柳传志管理思想精髓
柳传志的管理思想总结
柳传志的管理思想总结柳传志是联想集团的创始人和前任首席执行官，在其领导下，联想成为中国最大的电脑制造商之一，被广泛认可为中国企业家的典范。
他的管理思想可以总结为以下几个关键要点。
首先是审时度势。
柳传志非常重视对市场趋势和竞争环境的把握。
他对全球市场的变化有着敏锐的洞察力，并积极调整联想的发展策略以适应市场的变化。
他曾在1998年就提出了“中国是联想的根，世界是我们的花园”的战略口号，明确了联想在中国市场的优势和全球化发展的计划。
这一战略的正确性得到了充分验证，联想在中国市场取得了巨大的成功，并逐渐扩张到全球市场。
其次是以人为本。
柳传志非常重视员工的培养和发展。
他认为，优秀的员工是组织成功的关键。
因此，他在人才选拔上非常慎重，注重挖掘和培养人才，为员工提供广阔的发展空间和良好的待遇。
他还注重激励员工的工作积极性和创造力，推崇“以人为本”的管理理念。
他曾经说过：“一个领导者，一定要有一个比他自己还能做、比他自己还更优秀的团队。
”第三是创新。
柳传志一直强调创新是企业发展的核心竞争力。
他鼓励员工勇于创新，积极推动科技研发和产品创新，不断引领市场的潮流。
他希望联想成为一个真正的创新型企业，提倡“以创新驱动，以市场为导向，以客户为中心”的理念。
他认为，只有不断创新，才能保持企业的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第四是团队合作。
柳传志非常重视团队合作的重要性。
他认为，一个团队的力量要远远大于单个个人的能力。
他鼓励员工之间的密切合作和互相支持，倡导集体智慧的发挥。
他曾经说过：“成功不是临时的，而且需要很多人的努力。
”他推崇“团队协作”的管理方式，认为只有团队的力量和智慧才能够实现企业的长远发展。
最后是责任感和诚信。
柳传志非常注重企业的社会责任和诚信经营。
他认为，企业必须承担起社会责任，为社会做出贡献。
他主张诚信经营，坚持道德和商业的统一。
他希望联想成为一个突破传统的企业，注重环境保护和可持续发展。
他曾经说过：“一个企业必须有责任心，对顾客、对员工、对环境、对社会进行认真的对待。
柳传志管理智慧
当美国人办公桌上的电脑出现联想的字样，当欧洲、非洲、大洋洲的家庭中出现了联想这一标志，无疑伴随着柳传志的“联想”，他以一种中国式的智慧让全世界慢慢地接受了联想，接受了这个来自中国的民族计算机品牌。
在很多人看来，柳传志具有中国式的智慧。
但是过去我们提起中国式的智慧，脑海中浮现的形象往往是仙风道骨，高深莫测，超然于世，又无动于心。
今天的柳传志还在动心，不仅为他的企业，也为未来的中国。
也许他做的事情和几年前相比，已经发生了很大的变化，但是他身上的血性和务实的精神，依然没有改变，或许正是这样一份不变，推动了很多的改变。
随着柳传志慢慢退出自己一手打拼出的企业江山后，他也同时建立起了另外一个投资业帝国，而由企业家向投资家转变的布局早在退位之前就已经完成了，他以一个东方的投资巨头的姿态再次出现在世人面前，而他身上始终不变的是联想的烙印。
柳传志管理的四大智慧：一、企业愿景管理很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面去做。
真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。
20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。
２０世纪90年代初，联想提出三条愿景:第一条是要做一个长久的公司，要做百年老店，并不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二条是要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三条是要做家高技术的公司，不想什么赚钱做什么。
回顾联想的发展过程，虽然时间过了２０多年，营业额和市值都翻了成千上百倍，但这些愿景一直没有变化，它们一直激励和鼓舞着联想人。
”柳传志总是把联想的未来与中国的信息产业、中国的高科技产业、中华民族的振兴联系在一起。
搭班子、定战略、带队伍——柳传志著名的管理三要素
搭班子、定战略、带队伍——柳传志著名的管理三要素柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知，但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前，并不是谁都仔细考虑过。
在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。
这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。
做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会这样简单。
企业的成功是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。
“搭班子”在“定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。
可以说，没有柳传志、李勤就没有“联想”，也就不可能有“联想”今天这样的战略和目标。
企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。
搭班子在定战略之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。
过去教科书上也有管理三要素，指的是计划、协调和控制。
