分公司总经理绩效评价量表

判断得出基本正确的结论，同时也能够采取适当的行动来解决问题。
决策能力略显不足，对于工作中的常规问题能够处理较好，但是对于在工作 C
中所出现的新情况和新问题，却往往无法得出正确的结论，也不能采取及时
的行动。
决策能力很差，连在工作中出现的一些常规性问题经常都处理不好，一旦出 D
现新情况和新问题，更是不知从何下手，行动也非常迟缓。
分公司总经理绩效评价量 表
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**公司下属 分公司经理绩效评价量表
人力资源部
******公司分公司经理绩效评价结果汇总表
职位编号
XXX001
职位名称
总经理
所属公司
XX 分公司
员工姓名
评价期间
200 年 01 月 01 日 至 200 年 12 月 31 日
5
小计
100
85 85×70%=
1. 组织领导能力
20
能力指标
2. 决策行动能力
20
（100/20）
3. 管理创新能力
20
4. 市场拓展能力
5. 资本运作能力
6. 培育下属能力
小计
1. 全局意识*
2. 成本意识 态度指标
（100/10） 3. 市场意识
4. 自律性
小计
合计
评价主体 能力指标 （100/60）
职位编号 员工姓名
XXX001
职位名称
总经理
所属公司
XX 分公司
评价期间
200 年 01 月 01 日 至 200 年 12 月 31 日
主要评价指标
指标类型
具体指标
业绩指标 （KPI）
能力指标 态度指标
1．核心员工流失率 2． 财务收入 3． 运营资产贡献率 4． EBITDA 5． 客户满意度 6． ARPU 7． 市场占有率 8． 网络资源利用率 1． 组织领导能力 2． 决策行动能力 3． 管理创新能力 4． 市场拓展能力 5． 资本运作能力 6． 培育下属能力 1． 全局意识* 2． 成本意识 3． 市场意识 4． 自律性
在工作中基本上能从大局出发，基本上能服从公司总体战略目标的要求，能 B
够按规定配合总公司的工作，基本上能够保证总公司总体工作的正常进行。
在工作中有时不能从大局出发服从公司总体战略目标的要求，有时候有不配 C 合总公司工作的现象，存在公司本位主义倾向，从而导致总公司的总体工作
有时会遇到困难。
在工作中根本不能从大局出发服从公司总体战略目标的要求，根本不与总公 D 司进行沟通和协调，公司本位主义倾向明显，在工作中经常与总公司发生冲
组织领导能力尚可，有时虽然无法领导下属达成既定目标，但经过努力尚可 B
以胜任本职工作，下属对此人还比较尊重，公司内部气氛比较平淡。
缺乏组织领导能力，经常无法领导下属达成既定目标，虽经努力也较难胜任 C
工作，下属对此人没有信心，公司气氛不是很融洽。
完全没有组织领导能力，经常达不到既定目标，下属根本不把此人当回事 D
资金的使用效率非常高。
大部分情况下能够根据公司现有的资金状况和业务开展的需要，合理调拨各 A
项资金，资金的使用效率较高。
B 基本上能够根据公司现有的资金状况和业务开展的需要，合理调拨各项资
金，资金的使用效率处于正常水平。
基本上不能根据公司现有的资金状况和业务开展的需要合理调拨各项资金， C
资金的使用效率较低。
评价者（签字）：
年月日
审核意见
审核者（签字）：
年月日
******公司分公司总经理绩效评价量表 （自我评价）
职位编号 员工姓名
XXX001
职位名称
总经理
所属公司
XX 分公司
评价期间
2002 年 01 月 01 日 至 2002 年 12 月 31 日
主要评价指标
指标类型
具体指标
能力指标 态度指标
1．组织领导能
市场占有率有一些增长，较圆满地完成公司赋予的工作。
市场拓展能力尚可，在上级的指导下基本上能够把握市场动态，采取较为得 B 力的措施拓展市场，市场占有率维持原状，基本上可以完成公司赋予的工
作。
市场拓展能力不足，所掌握的市场信息滞后，采取的措施偶尔也不对路，结 C
果导致市场拓展乏力，市场占有率有小幅下降无法圆满完成公司交给的市场
有较强的管理创新能力，经常提出合理化的、适时的管理理念、管理方式和 A 管理手段，绝大部分能够付诸实践，本公司整体的工作绩效有一定程度的提
高。
有一定的管理创新能力，有时能够提出一些合理化的管理方式和管理手段， B
有时也把它们付诸实践，本公司的工作绩效在某些方面有所提高。
管理创新能力较差，大多数时候只能做到照章办事，整个公司的管理工作没 C
能够得到比较好的锻炼，进步明显。
比较关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有一般性 B 的了解，有时也会帮助下属人员更新知识，提高工作水平以及管理能力，下
