走出培训误区提高培训效果
培训过程中中层干部存在的误区与应对方法

培训过程中中层干部存在的误区与应对方法中层干部在企业培训过程中扮演着至关重要的角色,他们既是公司的骨干力量,也是员工的管理者。
然而,由于缺乏培训经验、思维模式不变、学习方式单一等种种原因,中层干部在培训中常存在着误区。
为了提高培训效果,本文将基于2023年企业实际情况,分析中层干部在培训中存在的误区,并提出应对方法,希望能够对中层管理干部的培训提供一定的借鉴意义。
一、误区分析1.培训目标过于宏大、缺乏实际性许多企业在培训中往往对中层干部设定过高目标,比如要求他们精通多种管理技能、掌握各种新技术等。
但这些目标多为泛泛而谈,缺乏实际性,无法让中层干部真正落地应用。
2.思维模式僵化、创新意识淡薄许多中层干部长期从事同一行业同一领域,思维模式不容易改变。
一些中层干部缺乏创新意识,习惯于固定模式下的管理工作,不善于摸索管理新方式。
3.学习方式单一、局限性大许多企业的培训方式相对单一,主要依靠图书资料、课堂教学等方式,很难挖掘中层干部的潜能,提升其管理能力。
二、应对方法1.明确培训目标,注重可操作性企业应该根据中层干部的实际需求,制定合理的培训目标,针对性地进行培训。
同时,企业可以将培训目标分解为具体任务,注重培养中层干部的实际操作能力。
2.注重多元化培训方式,激发创新活力企业应该注重多元化的培训方式,包括实地考察、案例分析、团队合作等多种方式,采取激发中层干部创新意识的方式进行教育,推动中层管理干部的思维模式转变。
3.建立管理示范案例,提升管理能力企业可以建立管理示范案例库,汇总和整理公司内部和外部的优秀管理案例,让中层干部通过学习优秀案例,提高其管理水平。
4.加强跨部门协作,提高工作效率企业可以加强内部跨部门协作,让中层干部更好地了解公司内部各部门的优势和不足,从而更好地协同工作,提高工作效率。
5.推行个性化培训,提高培训效果企业可以根据中层干部的个性特点,进行个性化培训,包括根据不同人的学习时间和学习方式,量身定制培训计划,从而提高培训效果。
如何走出培训的十二个误区

出现 问题 才 培 训
今 日觉 得 员工士 气 不高 ,搞 个提 高 员工 积极性 或 自觉性 的培
训 ,明 日产 品质量 出 问题 了 ,再
些企 业在 培训 方面 侧重 点
集 中在 知 识的 训练 上 ,如公 司的
企业文化 ,职业化礼仪等方面 ,而 对一些技能性的培训则较少。还有
一
的企业 去 了 。”这样 的情 况也 许
着 时 间的推延 ,会逐 渐适 应环 境
而胜 任工 作 。但 这种 做法 恰恰 为 新 员工 的流失埋 下 了种子 ,新 员
工 刚进 公 司 ,对 企业 的各种 人文
叫做 : “ 台上激 动 、台下 冲动 、 回去后 不动 ” 。想想我 们很 多企 业不 就是 这个 样 子吗 。要 想让培 训真 正 的转化 为效果 ,那 就 需要
重培训形式 ,轻培训效 果
有一 类企 业 虽然 口里 喊着 如
何重视 培 训 ,培 训不 惜重 金 ,但
来 战 略结 合起来 ,使培训 真正 适
应 公司的战略发展 。
就是 员工的系统化训练不 强。
新 员 工培 训 不培 训 无所 谓
这 种观 点 认为新 员工 只 要随
培训过 后就 什 么也不 管 了。用 现
讲 堂
经济
说培训 与晋 升 ,如果 一个 员工要 想晋升 到主 管的 位置 ,那 必然 要
经 过 主 管 任 职 所 需 要 的 知 识 技 能 ,管理 能 力的培 训 ,达 到主管
作 是 培训
的要求 和标准 ,我 们才能将 其晋 升 。当然培 训还 与其他一 些人 力
段时 执行
,
资 源活 动相联 系 ,总之我 们做培 训不能 为 了培 训而 培训 ,要与其
培训计划有哪些误区可以解决

培训计划有哪些误区可以解决误区一:忽视学员的实际需求在设计培训计划时,很多人倾向于根据自己的理解和经验来确定培训内容,而忽视了学员的实际需求。
这种情况下,培训内容可能无法满足学员的需求,从而导致培训效果不佳。
解决方法:在设计培训计划时,应该首先了解学员的实际需求。
可以通过调查问卷和面谈的方式来获取学员的反馈,从而确定培训内容和方式。
误区二:培训内容过于理论化很多培训计划重点放在理论知识的传授上,而忽视了实际操作和应用环节。
这样的培训计划可能让学员觉得枯燥乏味,难以产生学习兴趣。
解决方法:在设计培训计划时,应该注重理论与实践的结合。
可以通过案例分析、角色扮演等方式来激发学员的学习兴趣,提高培训效果。
误区三:忽视培训后的跟进很多培训计划在培训结束后就不再进行跟进,导致学员很快就忘记了所学的知识和技能。
这样的培训计划不能够实现长期的效果。
解决方法:在设计培训计划时,应该考虑培训后的跟进工作。
可以通过定期的复习和练习,以及提供相关的学习资源和支持,来帮助学员巩固所学的知识和技能。
误区四:培训方式不够多样化很多培训计划只采用了单一的培训方式,比如讲座或者课堂讨论。
这样的培训方式可能无法满足不同学员的学习需求,导致培训效果不佳。
解决方法:在设计培训计划时,应该多样化培训方式。
可以采用线上线下相结合的方式,利用多媒体技术和互动式教学方法,来满足不同学员的学习需求。
总的来说,培训计划中存在的这些误区都可以通过更加关注学员的实际需求、注重理论与实践的结合、加强培训后的跟进工作,以及多样化培训方式来解决。
