腾讯干部管理(优.选)
腾讯管理干部管理规范
1 目的
为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
2 范围
本管理规范适用于以下三个方面：
2.1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。
3 定义
3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。
3.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任
命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。
3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。
3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监 ->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。
3.7 免职：是指免去所有管理职务，从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。
4 干部晋升/任命任职资格
4.1 干部晋升/任命原则
各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则：
4.1.1 组织发展需要原则：管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。
4.1.2公正公平原则：在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、
胜利力和重大突出贡献三方面进行考察，减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。
4.1.3 逐级晋升原则：原则上干部的管理职级应逐级晋升（副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级），如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确定管理职级。
4.1.4 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理职级反映管理干部的管理能力和成熟度，岗位变动通常不直接影响管理职级。
4.1.5 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升/任命评估后未能通过，则下一次晋升/任命评估要间隔六个月或以上，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。
4.2 各层级管理干部任职资格
以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。
基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心推动干部晋升/任命流程，由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/任命。
4.2.1 资历要求：
注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算。
4.2.2 胜任力要求
5 干部晋升/任命流程（附流程图）
5.1 中层管理干部晋升/任命流程
5.1.1 提出晋升需求：由主管事业群/线的负责人根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业群/线人力资源中心负责人、
职能系统-HR与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外部招聘定位为中层管理干部的员工，在其试用期转正前1个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群/线的负责人确认后，推动晋升/任命流程。
5.1.2 干部岗位设置审核：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管理干部的管理职责区别点等信息。
策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论，总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资源管理委员会上进行述职面试，如需要，则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/任命是否通过的决议。
5.1.6 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议，推动拟晋升中干的在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过，由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/任命申请再次提交总办会集体决议。
原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求，须至少六个月之后。
5.1.7 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。
5.2 基层管理干部晋升/任命流程
5.2.1 提出晋升需求：由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、
储备干部的成熟度等情况，向各事业群/线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在试用期转正前1个月，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后，推动晋升/任命流程。
