关于县级供电企业改革的思考

关于县级供电企业改革的思考
2010-12-7 9:50:12
国网公司提出深化“两个转变”、加强“三个建设”，构建“三集五大”管理体系，对县级供电企业的文化融入、管理衔接、安全生产、薪酬制度、队伍建设等提出了更高要求。

如何用国网公司发展战略统一思想，进一步提高县级供电企业管理水平和员工综合素质，值得探讨。

一、县级供电企业的地位和作用
1、从电网格局来看，县级供电企业处在电网末端，是电力生产、供应、销售的最后环节，最终完成电力商品交换。

县域电网是电网系统的坚实基础，其科学布局和规划对整个电网起着至关重要的作用。

它直接面对广大各类用户群体，这是关乎社会稳定的重要群体，搞好对他们的供电，直接关系到经济社会的发展，对全面推进建设小康社会具有重要影响。

2、从电力市场发展角度看，县级供电企业从资产上讲，固定资产总量占省电力企业的大部分；人员上，全省供电员工绝大多数分布在县域电网；从营运范围来说，县域市场覆盖面广，市场占有率最广泛，在电网经营中占较大份额，是电网企业实现边际效益的支撑。

随着县域经济的蓬勃发展，县级市场前景广阔。

其经营质量关系着电力工业改革、稳定、发展的全局。

因此，加强县级供电企业经营管理具有重要现实意义。

3、从管理格局来看，县供电企业是最基层的电网经营企业，是电力生产安全的捍卫者、经营效益的实现者、四个服务的践行者；是企业联系社会、客户的重要桥梁和纽带；是国网系统最基层的执行单元，是加强“三个建设”、推进“三集五大”的基石，其工作水平直接反映了省公司管理水平，其良好运作以及稳定发展在供电事业中具有举足轻重作用。

二、当前县级供电企业管理存在的主要问题
刘振亚指出，加强农电管理关系到公司改革发展稳定的大局。

但现行县级供电企业管理模式不适应现代企业管理、不能满足快速发展的县域经济需要。

1、电网建设上。

农网与主网规划主体、思路、建设资金来源不同，农网建设资金缺乏，资金安排存在“撒胡椒”面现象，线路设备遭遇年年修、年年要修的尴尬，导致县级电网架构薄弱，供电可靠性、电压合格率低、电网安全稳定性差。

农网项目的申报与批复有一定难度，往往是计划刚报上去、项目才批下来，就要做竣工决算，时间紧、任务重，质量不能保证，既不能及时消除隐患，不利
于安全生产；又不能满足日常维护再生产和滚动发展需要，影响基层工作者的积极性和主动性。

