HRM案例-走出培训的误区
人力资源个培训案例故事
人力资源个培训案例故事任何一家公司都希望自己的员工在工作中保持高效的状态和良好的工作态度。
而对于员工来说，能否不断提升自己的专业素质也是工作上的一大课题。
因此，企业为自己的员工提供各种培训的计划，以帮助员工提高自己的职业技能、扩展自己的知识范围并提升自己的工作绩效。
下面就讲述一则人力资源个培训案例故事，以及里面的一些启发。
那是一天的三月，一家物流公司，叫做“达达物流”，收到了他们的合作伙伴李先生的信息，里面提供了一个员工培训的项目，他们不仅雇佣了合格的培训师傅来帮助他们员工提升技能，而且还愿意全额支付各类费用。
公司负责人普林和他的同事们感到非常欣慰，同时也夸赞李先生的慷慨和人性化。
普林找来了他们的人力资源主管弗兰克，想和他商讨下具体的人员安排和培训方向。
和讯一下，双方都认同企业的招聘员工是一个相对较困难的任务，而通过提供培训使得员工更专业更加有竞争力才是企业获得成功的一个必要条件。
经过磋商，弗兰克制定了一个培训计划，让每一个员工都能从中得到实惠。
首先是员工的管理技能，因为达达物流公司后勤队伍庞大，所以许多管理人员的管理经验比较单一，需要提供更加全面的培训和指导。
因此，培训课程中将会有一部分是象征性管理和管理模拟，让员工不断提升自己的管理水平。
然后是工程师的技能和场地维护的技巧，目的是普及技术并保证工作场所的安全和清洁。
另外，还有一些专业的课程，如政治研究，管理财务等。
当弗兰克和人力资源专家斯科特计划完这个培训计划后，他们带着这个计划去和达达物流的员工进行沟通，询问员工有没有对于这个培训计划的疑虑和建议。
经过一些调整和细化后，达达物流公司的培训计划被正式推出。
这个计划，不仅提高了员工的专业素质，还让员工更深入地解读企业的方向，加速了企业的成长。
不久之后，达达物流公司创始人王兴先生接到了客户李先生的回复，他向王兴表达了他对于公司员工职业素质和企业培训计划的认可和钦佩。
王兴笑了笑，深信不疑：它是一个效率最高的公司，也是许多优秀员工的家园。
人事行政培训经典案例解析
人事行政培训经典案例解析人事行政是企业管理的重要组成部分，涉及到员工的招聘、培训、考核、薪酬管理等各个方面。
本文将通过分析几个经典的人事行政培训案例，来探讨在人事行政培训过程中可能遇到的问题及解决方案。
案例一：新员工入职培训计划某大型企业新员工入职培训计划由人力资源部门负责组织，内容包括公司文化、产品知识、岗位技能等。
然而，在实施过程中，发现新员工对公司的文化和产品知识掌握不扎实，岗位技能也有待提高。
分析：此案例中，问题主要出现在培训内容与实际工作需求的脱节，以及培训方式的单一。
解决方案可以是针对不同岗位定制化的培训计划，增加实操环节，以及结合线上与线下培训方式，提高培训效果。
案例二：员工绩效考核体系一家中小型企业采用传统的KPI（关键绩效指标）进行员工绩效考核，但发现考核结果并不能真实反映员工的工作表现，导致员工士气低落，企业运营效率下降。
分析：此案例中，问题在于过于依赖量化指标，忽视了员工的个体差异和工作环境的影响。
解决方案可以是引入OKR（目标与关键结果）考核体系，结合定量和定性评价，更加全面地评估员工绩效。
案例三：员工晋升机制某企业设有明确的晋升通道和晋升标准，但实际操作中发现，晋升过程存在不公平现象，导致内部竞争激烈，优秀员工流失。
分析：此案例中，问题在于晋升机制的透明度不足，以及评价标准的单一。
解决方案可以是建立更加公正透明的晋升流程，引入多维度评价体系，确保晋升机会的公平性。
案例四：员工薪酬管理一家企业的薪酬结构多年未做调整，导致员工薪酬与市场水平脱节，影响了员工的积极性和企业的竞争力。
分析：此案例中，问题在于薪酬管理的滞后性。
解决方案可以是建立动态的薪酬管理体系，定期进行市场调查，确保薪酬水平与市场保持同步。
以上案例分析仅为人事行政培训中的一部分问题，实际操作中还需要结合企业自身情况进行调整。
人事行政培训是一项系统工程，需要企业持续投入和优化。
通过不断学习和实践，提高企业的人事行政管理水平，从而提升企业的整体竞争力。