5.2.2 干部岗位设置条件审核：由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职级管理干部各自的管理职责。
5.2.3 领导力360度评估：对于符合干部晋升/任命的原则的拟晋升人员，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估。
5.2.4 任职资格审核：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5.2.5 领导力面试或述职：任职资格审核通过后，根据各事业群/线的干部晋升/任命评估要求，需安排拟晋升/任命干部的领导力面试或者述职，通过领导力面试或述职形成晋升/任命是否通过的建议。
5.2.6 干部晋升/任命最终审批：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、领导力面试或述职后，综合所有相关资料提交给事业群/线的负责人或各事业群/线的管理委员会，
对拟晋升干部的晋升结论进行最终的审批。
5.2.7 联合发文正式任命：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命发文流程。
6 未胜任基层管理干部管理细则
6.1 未胜任基层管理干部管理原则
各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则：
6.1.1 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上能下的良性循环机制。6.1.2 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度，在业绩指标与能力指标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理干部采取强制性管理举措；需确保人员选择的公正公平，减少主观判断；同时未胜任基干的各项管理举措应符合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。
6.2 未胜任基层管理干部管理举措
未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调
整。 6.2.1 辅导改进
6.2.1.1 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。
、调薪、长期激励分配等。
6.2.2.1.1 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用（责、权、利将作同步调整）；
6.2.2.1.2 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级，只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。
6.2.2.2 程序：由各事业群/线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；并通过联合发文的形式在系统内统一公示。
6.3 未胜任基层管理干部目标人群
6.3.1 由事业群/线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。
备注：各事业群/线的基干总数取每年截至4月1日的数据。
6.3.2 特殊情况：
6.3.2.1任命未满6个月的新任基干（包括空降任命和内部培养）及内
部岗位调动未满6个月的基干，可不列入目标人群选择范围。
6.3.2.2对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。
6.3.2.3 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部，按照公司相关制度予以处理，不在此规范约定的范围内。
6.4 未胜任基层管理干部管理周期
6.4.1 未胜任基干管理启动时间：将于2012年8月正式启动。 6.4.2 未胜任基干管理周期：
6.4.2.1 辅导改进：每半年为一个周期，回顾目标人群（各事业群/线基干总数的3%-5%）辅导改进效果，确定新的辅导改进对象；
6.4.2.2 职级调整：每年4月1日至第二年3月31日为一个周期，各事业群/线在一年时间内，完成总计不少于基干总数2%人员的职级调整。
7 关于管理干部晋升/任命及未胜任基干管理的异议处理
7.1 在公司管理干部任命或未胜任基干职级调整发文后，如对管理干部任命或未胜任基干职级调整的情况存在异议，可在联合发文公布之日起五个工作日内，向公司人力资源部组织发展中心提出，人力资源部组织发展中心视具体情况组织相关调查和审计，出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/职级调整将提交给事业群/线负责人及人力资源部总经理进行审核和评议，给出处理意见；中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议，给出处理意见。在此之后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的，按劳动争议调解有关程序处理。
7.2 公司鼓励员工对管理干部的晋升/任命及未胜任基干的管理进行监督，以确保公司的干部管理体系不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。
8 附则
8.1 本管理规范最终解释权归人力资源部保留，此前如有与本制度冲突之内容，以本制度为准。
8.2 本管理规范自发布之日起正式生效。
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腾讯干部管理
腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 3 定义 3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任