只有这样,才能够设计出更加有效的培训计划,帮助员工提高技能和知识水平。
培训计划七大误区

培训计划七大误区在组织培训计划时,往往会出现一些常见的误区。
这些误区可能会导致培训效果不佳,甚至起到反作用。
因此,了解并避免这些误区是至关重要的。
下面我们将介绍七大培训计划误区,并给出相应的解决方案。
误区一:轻视培训需求分析的重要性很多时候,企业会直接制定培训计划,而忽略了对员工的培训需求进行充分的分析。
这会导致培训内容与员工实际需求不符,从而浪费了培训资源和时间。
解决方案:在制定培训计划之前,必须充分了解员工的培训需求。
可以通过员工调研、定期评估等方式,收集员工的培训需求和反馈,制定更符合实际需求的培训计划。
误区二:过度关注培训形式,忽视内容质量有些企业过分关注培训的形式,比如豪华的培训场地、时尚的培训设备等,而忽略了培训内容的质量。
这会导致培训效果不佳,员工学到的东西很快就被遗忘了。
解决方案:在培训计划中,应该更加注重培训内容的质量。
要确保培训内容与员工的实际需求紧密结合,注重实操性和可操作性,从而真正提高员工的工作能力和水平。
误区三:片面追求培训成本的节约有些企业为了节约培训成本,会选择一些低成本的培训方式,比如自学、在线视频等,而忽略了传统面对面培训的重要性。
这会导致培训效果打折扣,甚至适得其反。
解决方案:在制定培训计划时,应该综合考虑成本和效果,选择既经济又有效的培训方式。
面对面培训可以增强团队凝聚力和学员之间的交流,因此并不是所有情况下都应该追求成本的最低。
误区四:忽视培训后的跟踪和评估有些企业在进行培训后,往往忽视了对培训效果的跟踪和评估。
这样一来,就无法了解培训的实际效果,也无法及时调整培训计划,从而导致培训浪费。
解决方案:在进行培训后,要及时对培训效果进行跟踪和评估。
可以通过问卷调查、面试反馈等方式,了解学员的实际学习情况和应用情况,从而及时调整培训计划和内容。
误区五:培训计划内容单一化有些企业在制定培训计划时,往往只考虑某一方面的培训需求,比如技术培训、管理培训等,而忽略了员工的全面发展需求。
避免青年教师培训中的误区,提升培训效果

避免青年教师培训中的误区,提升培训效果随着社会的发展,教育事业也在不断提高和发展,青年教师培训作为教育领域中非常重要的一部分,其重要性不言而喻。
青年教师培训是提高培训对象知识水平、教育教学能力和职业素养的有效手段。
但是,在培训过程中却会存在许多误区,影响培训效果。
本文将从青年教师培训中的误区入手,提出解决方案,以提升培训效果。
一、青年教师培训中的误区1.重视形式,忽视实质。
很多青年教师培训的活动过于注重表面的活动形式,忽视了教师思想观念、教学理念的改变。
对于教师培训活动,面向实践问题、注重特色和核心内容才能提升培训效果。
2.灌输式的培训。
很多青年教师培训存在一种灌输模式,教师不断接受信息,无法有效地转化为自己的实践能力。
这种培训方法往往缺乏反思性的思维,忽视了把理论与实践等有效结合的方法。
3.一厢情愿的培训。
有些教育机构只看重培训的数量,忽略了教师的实际需求。
在青年教师培训中,有些内容缺乏针对性,且未考虑不同阶段的教师实际的需求,从而导致培训无法达到预期的效果。
4.缺乏互动和沟通。
许多培训进行的过程中,存在缺乏互动与沟通的问题。
教师们只是被动地听讲,间接地接受培训信息,未能想活跃地参与和融入培训中,也未能发表自己的个人见解。
二、提升培训效果的解决方案1.注重实质。
为了提高培训效率,应该做到重视实质,注重内涵。
教育机构应该把培训重点放在解决青年教师实际的困难和问题上,注重教师生产教学知识和技能的转化。
2.提倡反思性教育。
建议建立反思性教育,拓宽青年教师的思维思考方式。
以反思-理论联系实际-实践来实现培训效果的最大化。
3.实事求是的个性化教育。
要针对教师对职业发展和实践中的需求,进行个性化的教育,以满足不同层次的需求,帮助教师通过自己的实践学习和提升。
4.鼓励交流和互动。
为了增强教师交流和互动的意识,可以组织小组讨论、采取分组教学的方式,或者通过多种沟通方式,如论坛和在线教育平台,来实现教师之间的沟通和交流。
走出师训误区 提升师训实效

走出师训误区提升师训实效一、教师培训的误区误区一:对事不对人。
主要表现在培训目标关注教师的学历、学时和技能等级,而不关注教师的整体素质和综合能力,导致了师训工作出现了舍本逐末的现象。
误区二:重测不重训。
随着教育事业的发展,对教师的基本技能要求愈来愈高,对每一项技能都制定了相应的检测标准。
尽管技能检测的结果是绝大多数教师都能达到基本要求,实际情况是多数教师都未能按要求检测。
同时对在职教师的技能训练工作也难以有效进行。
误区三:重教不重学。
表现一,培训学校或教师操纵教学计划的制定、内容的选择、教师的选用、组织形式和教学方法的选择,教学过程的调控到培训结果的评定,受训教师处于被动状态,没有选择的自由。
表现二,培训教师不注重自身知识积累和技能训练,观念陈旧、知识老化、教学模式千篇一律,教学技能还不如一线的教师。
表现三,不关注培训学员的学习动机、态度、兴趣、方法、时间安排等。
误区四:重理论轻实践。
教师培训以讲授教材上的理论知识为主,且陈旧、空洞,难与实践结合,学员普遍感到没有应用价值。
误区五:能上不能下。