属员工能够得到一定的锻炼，有一定的进步。
不太关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等了解得比 C 较片面，不太注意帮助下属人员更新知识，提高工作水平以及管理能力，下
儿，公司内部明显存在人心涣散的情况。
要素名称
决策行动能力
适用职位
分公司总经理
要素定义：在工作中凭借个人所掌握的各种知识以及实际经验，在客观、全面地分析信息的 基础上，正确地把握在工作中所出现的各种问题，果断地作出恰当的决策并及时地采取行动 的能力。
等级
定义
评分
决策能力极强，对在工作中所出现的各种新情况和新问题，能够迅速地对各 S 种信息和事实进行搜集、分析以及整理，准确地抓住问题的要害，在得出恰
评价主体
直接上级/间接上级/直接下级（90%）
指标类型
具体指标
1. 核心员工流失率
权重 （%5 ）
评价者人数 平均得 分
折合分数
2. 业务收入
25
3. 净运营资产贡献率
25
业绩指标 4. EBITDA
20
（KPI）
（100/70） 5. 客户满意度
5
6. ARPU
10
7. 市场占有率
5
8. 网络资源利用率
当的结论之后迅速拍板，采取行动。
决策能力较强，在大多数情况下能够对在工作中出现的各种新情况和新问题 A 进行正确的分析和判断，并且得出比较贴切的结论，然后及时地采取相应的
行动。
决策能力基本能够达到工作的要求，对于在工作中所出现的一些新情况和新 B 问题，尽管决策的时间可能要稍微长一些，但是还是能够通过个人的分析和
拓展任务。 D 市场拓展能力很差，面对市场完全处于被动状态，市场拓展无从谈起。
要素名称
资金运作能力
适用职位
分公司总经理
要素定义：是否能够根据公司现有的资金状况和业务开展的需要，合理调拨各项资金，以提高 资金的使用效率。
等级
定义
评分
总是能够根据公司现有的资金状况和业务开展的需要，合理调拨各项资金， S
到充分掌握，并且能够通过言传身教积极地帮助下属人员不断提高工作水 S
平，同时努力为他们提供更新知识以及强化管理能力的机会，尽可能地为下
属人员做好获得晋升的准备，下属人员进步迅速。
关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有比较清楚的 A 了解，注意帮助下属人员更新知识，提高工作水平以及管理能力，下属员工
力2．决策行动能 力3．管理创新能 力4．市场拓展能 力5．资本运作能 力6．培育下属能 1．全局意识 力 2．成本意识
3．市场意识
4．自律性
权重（%）
20 20 20 15 15 10 25
25 25 25
目标值 评价结果
得分
评价意见
评价者（签字）：
年月日
审核意见
审核者（签字）：
年月日
能力指标
突，导致总公司总体工作陷入僵局。
要素名称
成本意识
适用职位
分公司总经理
要素定义：在工作过程中是否注意尽可能地为公司节约原材料或者行政办公费用开支，或者 努力延长各种机器设备和办公设施的使用寿命，从而降低成本，减少浪费。
等级
定义
评分
S 积极发掘各种降低成本的先进工作方法，导致成本显着节约。
A 在工作中注意减少浪费，有较强的成本节约意识。
等级
定义
评分
在工作中总是能从大局出发，积极服从总公司总体战略目标的要求，正确认 S 识本公司在流程中所扮演的角色，自发主动地配合总公司的其他工作，积极
地推动总公司总体工作的顺利进行。
在工作中是能从大局出发，能够服从公司总体战略目标的要求，在总公司需 A
要的时候，能够尽量配合工作，从而保证总公司总体工作的正常进行。
B 成本意识不是很强，但是基本上没有非常随意的浪费行为。
C 有时不注意节约，有浪费行为。 D 经常大手大脚，不考虑成本后果，浪费行为严重。
要素名称
市场意识
适用职位
分公司总经理
要素定义：在工作中是否能够积极主动的关注市场动态，以市场需求为导向，按照市场要求 进行工作。
等级
定义
评分
不需要上级的指示就能够非常自觉主动的关注市场动态，所有工作都以市场 S
总是不能根据公司现有的资金状况和业务开展的需要合理调拨各项资金，资 D
金的使用处于混乱的状态。
要素名称
培育部下能力
适用职位
分公司总经理
要素定义：是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，并积极寻找可能 途径帮助下属获取知识，锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属人员不断进步。
等级