讲的只是管事，没有提人的重要性和能动性，所以管不好。
“联想”常务副总裁李勤认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。
其次，需要一个班子。
“班子的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，副总经理之间不交流。
“联想”不是这样，“联想”是核心领导组成执委会，大事共同商量。
”谁是班子的一把手是建班子的首要问题。
高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义，所以，在高技术企业中，当企业发展到一定阶段的时候，才会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。
柳传志的商道智慧管理资料
柳传志的商道智慧 -管理资料鸵鸟理论受益一生鸵鸟理论是为了提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题，柳传志的商道智慧。
当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小，当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，但小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。
所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。
你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。
所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。
柳传志的鸵鸟理论在他一生中起到了很大的作用，可以说是他成功的因素之一。
柳传志15岁的一次经历让他领悟到了人要有自知之明。
“我15岁上高一的时候，正要求入团，我父亲还是挺重视我入团的事儿的。
那时候我年龄小不懂事而且还很狂、很骄傲，自个儿感觉挺好。
那时候团组织大概决定帮我一把，于是他们策划好，第一次入团不但没让我通过，而且还给我提出很尖锐的意见。
这里可能确实有些同学对我很有意见，所以那次发展会上炮火很激烈，入团没通过。
就这样弄得我蔫头耷脑的。
回家以后，我父亲一看我那蔫样儿，就知道是怎么回事儿了。
听我给他讲了经过，当时他对我说，他觉着我是个好孩子，而且各方面都是不错的，这个团早晚会入的，不要那么不舒服，人家提的意见你要想想，最后给我提出几点具体的措施，叫我以后该怎么干。
我就按照他说的去做，一个月以后又重新开会，我就入团了。
通过这件事儿对我以后的帮助非常大，后来上大学、工作有很多地方都会有各种情形，比如露头角的地方，这时候我就牢牢记住一点，我自己以为行的事儿未必能行，别人也未必这么看所以我们对自以为行的地方，一定要压下来看，对人家的成绩要往大看，管理资料《柳传志的商道智慧》。
这些话其实都是跟当初那个时候受了批评有很大关系。
”柳传志曾在联想2000年誓师大会上特别强调：尽管你们已经是身经百战的战士，但是在交出大旗的时候，还是想千叮咛万嘱咐。
所有的叮嘱最后融成三个字：要谦虚！成功在于妥协有记者曾这样评价柳传志：“联想发展到今天，忍耐了很多很多常人无法忍耐的东西，为他人背过的黑锅也历历可数。
柳传志的管理理念1
领导者高人一等之处在于思维别人没想到的， 3、思维 领导者高人一等之处在于思维别人没想到的， 自己却想到了；别人想到的，我想得更深更远。 自己却想到了；别人想到的，我想得更深更远。领导者 要培养自己活跃、健康的思维方式， 要培养自己活跃、健康的思维方式，就需要不断地锻炼 和充实自己，使嗅觉更加灵敏起来。 和充实自己，使嗅觉更加灵敏起来。领导者思维的前瞻 性是领导者与一般人思维的差别所在。 性是领导者与一般人思维的差别所在。在培养自己良好 的思维习惯，多观察、多思考、捕捉信息、 的思维习惯，多观察、多思考、捕捉信息、锻炼自己的 脑袋，增强敏锐性， 脑袋，增强敏锐性，由单一的一元思维走向丰富的多元 思维。 思维。
5.对新人的培养积极有耐心,对干部的培养很谨慎。 5.对新人的培养积极有耐心,对干部的培养很谨慎。 对新人的培养积极有耐心
1、人际 领导者的成功有时并不在于他有多强的业务能 力。当一张无所不至的人际关系网铺下时，领导就成功 当一张无所不至的人际关系网铺下时， 了一半，领导者处于各种复杂人际关系的重要位置， 了一半，领导者处于各种复杂人际关系的重要位置，他 要处理好与其下级的关系，处理不好，下级没有积极性， 要处理好与其下级的关系，处理不好，下级没有积极性， 领导工作没法开展；对上级的关系处理不好， 领导工作没法开展；对上级的关信任，同样无法担任领导工作；其他部门的关系不 好，往往会使自己孤立无援，要处理好这方方面面的关 往往会使自己孤立无援， 系确实要有学问。 系确实要有学问。 技术是指领导的业务能力， 2、技术 技术是指领导的业务能力，领导者理所当然地 成为组织的示范与规模。领导没有过硬的业务能力， 成为组织的示范与规模。领导没有过硬的业务能力，难 以服人。技术的培养需要领导者切忌眼高手低， 以服人。技术的培养需要领导者切忌眼高手低，从基层 做起从最简单的做起，这样升上来的领导位置最稳最牢， 做起从最简单的做起，这样升上来的领导位置最稳最牢， 技术过硬的人未必是领导者， 技术过硬的人未必是领导者，而领导者必定是技术上过 硬的。 硬的。
管理三要素
管理三要素柳传志：建班子（坚强、统一）、定战略（如何定、如何保证对、如何达成）、带队伍（保证员工积极性）一般观点：目标（目标及其标准）、机制（任务系统、责权利系统、监督系统）、执行柳传志的观点柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。