命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监 ->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职：是指免去所有管理职务，从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。 4 干部晋升/任命任职资格 4.1 干部晋升/任命原则 各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则： 4.1.1 组织发展需要原则：管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.1.2公正公平原则：在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、
人力资源管理专业人员通用素质模型
人力资源管理专业人员通用素质模型 胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？ 培养人才 培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。 影响力 人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。 人际理解力 人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？ 关系建立 关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。 客户服务 客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。 专业知识与技能 作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。
腾讯管理干部管理规范
腾讯控股集团管理标准 GＬ/HＲ０10—2012V４.0-L1腾讯管理干部管理规范 2012－6-１５发布 2０12-6—１５实施 腾讯控股集团
前言 本标准公司于２0０６年3月16日以腾集字［2００6]05号文件发布实施，主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定,以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，适应公司发展及强化内部管理的需要。 本标准２006年6月1日进行了第一次修订,主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求,与2０06年3月１6日发布的版本相比,内容不变,主要是对格式、编号进行更改。 本标准2010年11月4日进行了第二次修订,主要修改内容包括:调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命；明确了各级管理干部的任职资格要求;对各级管理干部晋升/任命流程进行细化,以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制,以及对于未胜任基层管理干部的管理举措；并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订)起草人:ｉrisfzｈaｎｇ(张芳芳）； 主要审核人:ｘｉｄaｎ（奚丹）；laurawu(吴彦）；hｏsｅa（张辉）； 批准人:ｐonyma（马化腾)；martｉｎlau（刘炽平）；charleｓ(陈一丹）； 本标准首次发布日期：2０06年3月１６日 本标准第一次修订发布日期：20０6年6月１日 本标准第二次修订发布日期:2０10年11月4日 本标准第三次修订发布日期:２０12年６月1５日 本标准发送部门:公司各部门
腾讯公司绩效管理制度
腾讯集团公司绩效管理制度 参考版本
腾讯集团公司绩效管理制度 一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。
管理人员素质模型(1)
管理人员素质模型 使用说明： 1.此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2.素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。 3.在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4.给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5.这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6.对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。 管理人员通用素质 （1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1. 敬业精神/尽职尽责: 承担责任、精益求精、工作热情 定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格。 管理层人员关键行为指示 1.长期且不间断地提高个人绩效目标； 2.即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量； 3.常常能够提前完成任务，且90%以上按时完成上级交给的任务； 4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任； 5.在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划； 6.为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神； 7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等； 8.