HRM案例资料汇总
HRM案例资料招聘选拔组:谁当CEO斯科这家英国保险公司已有150年历史了。
受美国的次贷危机阻碍，它陷入了财务危机。
尔后，当内部审计师开始审查公司财务时，他们发觉，斯科大约有5亿美元的欠债存在瞒报和谎报问题，公司必需从头编制2006年、2007年、2020年和2020年的财务报表。
CEO克鲁克香克和他的交班人——CFO——双双被迫辞职，而英国金融效劳局那么开始了对斯科公司的调查。
人力资源总监阿琳很早就开始疑心克鲁克香克了，此刻他东窗事发，阿琳心中反倒松了口气。
幸亏公司在这之前就制订了交班人打算，可不幸的是，这一切来得太快了。
公司人材梯队中此刻恐怕还找不出能够胜任CEO的人选。
阿琳找到董事会主席戴维，希望讨论CEO的人选问题。
阿琳以为，新的CEO必需清理门户，帮忙斯科公司完全重建健康的道德风尚和企业文化。
总之他得有创新的观念和公正的立场。
阿琳希望新任CEO能够率领公司进行一番翻天覆地的变革。
“不错，咱们需要一个能力超群的交班人。
”戴维说，“可是我不明白，咱们是不是真的有必要让这艘摇摇欲坠的船摇晃得加倍厉害？不管怎么说，对这次丑闻咱们反映迅速，而且此刻最糟糕的时期已通过去了。
从头编制报表后，咱们将拿出无可挑剔的财务数据，然后一切将回归正轨。
毕竟公司的根基没有被撼动。
咱们需要一位能力拔尖的领导人，一名行业体会丰硕、对数据灵敏的治理者。
”阿琳超级失望，戴维似乎与自己谈不到一块儿，而且，CEO人选的最终决策权仍是在戴维和董事会手中。
不久，阿琳面试了一名候选人玛莎。
玛莎生于英国，目前是美国一家大型人寿保险公司的CEO。
她曾临危受命，以超卓的表现博得了投资者和分析家的好评。
玛莎还明智地收购了一家竞争对手，使公司收益得以翻番。
她之因此要跳槽，是因为这几年来，回国的愿望时常萦绕在她的心头。
与玛莎谈话后，阿琳进一步了解了玛莎的背景和治理理念，也让她进一步确信，眼前那个女人正是一名不可多得的人材，她有能力帮忙斯科上下重整旗鼓，走上一条踊跃的革新之路。
HRM教案——人力资源管理
HRM教案——人力资源管理第一章：人力资源管理概述1.1 课程目标：了解人力资源管理的概念、功能和重要性。
掌握人力资源管理的基本原则和目标。
1.2 教学内容：人力资源管理的定义和作用人力资源管理的功能和过程人力资源管理的基本原则和目标1.3 教学方法：讲授：介绍人力资源管理的概念和功能。
案例分析：讨论人力资源管理的重要性和应用。
1.4 教学资源：教材：人力资源管理相关章节。
案例材料：人力资源管理实际案例。
1.5 教学评估：课堂讨论：学生参与案例分析，提出问题和解决方案。
第二章：人力资源规划2.1 课程目标：掌握人力资源规划的概念和过程。
了解人力资源规划的方法和工具。
2.2 教学内容：人力资源规划的定义和作用人力资源规划的过程和方法人力资源规划的工具和技巧2.3 教学方法：讲授：介绍人力资源规划的概念和过程。
小组讨论：学生分组讨论人力资源规划的方法和工具。
2.4 教学资源：教材：人力资源规划相关章节。
案例材料：人力资源规划实际案例。
2.5 教学评估：小组报告：学生分组进行人力资源规划的案例分析，并向全班展示。
课后作业：要求学生完成一份人力资源规划的练习。
第三章：员工招聘与配置3.1 课程目标：掌握员工招聘与配置的概念和过程。
了解员工招聘与配置的策略和方法。
3.2 教学内容：员工招聘与配置的定义和作用员工招聘与配置的过程和策略员工招聘与配置的方法和技巧3.3 教学方法：讲授：介绍员工招聘与配置的概念和过程。
角色扮演：学生进行模拟招聘活动，体验招聘过程。
3.4 教学资源：教材：员工招聘与配置相关章节。
案例材料：员工招聘与配置实际案例。
3.5 教学评估：角色扮演报告：学生进行模拟招聘活动，并向全班展示。
第四章：员工培训与发展4.1 课程目标：掌握员工培训与发展的概念和过程。
了解员工培训与发展的策略和方法。
4.2 教学内容：员工培训与发展的定义和作用员工培训与发展的过程和策略员工培训与发展的方法和技巧4.3 教学方法：讲授：介绍员工培训与发展的概念和过程。
