该说明情况拿出数据，让工程技术部和经营部核实一下？有了这些程序，对将来的结算和以后的投标是不是有帮助？
2、人工费的控制，分内部单位和劳务单位的控制
劳务单位的人工费在劳务招标和劳务合同里就已经明确，按量计取没有什么大的问题。
除此之处，主要就是控制签证和变更。
你能想到东西，难道别人就不知道么？玩来玩去也就那几种套路。
业主原因的签证和变更，委托劳务单位处理的，做不到先办的，起码要做到同步。
建议在劳务合同中，增加一条“业主原因的签证与变更，最终以业主认可为准且不得高于业主最终审批费用”。
如果挣不着，但起码可以不贴本。
项目上的人都知道，最难搞的就是内部单位的自用职工人工费控制。
已经签了承包合同的扯，没签合同的更是扯不清。
所以，承包合同必须得签。
这是计价、付款的基础和前提。
内部单位遇到特殊情况，需要超付怎么办？小额的，项目经理签字后到公司财务办借款单，但在次月批款时必须扣除。
大额的必须要付的，可以通知其主管二级单位，经二级单位申请以及分公司主管领导批准后，再通过位内部单位银行往来借款。
不然，超付就真成超付了，很难扣回。
现在有哪家内部单位会给你交履约保证金？
3、机械费的控制。
机械费的控制实际与项目部现场平面布置和调度有大关系。
项目总调度享受的待遇与部门正职同级，大点的项目有的享受副经理待遇。
但薪酬是否与责任挂钩了呢？
调度做为现场机械使用的协调人，应该做好两方面：①统筹，在机械费总额（4-7%）和现场平面范围内筹划。
②协调，在保证施工需求
下合理交叉调度。
这才是一个项目调度应该做的事。
过去，我们很多项目的调度，只管调，不管度。
以后项目的机械费是否受控在成本预算中，能否做为调度，工作和薪酬考核的指标？
4、经营人员的配置
项目经理部作为一个项目经营管理团队，它的经营人员必须保证有足够的职数（或者说应该侧重经营人员的配备）。
特别是近期新中标的几个房建项目，估计大多是预算定额结算的项目，这需要足够多的经营预算人员。
好的经营人员更是需要时间和项目来培养、锻炼。
到目前为止，我没听说过整个集团公司的经营人员是富余的。
大家都不想一个项目累死累活两三年，到头没有兑现甚至亏损。
这方面投入的人力成本，未来终究是会有回报，可能有的回报到这个项目，有的可能回报到另一个项目或者回报到企业。
但如果因为经营人员不足造成的纰漏和损失，那是切切实实掏出去无法挽回的。
是不是有些环节可以集中到分公司？合格供方是由分公司核准和掌握的，那劳务分包招标是不是也可以集中到分公司？很多协力单位都说十七冶的审计太麻烦，三审周期太长（项目部初审、二级公司复审、集团审计部终审）。
但对于分公司总部所在地的项目，它的对外预结算、劳务分包初审，经营计划部是不是可以同步参与？缩短审计环节。
以上是我个人的一些粗知浅见，希望各位同事给予批评指正！
（作者：黄伟）。