视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现； 9.遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力； 10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议； 11.在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带”(职责划分不清)的工作； 12.对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标； 13.了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力； 14.对重复性的工作每次都能坚持做好； 15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量；负面行为 1.在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较； 2.对工作分配挑三拣四； 3.认为敬业就是经常加班加点； 4.遇到问题逃避、推诿责任；
腾讯公司绩效管理制度
一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
人才素质模型
新进大学生 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是： 学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 在访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果
从统计表格中可以看出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性与适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常在实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，在确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有一些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质
腾讯的员工激励制度
腾讯的员工激励制度 如何将大批的有创意性的，但可能不适合走管理路线的人激发起来，并让他们产生很好的 成就感?以下是为你整理的腾讯的员工激励制度，希望能帮到你。 腾讯的员工激励制度这个时代，没有企业能逃脱互联网的力量。 在此背景下，互联网思维、互联网技术，也被不断地应用到企业管理中。 而互联网大致经历三个阶段的发展：第一阶段，信息化阶段。 将信息提炼并且应用起来，以信息化变化为主导的产业，通常在第一和第二产业中;第二 阶段，网络化阶段。 这个变化在第三产业中应用更为明显，通过信息化之下网络共通的实现，使得整个产业的 运营模式和运营效率快速提升，比如出行、旅游、O2O 领域;第三阶段，互联互通的互融性创 新。 现在很多基础服务已经开始出现，这种创新已经不是“互联网+或“+互联网的概念了，而 是两种技术的融合。 当科技换代时，不管从传统的计算机硬件、软件、网络，还是具体的应用上，已经在一步 步地影响着企业的方方面面。 跟随产业的变化和调整，该如何做好互联网时代的员工关系管理?员工培养要靠“自驱动 以腾讯的人才培养为例，他们谈的更多的是对于员工职业发展路径的培养，也就是在其专业纵 深上的培养体系，会针对不同类别和不同层级，实现辅助性的培养。 腾讯控股北京公司人力资源总监韩旭婷介绍说，腾讯的人才培养有三个特点：第一，不会 要求员工完成何种培训，完全靠自我培养。 腾讯内部倡导的是：在快速发展的时代里，学习和发展掌握在员工自己手中。 公司为员工提供所有资源，但是否参加是看个人的需求。 第二，员工有所属的委员会，会自己去提炼和完成所要学习的课程。 腾讯内部的大部分培训及课程案例，都是公司内部研发的课程。 每个同事在不同的通道上或者职业发展路径上， 都有义务和责任去对与他人进行分享和传 播。 当然，如果员工一旦走上管理层，将必须要经历两个时间点的培养：一个是潜能项目，这 要求管理者在基层管理部门就要开始去做;另一个就是飞龙项目，就是中层管理干部的培训。 “也只有这两个培训是强制要求的。 韩旭婷说，“因为管理者带团队时，一个人会牵引、带动甚至影响整个团队的业绩，以及 团队所有人的发展。 第三，员工发展的通道。 在专业路径上，怎么能够对员工形成很好的激励?怎么能将大批的有创意性的，但可能不 适合走管理路径的人激发起来，并产生很好的成就感?这是腾讯面临的课题。 所以，腾讯提到的人才培养，更多的是关注在管理层。
腾讯管理系统干部管理系统要求规范
腾讯控股集团管理标准 GL/HR 010-2012V4.0-L1腾讯管理干部管理规范 2012-6-15 发布2012 -6-15实施 腾讯控股集团
前言 本标准公司于2006年3月16日以腾集字 [2006]05号文件发布实施，主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定，以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，适应公司发展及强化内部管理的需要。 本标准2006年6月1日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求，与2006年3月16日发布的版本相比，内容不变，主要是对格式、编号进行更改。 本标准2010年11月4日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命；明确了各级管理干部的任职资格要求；对各级管理干部晋升/任命流程进行细化，以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制，以及对于未胜任基层管理干部的管理举措；并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订）起草人：irisfzhang(张芳芳); 主要审核人：xidan(奚丹);laurawu(吴彦);hosea(张辉); 批准人：ponyma(马化腾);martinlau(刘炽平);charles(陈一丹); 本标准首次发布日期：2006年3月16日 本标准第一次修订发布日期：2006年6月1日 本标准第二次修订发布日期：2010年11月4日 本标准第三次修订发布日期：2012年6月15日 本标准发送部门：公司各部门