人力资源开发案例及人力资源培训案例
交通中国援建马尔代夫的中马友谊大桥于2018年8月30日正式开通。
下图为马尔代夫局部地区示意图,图中马累岛为主要居住岛,面积不足1.8平方千米,居住人口20多万。
新建的中马友谊大桥将连接起马累岛、机场岛和胡鲁马累岛。
据此完成1、2题。
1.中马友谊大桥选择图示位置主要考虑的是()A.修建大桥的地质和海域条件B.马累岛和机场岛之间的距离C.到达胡鲁马累岛时间和距离D.对航空、海运运输方式影响2.大桥建成后对当地的最主要影响是()A.缓解马累岛人口压力,三岛之间交通联系更加便捷B.增强马累岛的工业集聚效应,促进经济快速发展C.使三岛陆地空间发展,促进机场岛旅游快速发展D.提升三岛交通运输效率,吸引高新技术工业发展汉孝城际铁路全长约62千米,设计时速为200千米/小时,始自汉口火车站,终到孝感东站。
据此完成3、4题。
3.汉孝城际铁路建设过程中遇到的最大困难可能是()A.地质条件复杂B.喀斯特地貌广布C.夏季炎热多雨D.河流密布4.汉孝城际铁路建成后()①有利于完善区域交通运输结构②有利于促进沿线地区人口迁移③有利于促进沿线地区大宗货物的运输④有利于促进沿线地区经济发展A.①②B.①③C.①④D.③④如图为我国某乡镇区域图。
20世纪60年代起在该镇驻地及柳塘村、南官庄等村落形成有规律的赶集日。
20世纪90年代以后,南官庄集市逐步被北唐山子村替代。
据此,完成5、6题。
5.与周围村落相比,柳塘村成为集市点的原因是()①交通通达度好②地理位置较优越③该村等级更高,服务种类更多④基础设施完善⑤人口众多,消费能力强A.①②B.②③C.③④D.④⑤6.20世纪90年代以后,北唐山子村逐步替代南官庄成为集市的主要原因最可能是()A.南官庄消费能力下降B.乡镇政策的影响C.北唐山子村交通变得更便捷D.北唐山子村消费等级更高港珠澳大桥全长近55 km,其中主体工程“海中桥隧”长达35.1 km。
岛隧工程是最具控制性的部分,其中连接大桥东、西人工岛的沉管部分是国内首条于外海建设的超大型沉管隧道。
工作中由于培训不到位产生抱怨的案例
工作中由于培训不到位产生抱怨的案例在工作中，由于培训不到位，往往会导致员工产生抱怨和不满的情况。
下面列举了十个案例，详细描述了培训不到位带来的问题和员工的抱怨。
1. 培训材料不清晰：培训材料的内容和表达不够清晰明了，员工很难理解和吸收。
他们抱怨说培训材料缺乏实际操作示范，只有一些理论知识，无法帮助他们解决实际问题。
2. 培训时间不足：培训时间太短，无法充分掌握新知识和技能。
员工抱怨说培训时间太紧张，没有足够的时间进行练习和巩固，导致学习效果不佳。
3. 培训师水平不高：培训师水平不够高，无法解答员工的问题或提供有效的指导。
员工抱怨说培训师只是简单地讲解一些基本概念，没有深入的讨论和实践。
4. 培训内容过时：培训内容已经过时，无法适应当前的工作需求和市场变化。
员工抱怨说培训内容与实际工作不符，无法提升他们的工作能力和竞争力。
5. 培训方式单一：培训方式单一，只是简单地讲解和演示，没有设置互动和实践环节。
员工抱怨说培训方式单调枯燥，无法激发他们的学习兴趣和积极性。
6. 培训资源不足：培训资源不足，无法提供员工所需的学习材料和工具。
员工抱怨说没有足够的学习资源，无法深入学习和实践，影响了他们的学习效果和能力提升。
7. 培训与实际工作脱节：培训内容与实际工作脱节，无法帮助员工解决实际工作中的问题。
员工抱怨说培训内容过于理论化，与实际工作没有关联，无法应用到实际工作中。
8. 培训评估不准确：培训评估不准确，无法及时发现和纠正培训中的问题。
员工抱怨说培训评估只注重考核结果，忽视了员工的实际学习和成长。
9. 培训缺乏个性化：培训缺乏个性化，无法满足员工的不同学习需求和能力水平。
员工抱怨说培训内容和方式都是统一的，无法根据个人情况进行调整和优化。
10. 培训后续支持不足：培训后续支持不足，无法帮助员工在实际工作中运用所学知识和技能。