表现一,是自身培训能上不能下,乐于参加上级培训机构组织的培训,不愿深入课堂向一线教师学习。
表现二,是教师培训能上不能下,培训远离一线的教学情境,变成了空洞的说教。
表现三,是课堂教学规定了师生的活动范围。
讲台是教师的专属活动区,教师也不愿放下架子,走下讲台,融入学生中,与学员共同分享乐趣。
误区六:重计划内培训,轻计划外培训。
多年来,师训工作都在按计划经济的体制在运转。
从学历达标到技能训练,再到今天的新课程培训,各地进修培训几乎是一个步调,一个模式。
培训不能适应不同地区、不同培训对象的学习需要。
二、走出误区的策略(一)以人为本,明确培训目标。
人本主义者认为,凡是有机体都有一种内在倾向——以有助于维持和增强机体的方式发展自身的潜能,马斯洛的需要层次论之自我实现的需要,就是人所具有的一种内在倾向。
十六届三中全会提出了“以人为本”、“持续发展”的发展战略和“全面建设小康社会”的奋斗目标。
走出某培训误区

走出中国培训误区国内的高级经理们才华横溢,能力超人,许多观念很有前瞻性,但是很遗憾,他们在工作有关人员培训方面的认识与实践却与现代企事业单位的相关要求相差甚远,许多经理对工作有关人员培训甚至持有消极的态度,中国企事业单位的经理们如果不转变这种消极态度,企事业单位的工作有关人员培训没有得到应有的重视,这些企事业单位要持久发展将会是水中月、镜中花,因此,转变对培训的错误观点是当前企事业单位管控管理者的首要任务.变"培训是可有可无的事情"为"培训是企事业单位发展的新动力"有些管控管理者错误地认为"培训是可有可无的事情,这几年企事业单位1直未搞培训,企事业单位还是1样照常运作".这种观念实在可怕,当前的激烈的市场竞争关键是人才竞争,而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识.由于知识爆炸和科技高速发展,每某工作有关人员个人的知识和技能都在快速老化,而社会环境以及市场的快速修改变更,企事业单位中的工作有关人员素质提高也就尤为重要.目前,管控管理理论家和实践家1致认为培训是1种投资,高质量的培训是1种投资回报率很高的投资.因此,培训是企事业单位发展的新动力.变"目前经营状良好,不需要培训"为"为了企事业单位持续发展,更需要培训."据统计,国际500强的企事业单位,平均寿命为30年左右,美国新企事业单位80%在第2年就宣布倒闭,中国的企事业单位转向市场经济的时间并不长,但已感到市场经济竞争的严酷性.目前,经营状况良好,并不意味着未来经营将更好,而且由于缺乏工作有关人员培训,目前经营状况原本可以更好的,成功企事业单位的经验反复证明了1点.变"目前经营不好,无钱参加培训"为"培训是转亏为赢的重要手段"目前的确有些企事业单位经营不好,可以讲少数企事业单位已濒临破产也不为过,但探究其失败的原因时,不重视培训往往是其失败的1个重要原因,其因果链往往是:"不培训>经营不好>更不培训>经营更不好",要打破这条因果链,1定要从重视培训入手,因为培训是转亏为赢的重要手段,如果不通过培训,工作有关人员的态度、技能、知识不提高,企事业单位转亏为赢几乎是不可能的.有不少总经理已充分认识到培训的重要性,但有时他们会说:"我们已搞了不少培训,但培训效果并不理想",出现这种误区的关键是不少管控管理者不了解培训有关内容与形式,相当数量的管控管理者对培训的有关内容与形式了解甚少,因此,培训效果不良也是可以理解的了.所以,了解培训有关内容与形式是当前企事业单位管控管理者的迫切任务.目前企事业单位中培训的有关内容很多,但企事业单位界1致认为有3个层次的培训,第1层次是知识培训,第2层次是技能培训,第3层次是素质培训.知识培训,这是企事业单位培训中的第1层次.工作有关人员只要听1次讲座,或者看1本书,就可能获得相应的知识.在学校教育中,获得大部分的是知识.知识培训简单易行,但主要缺点是容易忘记,因此,企事业单位培训如果只停留在知识培训层次上,那么效果不好是可以预见的.技能培训,这是企事业单位培训中的第2层次."知识就是力量"应该在这个层次上体现,也就是说被运用的知识才有力量.所谓技能,就是指能使某些事情发生的操作能力.技能1旦学会,1般不容易忘记,例如:骑车,打球,游泳,操作电脑,演讲,写文章等等,都是1种技能.企事业单位中目前在这个层次上的培训很多,也就是通过做来学会某种技能,进而提高企事业单位的效益.素质培训,是企事业单位培训中的第3层次,素质有种种解释,这里素质的涵义是指:个体是否能正确的价值观,有积极的态度,有良好的思维习惯,有较高的目标.素质高的工作有关人员,可能暂时缺乏知识和技能.但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;而素质低的工作有关人员,即使已经掌握了知识和技能,但他可以不用.通过培训,可以使工作有关人员的素质提高.这是1种少、见效快、作用持久的高层次的培训.有不少管控管理者不是很清楚培训有哪些形式,它们的区别在哪里?哪些培训适用于本企事业单位?在职培训,又称带徒培训,这种培训的优点在于成本低,实用,要使这种培训卓有成效的关键是要有1批合格的师傅,这些师傅必须敬业,态度积极,有技能,有知识,懂得如何传授,如何激励徒弟等.组织工作有关人员参加学校培训,又称参加学习,这种培训的目的是可以获得较系统的知识,成本也较低,但可能实用性不强,而且效果不1定最好.