腾讯人才管理真经 人选对了其他就几乎都对了
企业家日报/2016年/1月/5日/第012版 百业报道 腾讯人才管理真经：人选对了其他就几乎都对了 《哈佛商业评论》中文版首席编辑李全伟 自2004年上市以来，腾讯总收入、毛利和年度盈利这三项主要经营指标每年都保持两位数增加。 在全球上市公司里，腾讯的长期财务表现仅次于亚马逊。优异的业绩揭示了腾讯在人才管理上的成功。腾讯集团人力资源副总经理兼企业发展事业群人力资源总监陈菲女士说，公司HR（人力资源）管理最大的特色是始终把人放在第一位，重资产（员工）、小团队（扁平化、行动敏捷、调配灵活、经营意识和闭环管理）、大文化（开放、平等和尊重）。 与传统企业相比，腾讯的HR管理借鉴产品管理模式，把HR本身当成一款产品来运作——产品策划（充分做用户需求调研）、产品设计（满足用户需求）、产品试用（HR政策先在自己部门试用）、产品优化（通过试用不断改进）、产品评审及发布（HR政策发布）、快速迭代（继续改善），总之要适应公司业务不同阶段的发展变化。 员工最宝贵 腾讯是一家成立17年的互联网企业，伴随着业务的蓬勃发展，员工人数也快速增长。目前，腾讯拥有超过2.4万名员工，其中30%以上拥有硕士及以上学位，60%是技术人员，平均年龄约29岁，男女比例大约3:1。 腾讯HR核心政策是以人为本。这是人力资源所有工作的基础。马化腾说过，对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展和更换，资金可以吸引和调配，惟有人才是不可轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富。“具体而言，普通员工是HR的大客户，HR既是员工的服务者又是专业支持者，帮助他们不断成长进步。”陈菲说，“干部和老板也是HR的客户，HR的作用是帮助各级领导打造优秀文化、建立高效组织和形成顺畅流程，同时HR充分理解业务，根据业务发展情况提供针对性的人力资源综合解决方案。” 与传统企业相比，腾讯的业务特点有所不同。传统企业的产出比较有形，更容易衡量结果，对应的HR管理，采取的是科层式模式。而腾讯的产出相对无形，产品需要在使用过程中不断去体验，衡量的是有效性，体现的是一种用户体验。在这一过程中，人的作用最重要，这也是许多互联网公司的特点。因此，腾讯的HR政策与公司业务紧密结合，去中心化、扁平化管理、层层迭代，保证每位员工都得到充分尊重和授权，保障信息流通透明和畅通。在此基础之上，腾讯无论是选拔人、培养人还是使用人、激励人等方面都有独特的做法。 人才招募时，腾讯面试流程非常严谨和专业。腾讯与谷歌、亚马逊等公司的招聘有异曲同工之处，员工入职时，不仅直接领导、工作伙伴甚至跨事业群合作的人员都参与到面试过程中，大家相互评介，双向选择，目的是全面了解应聘者的知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力，找到最合适的人选。 直到现在，公司所有中级干部及以上员工的面试，集团总裁刘炽平和高级人力资源副总裁奚丹都要亲自面试，这体现一种对人才的尊重。腾讯的面试不是为了面试而面试，而是相互学习的过程，腾讯也从业界优秀人才身上听取对腾讯有启发的洞见。 在毕业生招聘方面，腾讯的做法与众不同，目的是找到有思想、爱学习的实力派。2014年公司推出招聘产品培训生项目。陈菲说，“腾讯是以产品为主的公司，特别看重员工的产品思维能力、创新能力、策划能力、运营能力和客户意识等，所以我们在毕业生招聘这个阶段就注意选出
中层干部培训三部曲6页word文档
中层干部培训三部曲 中层干部培训误区 作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师，我发现企业在中层培训上容易出现一些问题： 首先是重课程轻体系。在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。在整个培养计划，看不出公司的特色，把这个培训计划放到本行业的其他公司，都能适用。 第二是重技巧轻战略。笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式，会持续5天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲公司的企业文化。这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。 另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力
和管理技巧，却没有帮助他们与公司战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。 第三是重培养轻淘汰。企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激情，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。这也是导致中层培训难做的一个重要原因。 中层干部培训三部曲 面对问题，我们的企业应该如何解决呢？在这里，笔者给出中层培训的三部曲：职业化、公司化和影响力。 作为一个优秀的中层管理者，必须具备两方面的素质：一是职业化的经理人，二是公司化的管理者。前者是指中层管理者必须形成职业化的管理意识，掌握基本的管理技能。而公司化则需要中层管理者在职业化基础上，根据公司的战略部署和岗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变。但领导的本质是影响力，中层还必须在公司内（外）建立自己的品牌，扩大自己的影响力，从而更好地推动组织的变革。 职业化