而这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。
定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。
带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。
柳传志认为，“建班子”包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何到达目标。
“带队伍”，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。
柳传志于1996年提出了“管理三要素”。
1997年，“管理三要素”在联想内部被提升到了一个新的高度。
当时联想的几十个重要干部还专门集中培训了三天，研讨怎么“建班子”。
“管理三要素”最终也影响了杨元庆、郭为等联想的后继者。
柳传志的“管理三要素”看起来都是再简单不过的道理，但做起来却很难。
而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。
其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。
一切从“人”出发，其实是“管理三要素”的精髓。
建班子在柳传志的逻辑里，“管理三要素”最为关键的一条就是如何建班子，因为这个问题解决不好，那么其他的定战略、带队伍就毫无存在的必要了。
对于班子的重要性，柳传志曾多次说过：建班子是第一位的，先是建班子。
没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。
不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
向联想学管理：柳传志管理三要素
向联想学管理：柳传志管理三要素管理三要素建班子、定战略、带队伍，柳传志的管理“打地基”三要素是其对中国管理最重要的影响所在。
很多管理思想，“绕来绕去，也绕不过这三条”。
“管理中的主人意识特别重要。
职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行？联想的实践也证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。
联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人”，柳传志表示。
创业二十六年之后，柳传志开始热衷“传道”———通过给青年创业者们当导师，创造出更多的联想。
在日前无锡举行的“联想之星创业大讲堂”及随后的专访中，柳传志以其创业历程和联想的成长经历向南都详解做企业家的条件、基础以及方法论。
企业家基因：你想做大树还是小草做小草也挺好，但我就是想当大树。
王利芬再三问我，是不是真的从来没动摇过。
我说我真的是没动摇过。
成为企业家，就应该目标明确而且高远。
这个目标指的是人生目标，不是企业目标———企业目标需要经常调整，而企业家的人生目标就是要明确而且高远。
生活中就是有两种人：一种是要做大树，想干一番事业的人；一种是愿意做小草，把自己生活安排好就行的人。
其实没什么高下之分。
我打高尔夫时，遇到不少伙伴，获得第一桶金就退出了，开始享受生活，这也是一种生活方式。
但联想核心班子里的人都是要做大树的人。
企业家基因中，意志力最重要，尤其是初创型企业。
上世纪80年代，初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了，当时为了找到这个人，我拿板砖拍他的心都有！天天蹲他们家。
经常我半夜两三点一下子吓醒了，心脏狂跳。
后来钱要回来，还是有这毛病，住到海军医院几个月才调整过来。
除了被骗，政策环境也不友好。
当时海淀区的领导，对高科技是既不理解也不支持。
我们推出汉卡之后，物价部门定价的原则是，你买这个东西的原材料花了多少钱，再加上20%的利润，超过20%物价部门就要罚钱了！他不知道这实际上是智力产物，你买这个元器件没有多少钱，但我们要花多少时间去研究啊。
柳传志总结出的18条管理心得
1、管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。
2、我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分。
3、先把碗里的饭吃好，后积极准备锅里的饭。
不准备锅里的饭就往前伸，就是温水煮青蛙。
但是吃不好碗里的饭，就没有能力去煮锅里的饭。
4、联想是联合创办的。
当时，我想要的是管理权，而不是所有权。
这是为什么呢？这是因为创业的初衷是测试你的能力，因为我已经被困在一个笼子里很长时间了，我好不容易能够去执行，所以重点是管理。
5、要把5%的希望变成100%的现实，因为是5%而不是1%，说明还是有一定希望的，就要坚定不移地把它做成功。
6、在该发力的地方要义无反顾。
联想如果不是当年部署做投资，今天也会面临比较尴尬的境地。
7、希望成为长手指这是对的，但木桶的短板一定要非常小心。
8、制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。
光知道想怎么做而没想能不能做到的话，有时候是会出大问题的。
9、一件事情做完以后，成功或者没成功，尤其是没做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程梳理一遍，才能吸取经验教训。