这种培训的成功关键在于了解课程有关内容以及教师教学水平.聘请培训师在企事业单位内部培训,又称企事业单位内训,其效果往往较理想,要使这种培训卓有成效的关键在于聘请到1位高质量的培训师,1位优秀的培训师应该具有丰富的知识和人格魅力.目前中国这批1流培训师正在成长,但数量还不很多,还处在卖方市场.因此,企事业单位应该有这样1个培训师网.当然可以自己培养培训师,但往往成本太高,除非企事业单位需求量很大才采用.参加公开招生的培训,又称外派培训.这种成本最高,但效果相对较好,因为这种培训往往是有1定标准的培训.参加这类培训往往是有1定标准的培训.参加这类培训的关键是选择信誉较好的咨询公司或者机构,其途径是从已参加过培训的人那里获得信息. 1些管控管理者对培训的重要性有足够的认识,但是却不懂科学培训的正常程序与有效的技巧.因此,掌握培训程序与技巧是当前管控管理者的关键任务.培训是1门科学,培训的对象是成人,成人的学习是有1定的规律的.优秀工作有关人员的素质、技能和知识是可能通过学习而获得的. 培训的技巧有许多种,但主要有以下1些技巧:1、了解受训者需求的技巧2、传递相关信息的技巧3、组织受训者活动或练习的技巧4、总结、归纳要点的技巧5、激励受训者的技巧企事业单位的竞争归根结底是人才的竞争,从某种意义来讲,又是企事业单位培训的竞争.重视培训,真正使培训起到令人满意的效果,使培训这种有效的投资手段得到足够的回报,这是每1位企事业单位管控管理者都应该精心策划的重大事情.壳牌石油培训--脑力激荡学习法壳牌石油公司或者机构曾因油价下调、投资回报低等因素,导致收益减少.为寻求降低成本、增加利润的方法,壳牌老板决定选派1群高层年轻有关员工骨干参加1种特殊的培训--脑力激荡学习法,目的是要让未来接班人在技术、运作及经营策略上早有考虑. 这1招果然灵验,壳牌公司或者机构重现生机.何谓脑力激荡学习法?培训模式:脑力激荡法的模式是把参训者分组,组员来自不同机构部门,以及世界各地分公司或者机构的精英分子.在组内没有职级之分,大家平起平坐.不同企事业单位按需要决定学习有关内容、形式及时间.操作过程:1、由总裁剖析企事业单位现在的处境,提供实质数字让学员了解,令学员有使命感,又请来管控管理顾问、专家向学员讲述世界企事业单位发展趋势.2、每组要提交有助于企事业单位开源节流的提案.在提出建议前要做资料搜集,包括访问顾客、供应商以及先进企事业单位的案例,并作分析.3、组员充分讨论,互相提醒,并有教练指点,让学员学习沟通技巧、团队合作要诀.4、进行户外活动与公益服务,打破组员思维模式的框框.5、向总裁亲述建议,如获采纳,可参与计划的实施. 培训特色:培训模式的最大特色,是可以让学员在公众环境下提升自己,而不会畏首畏尾.培训作用:1、帮助企事业单位顺应环境,推行改革,训练管控管理有关人员不断求变的精神;2、在企事业单位内部培训未来接班人;3、培训通才管控管理有关人员,具备管控管理整个企事业单位的能力;4、脑力激荡学习过程给予参加者自我评估、改正某工作有关人员个人缺点的机会.这种培训模式不但对公司或者机构有利,对雇员某工作有关人员个人成长更有益.适用范围:当企事业单位为保持优势要开拓新方向,或是盈利下滑,单凭老板某工作有关人员个人力量难以扭转局势时,要改变企事业单位运作需训练经理人或培养未来接班人均适用本办法.北电网络的培训之道北电网络培训工作有关人员的宗旨是:确信工作有关人员有非常高的水平做现在的工作,如果有所不足就要进行培训,为了在北电网络有更大的发展,也要对工作有关人员进行培训.北电网络的工作有关人员每年大约要接受两个星期的培训.培训的目的1个是为了做好现在的工作,另1个方向是为了将来的工作,通过培训来指导工作有关人员在北电的职业发展.如果身为管人的经理,北电网络1定要给经理进行带领团队技能的培训.北电通过对工作有关人员评估和分析发现工作有关人员的潜能,也通过工作有关人员的自愿,看工作有关人员将来喜欢做什么事情,然后给他提供相关培训.北电网络在总部有1个研究学院,专门对工作有关人员进行职业培训.随着电信市场的修改变更,竞争的加剧,目前北电研究学院正在改组,将保留与公司或者机构业务紧密相关的培训,对1般的通用技能的培训外包给培训公司或者机构来做.北电网络公司或者机构在亚太有1个培训部,在中国专门有1个工作有关人员管控管理培训,经常和亚太的培训部接洽.北电网络的培训教师许多是各机构部门的有关员工骨干.如果需要更多的培训力量,公司或者机构就会引进培训公司或者机构的力量,通常会让培训公司或者机构来做.北电网络的工作有关人员培训可以在网上进行申请,申请表格由人力资源部转给工作有关人员的直接经理,直接经理同意了工作有关人员的申请后会将培训提交人力资源部.公司或者机构鼓励工作有关人员参加培训,如果因为工作原因工作有关人员不能参加培训,次数多了,人力资源部可能就会追究该工作有关人员直接经理的责任,人力资源部将发展人作为管人经理业绩的1个方面.网络进阶学习北电网络非常重视网络技能的培训,专门有有关人员在Internet建立网络学习的环境,北电称之为IP Challenge本次项目,北电的销售有关人员、行政有关人员都要接受这种培训.IP Challenge的培训根据不同的难度分为几个步骤:第1个相关要求是工作有关人员可以在网络上面听课,提问题.