员工抱怨说培训结束后，没有提供足够的支持和指导，导致他们无法顺利应用所学到的内容。
HRM管理案例
人力资源管理案例案例2：亚实公司聪明对待离职员工“终生交往”让人才流而不失对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。
离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。
这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。
为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。
在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。
公司规定在每个员工离职前必须做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原因，如果是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。
值得一提的是，公司还十分关心他们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。
从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。
公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。
这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。
一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更改。
只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。
公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。
“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。
而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。
而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响。
”公司人力资源部部长强调了这一观点。
同时指出：聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。
HRM5员工培训与开发
Human Resource Management
影响员工培训需求的因素一般包括：
l战略 不同的经营战略会影响培训实践并产生不 同的培训需求。
l环境 政府的政治经济政策会对培训需求产生广 泛的影响，特别是有关的法律法规的影响更为 直接。
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Human Resource Management
l组织资源
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Human Resource Management
五、 培训的原则
（1)成功培训四要素：
学习愿望 结果信息
实践机会
学习机会
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Human Resource Management
（2） 培训的基本原则：
①激励原则 将培训作为 有效的激励。 ②个体差异原则 要针对员工的不同文化水平、不同的职务、 不同的要求以及其他差异，区别对待。即因人 施教 。 ③实践原则 注重实践机会的创造。
虚拟现实
适合危险或复杂工作培训 培训成果转化率高，反馈及时
有时缺乏真实感
模拟学习过程，自我调整培训过程