人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
人力资源管理案例研究腾讯word版本
人力资源管理案例研究 课程方案报告 ——腾讯的人力资源管理制度 小组成员 舒凤娇20132373069案例描述 周静慧20132373095提炼问题，分析应用理论 任小同20132373066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训 陈碧莹20132373001分析的结果：考核，激励 赵珑20132373093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议
目录 一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。 二、提炼的问题 (4) 三、分析应用的理论 (5) 四、分析的结果 (5) 五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16) 六、参考文献 (16) 七、老师提出的问题 (17)
一、案例描述 1.1腾讯的背景 深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。 腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。 1.2腾讯成功的归因 时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，在进入领域之前IM软件太少，这让腾讯迅速强占全国市场可以说是一个机遇。 产品与文化：很多会把MSN自居为高端用户，因为有这样的一个品牌形成，很多人用QQ都觉得自己不高端了，有这样的心理。但是QQ产品在界面设计用户UE 还有功能方面，那都是相当人性化而且设计出来的东西完全贴近中国文化，而且在挖掘用户需求下了足够的功夫，不是我偏见，我觉得QQ和MSN相比较我觉得QQ好。QQ归属大众，服务大众。除了在IM软件技术上一直攻克了许多技术难关，还有围绕QQ周边做出来的附属产品也为QQ加重了砝码。在产品上QQ最值得大家学习的应该是对这款IM软件的及至的开发思想。使QQ 一直保持领先优势 锁定战略形成：每一个行业都有竞争，在IM软件市场竞争是非常激烈的，现在垂直的IM软件都纷纷举旗，为什么QQ还能够保持用户高速的增，几乎现在每一个人都在使用QQ，那就是腾讯无形中产生了最致命的锁定战略。我个人认为锁定战略是很难形成的，如果一但形成那将是对这个行业致命的垄断和打击。锁定战略可以把一个企业传送到蓝海。 1.3腾讯愿景 1.3.1愿景的定义 “愿景”是愿望看见的景色。“愿景”出现在2005年4月29日胡锦涛与原国民党主席连战的会谈公报中，后收录于《现代汉语大词典》第5版。一般而言，企业愿景大多具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。企业的愿景不只专属于企业负责人
腾讯员工管理制度
一、 腾讯的员工生活 1.员工大会 每年年底举行的员工大会，是腾讯年底的“两会”之一。通过公司总办领导在大会上的发言，使全员了解公司未来发展方向以及公司战略，并对年度先进团队和个人进行表彰。 2. 圣诞晚会 自公司创立伊始，每年的圣诞前夜，公司全体员工都会齐聚一堂，自导自演，载歌载舞，共同欢庆属于我们自己的盛大节日—圣诞晚会。 3. 腾讯文化日 每到公司生日（11月11日）这一天，所有腾讯人都会穿着由自己同事设计的充满腾讯特色的文化衫，共同度过盛会般的一天，彰显腾讯文化。 4.嘉年华 公司举办的每年一次的周年庆大型娱乐活动，覆盖公司全体员工及其家属，是公司最大规模的员工及家属同庆的活动。每届嘉年华活动场地及形式各有不同，通过运动会、园游会等形式，营造腾讯大家庭的和谐氛围 5. Q歌Q魅 打造自己的梦工厂，唱响每个人的精彩。公司每两年举办一次的“Q歌Q魅”，进行员工自己的明星评选，成为员工期待的音乐时尚盛典。 6. 形象店 腾讯形象店位于腾讯大厦辅楼一层，主要对员工及其访客和家属开放，是腾讯周边产品的唯一集中展示场所，特地加入的专业咖啡元素，使得形象店更加适合轻松沟通。这里也是腾讯员工最喜爱的休闲场所之一。 7. 总办午餐日 现场打探总办成员的八卦消息，访谈他们的心路历程及财富人生。对话节目，每两周在员工与总办之间开展。实话实说，艺术人生。 8. 文体协会 腾讯为了关爱员工健康，丰富业余文化生活，成立了舞蹈、音乐、篮球、足球、羽毛球、排球、乒乓球、英语角、摄影、桌游等各种协会，让员工的工作与生活得到完美平衡。
六、薪资福利 1.基础薪资 固定工资 我们根据员工的岗位为员工提供具有市场竞争力的固定工资，并在每年根据最新市场趋势、员工的薪酬水平以及绩效水平进行综合的回顾和审阅。 年度服务奖金 为了感谢员工一来年的贡献，我们根据员工当年在公司的服务时间，员工提供年度服务奖金即年底双薪（最后一个月发双倍薪资）。 绩效奖金 年度结束后，我们会根据公司整体业绩和员工绩效表现提供绩效奖金。绩效奖金与员工绩效和贡献紧密联系，体现与公司与员工同成长、共分享的理念。 专项奖励 在加入腾讯大家庭后，员工将有众多的机会成为公司的“明星”。我们设立了多项的奖励项目认可每一个有杰出贡献的员工及团队，如“星级员工”、“星级团队”等公司级和系统级专项奖励等，主要以精神激励及实物奖金的形式奖励有突出表现和贡献的员工，向全体员工宣传“明星”们的闪光点，以树立良好的楷模。 股票期权 我们为绩效表现持续优秀，且有志于在公司长期发展的骨干员工提供公司股票期权，旨在通过分享公司业绩增长，使员工个人利益与公司发展的长远利益紧密结合在一起。 2.福利 安居计划 员工是腾讯最宝贵的财富；为了帮助多年来与公司共同成长的员工早日安居乐业，经公司讨论决定，设立安居计划，为符合条件的员工提供首套购房首付款的免息借款，帮助员工解决后顾之忧，早日实现安居梦想。 住房公积金 公司一直秉承员工为企业的第一财富的理念，并致力于为员工提供舒适的工作环境和有竞争力的薪酬福利待遇。我们帮员工缴纳住房公积金，属于职工个人所有，用于职工购买、建造、翻建、大修自住住房等支出，享有提取、贷款的优惠利率