然后是进入第2阶段的课堂上的研习,最好是在网络上测试.合格的人给你1个IP Certificate. 北电网络公司或者机构的所有培训在课堂上学习后,全部要发送到网络上.新工作有关人员的迎新课程、各个机构部门的运行相关流程都上了网.新工作有关人员培训每个新工作有关人员进入北电,都要经过北电文化的培训.对新工作有关人员的培训还包括北电网络全球电信的发展方向,生产产品趋势,赢利状况.公司或者机构在中国的组织结构图,市场特点和各机构部门的职能和工作范围.北电新工作有关人员培训要告诉新工作有关人员相关经理的运作相关流程,报销、出差、人事等情况,还会告诉工作有关人员发展方向、奖励机制、培训有关内容等.在对应的岗位上也有对其能力培训的有关内容.每个岗位都有对该工作的基本情况的介绍,例如做人力资源工作有1个通用的北电在人力资源上有哪些本次项目的培训,做销售的也有销售培训,更深入的通过工作1路学1路用,进行班级培训的时间不多.新工作有关人员的培训并不是限定在1段时间里,根据每个工作有关人员的工作情况进行,也有根据工作有关人有关员工作的具体有关内容做1些培训本次项目.如果招聘进来的工作有关人员是要带人的经理,企事业单位就会对工作有关人员进行带人的培训.做技术的工作有关人员,进来之后到团队里面,机构部门会专门对他们进行职位的培训.而且为了让工作有关人员能够在网络上办公,会测试这个工作有关人员的IP Challenge能力,如果你还离相关要求有1定的距离,北电要对这些方面继续进行培训,直到你达到1定的水平能够做自己的工作.在新工作有关人员里面,也有跟进的速度不1样的工作有关人员,北电没有直接请他们走.如果工作有关人员跟进速度慢,北电会继续给他培训,如果工作有关人员还是不行,北电会看这个工作有关人员是否喜欢这个工作,是否适合这个工作,有没有别的工作适合,没有通过考核不合格就让工作有关人员走人的例子.新工作有关人员在自己机构部门1般有人来帮他们.每个新工作有关人员需要什么样的帮助,由该工作有关人员机构部门相关领导自己决定.给经理人的培训课程北电网络公司或者机构给管控管理层的培训有几个级别,1个是MLF1(Management Leadership Forum1),这是针对那些刚刚要带人的经理进行的初级培训.这种培训往往通过1群人1起讨论,参加者可能有更高层的经理,大家通过这种方法方式来培训自己的相关领导能力.MLF1的课程有相关领导艺术、决策能力、团队工作、变革管控管理、对业务的洞察能力等,这些都是1个经理有关人员最初需要培养的能力.MLF2是针对高级管控管理有关人员进行的培训,这些培训包括进1步提高相关领导能力,增长对业务的洞察力.课程中还有培养经理人发展别人的能力,还有有效授权、变革管控管理、预见未来等课程.招聘有关人员、激励工作有关人员、资源配置管控管理、沟通技巧和更高的相关领导艺术也是MLF2的课程.最高级别的培训是ELF(Executive Leadership Forum),这针对的是更高级的管控管理层,除了有带人的责任,而且还会指出公司或者机构业务的发展方向.MLF系列经理培训是全北亚的课程,还有1个专门针对中国经理的培训计划为核心管控管理技能(Core Management Skill),这里面包括:团队管控管理(Managing Team),有关人员管控管理(Managing People),业务管控管理(Managing Business)等有关内容.精英培训北电网络除了对普通工作有关人员进行大量的培训,还有1个专门给"精英"的培训,北电称这些人为Leadership edge.这是北电网络公司或者机构在优秀人才里面选出来的优秀人才,进行重点培训,可能成为北电网络公司或者机构在中国的新相关领导层. 1个L.E.的挑选过程通常是这某工作有关人员个人已经很优秀,而且正担任管控管理职位.北电挑L.E.的过程特别严格,通过他们的业绩和行为,在这些人中挑选人才,然后有专门的训练有关人员去训练他们,教他们如何做1个好的L.E..通过对这些L.E.的测试,看他们是在业务方面特别强,还是在相关领导方面特别强,发现工作有关人员特别缺什么方面,根据这些工作有关人员所缺然后去培训."我们选(L.E.)的时候,有许多测试,然后觉得他是1个我们认为可以做相关领导的人,然后让他到其他地区比如香港、新加坡、澳大利亚等地方进行本次项目训练.可能是发展他的技能,可能是发展他的组织能力,每个发展本次项目的目标都很清楚,列出1些要点给他们."北电网络对这些选出来的人,还要看他们的兴趣在哪里,会专门有1个负责任人跟踪他们的学习情况,看他的发展方向.北电网络对L.E.的培训往往会长达几年.在北电网络公司或者机构的400多种培训计划中,有1项有关内容是培训工作有关人员如何做1个好公民,其中包括告诉工作有关人员做生意的职业道德、环境教育、如何资助社会和搞好社区关系.北电每年有大量投资用于社会科教活动,公司或者机构内部商店的收入也捐赠给社会,并允许工作有关人员占用工作时间参加大型的社会公益活动.北电网络的分支机构遍布世界各地,工作有关人员来自不同人种,北电网络尊重工作有关人员的文化背景,为工作有关人员创造了1种宽松的工作氛围 .Intel:培养"偏执狂"的过程1位Intel的工作有关人员描述Intel人的个性:比较急进,有主动进攻的意识.