智能指导系统 及时沟通与回应，培训成果转化率 开发费用高
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高
Human Resource Management
培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的 再设计
反
应
个人的兴趣
工作的需要
课程设计的合理性
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Human Resource Management
四、人力资源开发培训的新趋势
－培训的目的：更注重团队精神 －培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术 －培训效果：注重对培训效果的评估和对培训
模式的再设计 －培训模式：更倾向于联合办学
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Human Resource Management
OA知识普及之OA相关模块——OA中的人力资源管理3
OA知识普及之OA相关模块——OA中的人力资源管理人作为组织的基本要素，也是组织存在和持续发展的必要因素。
而管理的要义则在于"管事、理人"！提供成员发展的空间是管理的本质！那么，如何更好地激发每位成员的潜力、发挥每一个人的特长，实现个体价值及组织价值的统一呢？1.OA中的人力资源管理（HRM）的定义传统的HRM定义：人力资源管理（Human ResourceManagement）是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。
系统重点是实现人力资源部门在员工基本档案管理、素质能力管理、薪资管理、绩效考核、工资奖金福利管理等方面的需求。
OA中的HRM侧重于人员在整个组织成员的工作状态和工作成效的管理，它真实展现一位位活生生的组织成员，更多关注人力资源发展而不是人力资源管理，因为人力资源本身不是能够管理的只能是发展！OA中的HRM及传统HRM的根本不同点在于：传统的HRM把人当成静态物品管理（静态的人），而OA中的HRM则是动态呈现每一位员工的工作状态和成效（动态的人）。
另外，OA中的HRM另外一个隐身职能：担当着整个系统的指挥中心，整个系统的职责体系、角色体系、岗位体系、权限体系、安全体系，它是整个OA的心脏。
2.OA中的HRM的关键点人员基础人事管理：人事流程、人事档案、合同管理、薪酬管理人员工作时间管理：基础考勤管理和时间资源安排人员工作安排管理：计划任务管理人员学习培训管理：培训学习人员工作成效管理：绩效考核和工作流程的效率分析人员工作日志微博：展现人员在整个公司成长的点点滴滴——记录每一个人成长的过程人员知识经验分享：知识专家管理人员工作状态管理：通过该人在系统中的访问日志和输入内容来判断该成员目前关心的事项和目前的心态（他在关心什么、想要什么、对工作或者公司可能的想法）人力资源卡片：人力资源卡片是容器，更多的数据和状态管理由工作流程来管理实现；卡片相关信息的访问权限根据访问者的职能角色进行限定3. OA中的HRM的难点管事理人：人员是活的，不能像静态物品来管理，应该更多的引导和梳理，所以叫"管事理人"绩效导向：如何让绩效管理及每一天的工作记录相关联？传统HRM的绩效管理是把每一个人的工作成果输入系统再核算；OA中的HRM根据每一个人每一天的工作成效来进行衡量，绩效能够更加真实反映员工的工作成效；但每天的工作成效不一定能够自动算出绩效，所以需要及很多业务系统做集成取得绩效考核的原始数据管理透视：系统能够从整个公司的战略目标看每一个部门、每一个岗位、每一个成员每一天工作及公司整个目标实现的关联性和有效性（通过系统，组织管理者可以以公司的目标为根，洞察到各个部门、各个岗位每一天的工作进展以及目标的达成情况）动态管理：很多大的公司都有HRM了，所以需要打通OA的HRM及异构HRM，做好相关数据的同步和集成非常必要；传统HRM系统管理静态信息，而OA的HRM管理人员的动态信息，相辅相成，才能更好地服务于人力资源发展人才发现：系统能够帮助识别谁在哪个领域有特长，哪些人处理事务的效率高4. OA中的HRM的发展OA中HRM的管理内容主要围绕个体的整个生命周期展开，并在向着释放个人价值的方向进行发展，以社交化、个性化为特征。