企业中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、
干部管理制度确定版
干部管理制度 一、目的 为提升公司综合管理水平和管理效率，规范公司各项管理，打造职业化管理团队，为企业发展培养干部队伍，特制定本制度。 二、适用范围：适用于阿波罗公司及旗下所辖所有分子公司。 三、管理职责 1、董事会：负责本制度审批和重大事项的决策和监督执行； 2、副总经理：负责本制度的审核及监督执行； 3、综合管理部：负责本制度的拟定和相关事项的组织实施； 4、各级管理干部：负责按本制度要求执行各项工作。 四、定义 干部是指在工作中履行组织、计划、沟通、协调、控制和激励等职能，对其他员工进行管理，并对部门的业绩进行直接负责的管理岗位人员。在公司职级中，具体指主任级及以上岗位人员。 五、具体内容 1、选拔及任命 1.1干部队伍的选拔严格按相关岗位的任职资格标准进行，并按对应流程进行综合评估后才可定为 候选人； 1.2干部候选人在筛选时，须严格对其价值观和职业素养进行评估，价值观和职业素养不匹配的， 严格拒绝录用； 1.3 干部候选人正式任命前需进行公开演讲和答辩，由综合管理部负责组织评审团对其进行评估； 1.3干部的任命须经综合管理部综合评估后，提报副总经理审核，经董事会批准后正式任命。 2、培训 2.1培训作为组织的发动机，是保证员工胜任工作岗位的有效手段之一，管理干部既是受训者也是 培训讲师，承担着应负的责任和义务； 2.2管理干部须主动担任公司培训内训讲师，积极主动分享管理经验和知识、技能，并积极收集培 训素材、开发培训课件； 2.3 管理干部须根据岗位要求，积极参加公司组织的各级培训，应达到岗位要求的培训积分值；2.4 综合管理部负责培训体系构建和培训组织实施，并建立培训干部的培训档案（培训积分卡）。
管理人员能力素质模型(定稿)
管理人员能力素质模型 一、管理能力素质模型 项目定义考核标准 1 决 策 能 力 在规定时间内，在 备选方案中选择 一个相对优秀、可 行方案的能力。 待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 绝大多数决策往往 需借助上级的经验 与智慧。 提出的大多数常能 够独立对下属规问 题、建议进行决策， 决策较正确。 能够独立对一个部 门的非常规问题、建 议进行决策，决策比 较正确。能够借助内 外部专业力量或专 业分析，对跨部门的 非常规问题、建议进 行决策，决策比较正 确。 能够借助内外部专 业力量或专业分析， 对公司的非常规、战 略性、全局性的题与 建议进行决策，决策 比较正确。 2 计 划 推 行 能 力 准确理解上级意 图，设定目标，分 解任务，制定时间 表并将任务落实到 人，预测可能的问 题与障碍并进行跟 踪调整，依据目标 评价结果。 待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 能够根据领导的指 示或在领导的指导， 结合职责，确定短期 目标，制定工作计划 框架，粗略进行排 序，对自己在工作任 务中所承担的角色 相对模糊，计划推进 与预期存在一定差 距。 能够根据工作目标， 将工作分解成若干 关键可操作性的步 骤，将工作时间进行 合理分配，清晰自己 在工作任务中的角 色定位，正常推进各 项工作计划有序开 展。 能够公司及上级要 求，结合部门职责制 定部门规划，明确目 标，按照重要性能够 和紧迫性设立工作 任务优先次序；监控 计划实施过程，妥善 处理计划调整变化， 及时制定应变措施， 推进计划实施。 能够根据公司发展 规划要求制定部门 发展规划，或参与若 干个项目、跨部门的 中长期计划，合理调 配资源，从整体上把 握计划实施进度，主 动评估可能存在的 风险，随时准备应对 各种障碍。 3 组 织 协 调 能 力 组织并协调内外部 各种资源，按照一 定的目的、任务和 形式加以安排，使 各种资源能有系统 或构成整体的能力 待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 工作中能够进行基 本的人员组织和任 务分配，能协调基本 的工作关系，完成任 务 工作中能顺利地进 行人员组织、任务分 配和工作关系的协 调，顺利完成任务 能够根据成员的特 长合理组织人员、分 配工作，充分调动组 织成员的积极性，圆 满完成任务 善于协调工作相关 的各方关系，组织跨 部门的团队，解决疑 难问题，并能够组织 和完成公司重大任 务 4 资 源 整 合 能 力 从公司的角度上考 虑资源的配置，将 各种资源（人力、 物力和财力）合理 组织起来，尽可能 地提高资源利用效 率，促进资源的增 值和发展 待改善（30-59分）一般60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 一般能够从公司角 度上考虑企业内部 各种资源的配置。资 源整合的能力一般， 对于部门内自身资 源不足的工作，不太 懂得借助外力，而使 得内部损耗加大；决 策时有一定的依据 作为支持，对投入收 益进行分析的能力 一般。 比较重视资源的开 发与配置，能对各项 资源进行整合，一般 能够借助外力，解决 部门内部资源不足 的问题；决策时有充 分的依据作为支持， 有一定的分析投入 收益的能力。 在工作中高度重视 人力资源和客户资 源的开发与配置；大 部分时候能够借助 外力解决问题；制定 每项决策时善于进 行效益分析，能够做 到有的放矢，从而提 高企业的资源利用 效率；在企业中充当 发现人才的“伯乐”； 善于将零散的、企业 内部和外部等资源 一起进行综合考虑， 分配利用。 能够站在在公司的 层面上考虑各种资 源的协调与配合，并 且能将资源进行完 美的整合，达到投资 收益最大化。 5 团通过授权、激励等手待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）