例如在工作有关人员里有1种"假设是我的责任"的鼓励,从工作描述里自己对这件事情可能没有责任,但是很多时候1些事情无法界定那么清楚,所以Intel提出主动假设自己的责任,这样确实使许多边际工作得到完成.或许人们会感觉在芯片市场,Intel是1个没有对手的公司或者机构,没有必要那么辛苦地去制造竞争气氛.企事业单位文化就是CEO的文化,这种文化的形成和葛鲁夫的个性关系紧密.偏执狂讲的就是危机感.●新工作有关人员的培训Intel的新工作有关人员培训(new employee orientation)基本上不涉及技术方面的有关内容,在开始的课程中可能会告诉工作有关人员薪金的情况,Intel公司或者机构的基本情况,这个过程有1个星期,是封闭式培训,也叫新工作有关人员整体培训.培训的课程包括Intel 的成立过程,整个公司或者机构的架构,亚太区、中国大陆的架构,很大部分是讲Intel的文化,5 天课程可能有2天在讲Intel的文化,详细介绍Intel的方向是什么,战略是什么.Intel还给工作有关人员安排了1个执行层和工作有关人员的对话ESM (executive staff member),称为new hire forum,Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新工作有关人员见面对话.1般这样的会是在新工作有关人员在Intel工作6到9个月后,这些高级副总裁来回答他们1些问题.Intel管控管理新工作有关人员的经理还会从公司或者机构拿到1套资料,这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新工作有关人员干什么事情,Intel相关要求经理对新工作有关人员是1对1的指导,第1次经理和新工作有关人员1对1交流的有关内容是什么,第2个培训是什么,都写得很清楚.经理对新工作有关人员每某工作有关人员个人的情况都有记录,保证每个新工作有关人员得到相同的对待.培训是每个管人经理主要的有关内容,在经理行为的评估里,30%看他们在管控管理工作有关人员方面的表现.每个公司或者机构的经理位置毕竟有限,不是每个工作有关人员都能做到经理, 也不是做经理才有晋升机会.如果没有做经理的兴趣,可以通过技能培训去发展自己.1个工作有关人员认定了以后的发展方向是什么样,也可以去上课程,培训和工作是相关的,发展是对未来职业发展相关的.Intel从来不拿培训当奖励工作有关人员的方法方式,培训是根据工作的相关要求来进行,不能够因为他们工作好,就送他们去美国1个星期.Intel在新工作有关人员培训方面有明确的预算,而其他培训基本上是根据需要进行,没有明确的预算.●经理的培训Intel的经理1般要经过3个阶段的培训,这3个阶段,1是managing@intel,这项培训主要介绍经理在Intel的1些做事的相关流程和制度规章,让经理们对管控管理层的事情有更多的了解.接下来主要是管控管理任务周期培训(Managing task circle- Training),这个培训过程是告诉管控管理者如何去进行管控管理,是对管控管理业务技能的训练.最后有1个如何管人的培训(managing the people),这是Intel 培训中非常重视的1点,Intel认为管控管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展工作有关人员的能力.对管人经理进行的培训周期有5个环节,第1步是制定工作目标,第2步是完成计划,第3步是怎么帮助别人共同解决问题,第4步是对工作有关人员如何实施管控管理,第5步是对业绩好的工作有关人员将如何去强调和激励.这是整个管人经理培训的模式,每某工作有关人员个人通过这样的5个步骤,会成为1个高素质的管人经理.●培养接班人Intel除了给1般经理的培训,还有给高级经理的培训.更加进1步的高级培训,则主要是针对未来相关领导的,称之为经理加速本次项目(MAP, Manager Accelerate Program).这是Intel中国在本地工作有关人员中培养下1代相关领导人的特殊培训本次项目,参加培训的人是6~8位比较杰出的经理.Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪,看现在他是什么水平,他未来如果担任某个职位,他可能需要什么水平,Intel怎样通过培训将他们带到这个水平.Intel有许多为他们量身定做的课程,例如送他们去读MBA,让他们去海外工作(Oversea assignment),公司或者机构还专门有更加高级的管控管理有关人员做Mentor(师傅)带这些接班人工作,给他们安排1些特别对话,来训练他们的相关领导才能,还有1些特殊本次项目(special program),主要是针对战略管控管理的.这些人接受了这样的培训,如果他们不会有太大的出入,基本上会是中国区未来的接班人.●利用公司或者机构发展某工作有关人员个人培训和发展工作有关人员能力的本次项目是不1样的,他们的区别是:培训主要针对现在职业中需要的技能,进行明确的训练;发展是对工作有关人员未来职业的能力准备,培训的有关内容比较注重基础和长远.Intel第1位的培训是你现在的职位需要的技能.Intel公司或者机构文化里的1个特色是1对1的沟通,每个经理和他的下属都有1个定期的谈话,大概每个月进行1次,谈话有关内容由工作有关人员来定,而不是经理来定.