学生hrm案例文本
案例1：本案例描述了私营企业--森华集团在面对激烈的市场竞争，谋求进一步发展的过程中，所暴露出来的一系列内部管理问题。
启发人们思考，成长中的民营企业，所面临的种种人力资源管理方面的问题，都可以通过做好战略性人力资源计划工作找到解决问题的突破口。
2000年3月的一天，下班的铃声早已响过，位于森华集团办公大楼顶部的会议室还亮着灯。
透过明亮的玻璃窗可以看到，围着椭圆型的会议桌坐满了人，与会者正在热烈地讨论着什么。
室内烟雾缭绕，桌上的烟灰缸里满是烟头，可以想象这个会议已经开了很长时间了。
森华集团的老总吴定邦也在座，他时而皱眉思索，时而频频点头，时而挥着有力的手势在发表意见。
原来森华公司近来正在筹备境外上市，公司高层领导决定聘请咨询公司帮助他们进行企业诊断，那天正是咨询公司的项目负责人来汇报诊断结果。
吴定邦觉得真是旁观者清，咨询公司提出的森华集团存在的很多问题，正是他以往所忽略的，看来要在境外上市，就必须在森华集团实行大刀阔斧的改革……一、公司背景森华集团公司是位于我国东部沿海开放城市W市的一个综合集团公司，公司的前身是一个服装加工企业。
1984年，改革已经慢慢地在全国范围内兴起，尤其在我国沿海城市及周边地区，乡镇企业的发展充满了勃勃生机。
就在这时，江南沿海W市的一个交通发达的小镇里，人称"能人"的吴定邦看到了这个千载难逢的机遇。
经过精心策划，1985年吴定邦挂靠某乡镇企业成立了一家服装厂，取名为森华服装厂。
初期，该厂主要是来料加工生产一些简单的衣服和裤子。
经过3年的发展，1988年，吴定邦掘到了第一桶金，他的服装厂在周边地区也形成了一定的知名度。
此时，随着改革开放进程的加快，人们的很多观念开始发生转变，对衣食住行开始讲究起来。
吴定邦看到了西服市场的潜力，决心生产中高档男士西服。
于是，他从银行贷款500万元，引进西服生产设备，开始进行西服生产。
由于吴定邦舍得花重金聘请经验丰富的老师傅来森华厂为质量把关，很快森华服装厂的西服就在当地的市场上打开了销路。
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走出培训的误区
—以公务员培训中几个典型问题为例在公务员制度发展进程中，培训起着很重要的作用。
然而，据了解，只有为数不多的组织里设有培训部门，而多数领导也反映，培训收效不大，培训资源大大浪费，培训制度也只是流于形式。
在传统观念和现实发展不利的情况之下，培训工作越来越不被重视。
加入WTO，政府工作也逐步面向国际，为了提高政府效能，适应现代化的需要，我国政府也越来越认识到培训的重要性。
从培训管理机构到体系的完善，许多部门都已经有了自己的培训部门；在培训制度上，领导干部也率先提出了革新的方案，并聘请外部专业组织、人士，加大力度健全培训体制。
即使在如此轰轰烈烈的背景下，培训工作是浩浩荡荡地开展起来了，大笔培训经费也投进去了，却还是收效甚微。
让我们看两个具体事例或许能窥见一些问题：
事例1：小王是A部门的一名专业电脑技术人员，因为工作需要参加一次外部技能培训，培训结束后，他很懊恼地对培训经理说：‚我在运行这个设备时常出错，理论和实际根本挂不上钩，培训演练的设备与我这个‘家伙’完全不同啊！‛原来,他们参加的这个专业电脑培训机构组织的只是一个笼统的技术介绍培训，来参加培训的虽然都是电脑方面的技术人员，但每个人面对的实际工作中的问题千差万别，培训内容缺乏针对性，培训完，似乎大家都接收到了‚新‛知识，但却不解决实际问题，纸上谈兵,培训并没有收到意想中的效果。
还有的参加培训的同志反映，在培训期间，领导似乎不太重视和支持，还不断布臵新任务，以至于根本无法静心下来专心上课。