导致农网建设滞后于县域经济发展，管理水平与省公司要求有较大差距。

2、营销管理上。

由于缺乏资金和自主权，增供扩销手段不活，不能及时满足客户扩大再生产需要，市场开拓不力。

电费回收风险大，电费提前预交缺乏激励机制，提前预交积极性不高，电费月结月清压力大。

线损、均价等指标编制科学性不强，指标下达与实际存在差异，造成完成任务的“苦乐”不均。

基层单位只注重了“量”，甚至为了完成“量”采取人为手段“调数字”，忽视管理，没有从“质”上下功夫。

3、人力资源上，组织结构设置不合理，无统一标准，机构职责交叉，导致职责不明，推诿扯皮，办事效率低。

人员配置不优化，新进员工多是“飞鸽牌”，人才没形成“梯形”结构，存在资产扩大与人员不足、总量超员和结构性缺员的矛盾。

薪酬管理模式单一，干多干少一个样、能力高低一个样，没有起到激励奖惩作用。

用工性质复杂，队伍素质参差不齐，员工岗位培训和技能培训没跟上，培训计划实现率与员工培训率没达到。

4、管理体制上，缺乏激励机制，业绩好坏差别不大，省公司对县级供电企业分类管理制度没有落实，供售电量、业绩与薪酬及干部成长挂钩的机制没形成。

上级对下级报表多、会议多、检查多，基层忙应付，削弱了管理。

干部成长通道单一,个人进步体现在以提拔使用论英雄上,导致基层供电企业负责人的部分精力用于了追求进步,忽视了企业管理和长远发展,造成县级供电企业干部队伍不稳定。

三、推进县级供电企业科学发展的建议
要按照深化“两个转变”的统一部署，在“三集五大”整体框架指导下，结合现状，探索县供电企业统一管理新机制，提高其管理水平。

1、加强电网建设。

国网公司提出要加快建设以坚强为基础、智能为特征的新型农网。

加强电网建设，在规划上，要淡化农网概念，强化农网电能销售主渠道观念。

将县域电网规划纳入主网规划统筹，结合主网电源点布局统筹考虑农网规划与建设，合理安排电网建设与改造工作，避免重复性建设，使网架布局更加合理优化、坚强智能。

县供电企业要掌握电网实际情况，根据市场发展需求科学规划，建立项目储备库。

对10千伏配网项目实行跨年度申报审批，每年底申报审批次年项目，确保施工质量。

在建设资金上，一方面省公司要统筹、甚至优先安排县域电网设备技改大修，提高其运行能力和质量。

另外可对实现利润的县公司，将计提公益金、公积金和所得税后的净利润以扩大资本金方式返投县公司，或从电价中提取10千伏配网建设资金，由县公司统筹使用、省公司审核，用于
解决省公司资金投入不足的小型建设项目及因市场需求引起的低电压改造、配变增容、线路改造，缓解生产经营上急需解决而资金不足的矛盾，以利于县域电网更新改造和技术升级，提高供电可靠率和电压合格率，增强县公司自我管理和自我发展的能力。

2、狠抓营销管理。

要形成科学合理的指标体系，不能“鞭打快牛”。

淡化指标“量”，重视指标“质”，真正做到绩效管理，形成良性发展机制。

电量是前提，树立“电量增长效益观”，做到安全服务基建、基建服务生产、生产服务营销，确保电量增长。

线损是关键，建立10KV理论线损数据库，搞好10KV线路及台区线损理论计算，科学测定理论依据，保证指标执行有依据、管理要到位、完成须努力，保证“踮起来能摘到桃子”。

加强营销资金的统筹使用，每年在县公司成本预算中安排专项资金，整治高损台区、表计轮换等突出问题，提升农网供电能力和技术装备水平。

电费回收事关经营成果，一方面要加大科技投入，提高实时收费覆盖率。

边远山区大力推行邮政储蓄批扣，取消传统的走收模式，全部实行现代化收费手段。

另一方面，鼓励多种形式的、有资质的金融机构、邮政机构等代收电费，减少用于实时收费网点建设和收费人员的费用，代收电费的机构和个人按收费额度给付相应报酬。

同时，可从成本费用提出部分资金用作客户预交电费的奖励资金，激发客户缴纳电费的积极性，缓解电费回收风险。

3、强化人力资源管控。

强企兴业，以人为本，人的因素至关重要。

一是优化组织机构。

加强县供电企业机构改革，统一标准，科学合理设置组织机构，明确职责，理顺管理关系，避免管理职能交叉，实现扁平化管理。

二是规范岗位管理。

建立岗位分类体系，严格按上岗条件配置人员。

依法规范劳动合同和用工管理，严格执行定员标准，把好用工入口关。

加大高校毕业生及专业技术人才引进力度，充实一线人员。

三是实施绩效管理，引进岗位绩效工资制度，将岗位责任、能力素质、绩效考核与工资挂钩，加大考核奖惩力度，工资分配向关键岗位、优秀人才和生产一线倾斜。

用良好的工作环境、畅通的成长渠道、合理的薪酬机制稳定基层队伍，留住人才安心工作。

四是加强全员培训。

贯彻“人才强企”发展战略，分层次、分岗位制定分级培训计划。

制定县公司领导干部经营管理能力提升计划，将县公司党政正职培训纳入省公司党校培训范围，将县公司副职培训列入省公司管理者培训范畴，将县公司中层管理人员列入市公司培训范畴，集中开展供电所长轮训、农电工技能竞赛等多种培训活动，全面提升队伍整体素质，形成各级人才宝塔式结构。

4、理顺管理体制。

优化管理流程。

按流程办事，按制度办事，对报表实行归类管理，避免多部门、多途径要同一数据报表，部门之间充分实现资源共享，减轻基层负担。

充分利用现代化手段,减少会议，尽量开短会。

减少不必要的检查验收，多采取综合检查方式，保证基层干部有充足的时间从事经营管理。

深化干部队伍管理。

火车跑得快，全靠车头带。

县供电公司领导干部不能是“走马灯”
式、“换灯片”式的干部，不利于基层长远发展。

因此，要严格要求，规范管理，不断完善干部激励管理机制，实行业绩与干部成长、干部待遇挂钩，拓展基层干部成长通道。

实行县级供电企业分类管理，将售电量等指标达到一定条件单位的正职纳入省公司党委管理副处级干部序列，享受一定经济待遇，打破仅有的“上调”提拔任用单一机制，使县级供电企业领导队伍扎根于基层。

建立激励机制。

对业绩优、指标优、服务优的单位从资金分配、员工收入、学习培训及疗休养等方面给予倾斜，激发他们干事创业的积极性，稳定基层干部员工队伍。

县级供电企业作为电网企业不可或缺的重要组成部分，发挥着越来越重要的作用。

因此，要构建新型的县级供电企业综合管理模式，不断改进和完善县级供电企业工作和管理机制，保证供电企业健康可持续发展。