很多工作有关人员利用这些时间和他们的经理谈某工作有关人员个人发展,例如两年3年有什么计划,工作有关人员会给自己的经理提出来,工作有关人员可能会有几个选择方向,需要多种技能培训,工作有关人员在和经理面谈时提出来.每个工作有关人员每年做完发展计划后,每个月都会和经理谈,通过自己的提高程度和修改变更方向进行发展有关内容的调整.●自己培训自己Intel的培训力量基本上是自己内部的经理. Intel做培训的时候,大部分时间是自己的运作经理来做培训教师.例如市场经理、销售经理,总裁都是讲课的高手,通过讲课,和工作有关人员分享职业经验.有很少1些销售的培训课程请外面的培训公司或者机构来做,但是80%的课程是Intel自己来做的.Intel的培训课程,绝大多数是自己开发的.Intel大学1975年Intel开办了Intel大学.中国大陆许多能够讲课的经理人,为了进1步提高他们的授课能力,公司或者机构派他们到Intel大学学习. Intel大学开设的管控管理性或是技术性的课程,都让参加培训者感到不轻松,这些课程都由公司或者机构的经理担任讲师.Intel认为由工作有关人员之间相互传授是最佳的学习方法方式.Intel大学通常开设的管控管理课程有计划性管控管理(MBP)、建设性对抗(constructive confrontation)、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管控管理."计划性管控管理"(MBP)是Intel以结果为导向的企事业单位文化的核心,主要目的是教导工作有关人员如何以可以计量的方法方式明定目标和评论结果的标准.每次会议和行动都明确会有良好的产出."建设性的对抗"是Intel独特的沟通技巧,大学专门培训了这种风险极高的交流方法方式.Intel培训工作有关人员如何正面地应用对抗的状况,保持开放的心胸,对事不对人,快速地解决问题.建设性对抗能够时时刻刻保持正确的心态,1切都以事实和数据作为基石,不会有所偏颇而流于某工作有关人员个人攻击.这是1个普遍的沟通技巧."指导绩效评估"培训.绩效评估是1项非常重要的管控管理过程,而且是1把双刃剑,评估是否公正需要有非常科学的评估工具和合理的评估相关流程.Intel相关要求经理不只要评估下属的绩效,还要能够适时地给予建议和指正,以让工作有关人员及时改进.1个好的经理要能明确地指出不良的例证,也要。
个人培训中的思维误区与改进方法

个人培训中的思维误区与改进方法个人培训是一种提升个人能力和职业素养的重要方式,然而在个人培训过程中,常常存在一些思维误区,这些误区可能会影响培训效果的实际达成。
因此,在进行个人培训时,我们应该认识到这些思维误区,并采取相应的改进方法,以便更好地学习和提升。
一、思维误区1.缺乏明确目标在个人培训中,有些人开始培训过程时并没有明确的学习目标,只是模糊地希望提升自己的能力。
这会导致培训过程没有明确的方向和重点,难以达到预期的效果。
2.狭隘的思维有些人在培训过程中容易只关注其中一方面的知识或技能,而忽视了其他相关的内容。
这种狭隘的思维会导致对整体知识体系的认识不足,限制了个人发展的潜力。
3.被动学习一些人在个人培训中只是被动地接收知识,缺乏积极主动的学习态度。
他们仅仅把个人培训当作是一个任务,而没有真正投入到学习中去。
这种被动学习会导致学习效果差,无法充分吸收和运用所学的知识。
4.不善于总结和应用一些人在培训结束后容易忽略总结和应用所学的内容,没有把学到的知识和技能应用到实践中去。
这种不善于总结和应用的思维会导致培训效果无法实现,个人的成长和发展也会受到限制。
二、改进方法1.确定明确的培训目标在个人培训开始之前,应该明确地确定培训的目标和方向。
明确的培训目标可以帮助我们更好地规划整个培训过程,合理选择培训内容和方法,以及评估培训效果的实际达成。
2.开拓广阔的思维个人培训不仅仅是提升其中一方面的能力,而是应该全面提升个人素质和综合能力。
因此,在进行培训时,要注意拓宽思维,关注各个方面的知识和技能。
同时,要注重思维的创新和跨界学习,以提高个人的综合竞争力。
3.积极主动地学习个人培训需要积极主动地参与,主动地学习和思考。
要主动积极地与培训师和其他学员进行交流和互动,提出问题和疑惑,寻找答案和解决方案。
同时,要有实践的机会,将所学的知识应用到实际工作中去,实践中不断提高和完善。
4.加强总结和应用在个人培训结束后,要及时总结所学的知识和技能,并将其应用到实践中去。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
少于 1 6 课时, 基 层单 位领导 每年讲 授安全 课不少
于2 0 课时 。 其次 , 编制 了“ 四合 一 ” 培训 矩 阵 , 每 年年 初开 展培训 需求调查 , 了解 参 加 培 训 的 员 工 对 哪方面知 识有 需求 , 据 此 制 定 出 培 训 计 划 并 付 诸 实施 。 再 次 参 加 培 训 的 员 工把 HS E 培 训 当作 己
第三, 开 展 以强 化安 全 基础 , 推 动 安 全 发 展 为 主 题 的 安 全 演 讲 比赛 , 将 持 续 安 全 的 理 念 推 向 深入 , 营造全 员共同参与安全发展 的氛 围。 ( 4 ) HS E 培 训 工 作 中突 出一 个 “ 实” 字。