事例2：B部门组织内部为提高各类人员的工作技能、业务素质等，都分别安排了技术、业务、政务等专项只能培训和综合能力方面的培训课程，同时为中高层领导干部设臵了领导、组织等方面的课程。
从部门的初衷看，是为了提高其岗位技能、知识水平。
可培训还没有开始，一些老同志就带头不参加，有的甚至请病假不到场，部分业务骨干也抱着一种消极应付的态度，他们有的说：‚培训无非是走个过场，形式一下，又学不到什么东西，也不实用，还不如放几天假…‛，领导干部抓破脑袋也不知怎么办，也不可能因为不主动配合参加培训就强迫去
吧？一方面伤害组织感情，另一方面也不利于培训工作的开展，‚刀架在脖子上‛的培训能出什么效果来？遇到培训就是‚肠梗阻‛，不知怎么办。
可见，公务员队伍中培训体系还有很多问题存在，亟待解决。
以下针对案例中出现的几个典型问题做简要分析：
第一、有些领导对培训重视不够（案例1中，培训期间领导还大量分配工作，是未认识到培训重要性的典型表现），受训者一旦发现他们所参加的培训并未受到领导的真正重视，他们的学习积极性就会挫伤，同时因工作分神无法集中学习，培训也失去作用，日后如若组织培训，也就不愿参加了，何必受那份闲罪！
对策分析：首先要形成一种好学、竞争的组织文化，改变旧观念，从根本上认识到培训对于提高公务员队伍整体素质、提高其执政能力的基础性、战略性作用。
同时组织的发展和培训工作的开展也是密不可分的，这其中也会和领导自身的绩效挂钩，只有整个组织的能力上去了，领导的位臵才坐得稳，才能体现其领导得力，而领导对培训工作的重视同时又能激发每个成员的学习热情，愿意将个人目标与组织的长远发展结合起来，才能达成双赢。
第二、传统观念上，支持培训的领导是很希望受训者通过培训，能够提高工作能力，支持组织日后的发展，却少关心培训所得与他们实际工作的关联，认为‚培训只是培训专家们的事‛，并没有事先对培训具体内容、方式方法等进行具体的规划。
而事实上，培训在一定程度上是有启发作用的，倘若培训效果没有后续的拓展和延伸，无法与实际工作结合，将培训知识消化吸收、融会贯通的话，培训效果就无法得到体现，时间长久，受训者的学习热情和积极性也会锐减，部门培训倦怠风气就会蔓延，再没人愿意支持和参与培训。
对策分析：根据将组织发展战略目标与个人岗位规划相结和，制定的培训内容紧紧围绕着提高组织工作效率，面向实际工作需要，并尽量按不同岗位的不同要求来设臵，避免与实际脱节，使公务员真正能把所学的知识创造性地用于工作实践，做到学有所用。
培训的方式方法上也可以采取多元化，因时因事因人制宜，更大程度上吸引受训者的学习兴趣。
而对于培训成绩好，且工作表现优秀的同志，可以给予一定的物质、精神奖励，并树立为组织内部的榜样，作为示范，激励其他同志的学习热情。
第三、培训光有形式显然是不够的，对培训结果的重视才能从根本上体现
出培训的作用。
以往多数培训投入大量时间、经费，可因为领导和受训者都未对培训给以充分的重视，导致培训变成‚开开会、吃吃饭、拉拉关系‛的写照，回来以后，学了没学一个样，培训效果低下。
显然没有专业的培训考核，显然不能‚验真金‛。
对策分析：一是把公务员的培训结果与绩效考核挂钩。
专门组成一个公务员培训考核领导小组，由该小组负责对公务员的培训效果进行监控，要求公务员培训结束后写出培训报告，半年以后进行一次检查，并且还通过调查问卷的形式，向参训者的领导、同事了解参训者培训结果的应用情况。
二是把公务员的培训结果与工资、福利、职位晋升、职业发展前景等挂钩。
如《公务员法》中就有规定，晋升资格中就有对受训时间、成绩的要求。
坚决克服学与不学一个样、学好学坏一个样，从内部建立健全公务员培训的激励约束、竞争择优的机制。
（END）
[参考资料]
1) 王建国.宗景才.杜江先.焦勇勤.论国家公务员培训面临的问题及对策[J].山东行政学院山
东省经济管理干部学院学报,2005.5.
2) 冯志明.论公务员的培训[J] .经济与社会发展, 2005.5.
3) 赵汝周.我国公务员培训面临的主要问题及其对策探讨[J]广东行政学院学报,2000.10.
赵贵宁
青海民族学院公共管理学院05行管（研）
2007.05.18。