“
一
言堂 ” 。课 堂 气 氛 沉 闷 , 互 动弱 , 员 工 兴 趣 索
1 目前 H S F 培 训存 在 的 问题
( 1 ) 直 线领 导 参 与 不 足 。 多 数 的 HS E培 训 都 是 由安 全 部 门 负 责 , 其 他 直 线 领 导 和 职 能 部 门很 少 参 与 授 课 , 致 使 安 全 部
然, 出勤率 越来越 低 , 有时 虽然 人在教 室 , 其 实 心
不 在焉 。
( 4 ) 培训考核手段单 一。
不 管培 训 内容 是 什 么 、 培 训对 象 是谁 , 培 训
门开 展培 训时 , 对 参 与 培 训 的 学 员安 全 素 质 不 了 考 核 时 大 都 采 用 试 卷 考 试 , 且 考 试 的 内 容 主 要 是
培 训 目的不 明确 , 主题 不 突 出 , 是 解决 意 识 果 差 。
4 9
2 H S E 培 训 具体 做 法
在 多 次 探 索 实 践 后 大 胆 转 变 培 训 观 念 和 培 训方式 , 创 新 HS E 培训 模式 , 在HS E 培 训 工 作 中 突
并建 立新 的安 全 知识 , 形 成新 的理 念 , 产 生 愉 悦
HS E培 训 是 保 障 生 产 安 全 的 一 项 治 本 之 策 ,
问题 还 是 技 能 问 题 不 清 楚 , 没 有 对 各 岗位 人 员进
培 训前 没 有做 好培 训 设计 , 不 是 安 全 管 理 工 作 中的 重 要 一 环 , 是 企 业 安 全 生 产 行 培 训 需 求 分 析 ,
效果 。
( 1 ) HS E 培训工作 中突出一个“ 严” 字。 第一 , 组织严密 , 首先 , 单 位 领 导 特 别 是 一 把手 作为安 全管理 第一责任 人重视 , 亲 自编 制 课 件, 带头 讲授 安 全课 , 院 领 导 每 年 讲 授 安 全 课 不 少 于8 课时 , 机 关 部 室 负 责 人 每 年 讲 授 安 全 课 不
Байду номын сангаас
作, 提高 人的 安全意 识 、 安全 素养 , 培 养 良好 的 安 加 , 有 的 岗位 人 员 由于工 作较 忙 , 与 培 训 数 年 无
全 习惯 , 才能真 正实现人本安 全 。
缘。 导致 应 该 接受 培 训 的人 员未 受到 培训 , 应 该
虽然各单 位采取 “ 请 进来 ” 、 “ 走 下去 ” 、 “ 挂 起 掌 握 相 关 知 识 的 人 员没 有 接 受 相 应 的 培 训 。
来” 等 多种灵 活的方 式 , 开展 了大量 的HS E 培训 ,
但 是 整个培 训工作 面临投 入大 , 收 效 小 的 尴 尬 局
( 3 ) 培训方式单 一。 目前 多 数 培 训 的 主 要 形 式 仅 限 于 “ 集 中 上
面, 如 何 提 高 HS E培 训 的 有 效 性 和 实 效 性 , 一 直 大 课 ” , 在 岗培 训 少 。 课堂上 部分 教师往 往机械地 是 困扰 诸 多管 理 者 的 问 题 。 恪守大 纲 , 忠于 教材 , 照本宣科 , 基 本 上 是 教 师 的
的软 实力和 推动 力 , 为 安 全 生 产 工 作 提 供 强 有 力 同 工 种 、 层 次 的 人 员所 接 受 培 训 的 内 容 雷 同 , 针
精神 动力和 智 力支持 。 只 有 搞 好 安 全 教 育 培 训 工 对 性 不 强 。 个 别 岗 位 人 员 不 管 什 么 培 训 都 去 参
第二 , 开 展“ 培 训流 动 战车 ” 活动, 把 培 训 教
师 和培 训教 材送 到 现场 。 将 典 型隐患 、 违 章 图片 制作 培训教材 , 对每一 张 图片 中的隐患 、 违章、 危
害 及 整改措 施 逐一 分析 、 讲解 , 并 与 员 工 互 动 交
流, 收 到 了很 好 的 效 果 。
自信 的 体 验 。
( 3 ) HS E 培训工作 中突出一个 “ 活” 字。 第一 , 将应 知 应会 、 法律 、 法规 、 流 程 规 范 等 内容 , 配 以 生 动 的场 景 、 卡通 、 漫画 , 制作成 挂 图 ,
悬 挂 在 办 公场 所 、 施 工作业现场 。
出“ 严、 实、 新、 活” , 大 大增 强 了安全 培训 的 实施
走 出培训误 区 提 高培训效果
金 雪梅 张祥 来 杨 厚 天 古 剑 飞’
1 . 川 庆 钻 探 工 程 公 司 安 全 环 保 质 量 监 督 检 测 研 究 院
2 . 川庆 钻 探 工 程 公 司 3 . 中 国石 油 集 团工 程 设 计 有 限 公 司西 南 分公 司
解, 疲 于应 付 , 很难保 障培训 质量 。 而 且 各 级 领 导 来 自授 课 教 师 的 讲 义 , 与 培 训 对 象 实 际 工 作 相 结
很 少参 与授 课和学 习 , 导致 对下 属 员工的安 全素 合 的考 试 内容 较 少 。 甚 至 在个 别培 训 考核 时 , 事 质不 了解 , 自身安 全技能得不 到提高 。 ( 2 ) H S E 培训缺 乏针对性 。 先将考试题及答案告诉学员 , 存 在 培 训 考 核 走 过场 、 走形式的现象 , 导致培训时时有 , 次 次 效