10、一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队；二是董事会和管理层之间的有效配合。
11、带队伍方面，企业和军队是一样的，有三个要点：第一是让你的兵爱打仗，让他们热爱自己的公司和工作；第二是让你的兵会打仗，就是善于工作，包括团队和单兵工作；第三是让你的兵作战有序。
12、一个企业如果想让员工热爱企业、好好工作的话，需要做到两条：一个是激励，有长期激励、短期薪酬等，这个就不多说了。
我想说的是文化，一个企业的文化建设对企业来说是不得了的事情。
13、做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到，做了就要非常认真地执行并宣传。
14、一个好的领军人，可以团结好班子，制定好战略，但如果一把手不行，那整个企业就不行。
核心在于，一把手本人是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的规章制度，保证企业不产生这样的问题。
搭班子,定战略,带队伍的意思
搭班子,定战略,带队伍的意思
“搭班子、定战略、带队伍”是柳传志提出的管理三要素。
1. 搭班子：组织建设，在企业管理中，搭建一个合适的领导班子是至关重要的。
这个班子应该具备共同的愿景、目标和价值观，能够相互协作，形成合力。
2. 定战略：明确目标，制定企业发展的战略规划。
一个好的战略应该具有前瞻性、可行性和适应性，能够指导企业在竞争激烈的市场环境中立足并发展。
3. 带队伍：领导团队，带领员工实现企业的战略目标。
这包括激励员工、培养人才、建立良好的工作氛围等。
这三个要素相辅相成，缺一不可。
搭班子是基础，定战略是关键，带队伍是保障。
通过这三个要素的有效实施，企业可以提高组织效能，实现可持续发展。
这句话的赏析：简洁明了地概括了企业管理的核心要素，强调了领导团队、战略规划和人才培养的重要性。
它提醒管理者要注重全局，从多个角度思考和解决问题，以实现企业的长期发展。
柳传志-管理
新企业家管理 ⁄ 来源:营销兵法
重用三种人才： 1、能独立做好一摊事的人； 2、能带领一班人做好事情的人； 3、能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。 培养三种心态： 1、基础干部要有责任心； 2、中层干部要有进取心； 3、高层干部要有事业心。 关注三个层面： 1、基层关注指标； 2、中层关注目பைடு நூலகம்； 3、高层关注目的。
心： 正直 心怀天下 理想主义情节 诚： 诚实 实话实说 有话台面直说 则： 克己 是我原则 不搞双重标准 灵： 思进 拒绝平庸 爱成长快执行
零号线“众”用人理念 作为零号线的一员，你必须： 是个好人——善良、正直、感恩 是个聪明人——善学，思辨，成长 是个勤奋靠谱的人——客观、踏实、刻苦
柳传志：带队伍的四项基本原则； 1、跟着你的人 有饭吃 ，不穷困潦倒； 2、大家觉得 将来有机会能吃大鱼大肉； 3、从吃饭到吃肉的大概 路径靠谱 ，大家觉得在这条路上都能有活干； 4、定期休整的时候，不定期改善伙食，也尝尝肉腥，让大家看到吃肉的希望 越来越大，路径越来越清晰，自己花的力气没白费
另外 零号线“心诚则灵”企业文化
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• 宋振杰，人社部CETTIC（中国就业培训技术指 导中心）职业基本能力培训项目专家委员会成员， 清华大学职业经理训练中心教授会成员，北京时 代光华高级讲师，职业素质训练专家。具有大型 国有企业、政府部门和民营企业14年领导经历， 理论功底和实战经验丰富。
宋振杰老师曾服务中国兵器工业集团、长虹 集团、美国应用材料、海信集团、北京金隅 集团、上海外高桥造船公司、上海通用、光 明乳业、海立股份、中国农业银行、工商银 行、招商银行、兴业银行、国泰基金、永诚 保险等500余家企事业单位，并在北京、上海、 山东、河南、河北、湖南、广西等十几个省 市举行公开课500余场次。
宋振杰老师个人网站：宋振杰职业素质培训网
• 宋振杰老师是北京大学出版社金牌作者获得者，著有《黄金心态》 《自我管理》《团队领导》《员工职业心态塑造》《员工职业意识塑 造》等专著11部，其中《黄金心态》畅销20余万册，《员工岗位成 才六大路径》等六本被全国总工会确定为“十二五”全国职工素质建 设工程指定培训教材。
地建立起远、中、近期战略目 标，并制定可操作的战术步骤， 分步执行。
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如何建班子
柳传志论
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柳传志为什么要建班子
• 一个企业发展到成千上万 人的规模，没有一个班子 而只靠一个人的领导肯定 是不行的。只有一个人领导的话，
柳 思 传 想 志 精 管 髓 理
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向智慧的企业家们致敬！
好好学习 天天向上 融会贯通 持续成长
学习整理：宋振杰
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宋振杰老师个人网站：宋振杰职业素质培训网
• 1988年，香港联想成立，任香 港联想董事局主席。 • 1994年，当选"中国改革风云人 物"。 • 1997年，北京联想与香港联想 合并，任联想集团董事局主席。 • 2000年1月，被美国《财富》杂 志评选为"亚洲最佳商业人士"， 同年6月，被美国《商业周刊》 评选为"亚洲之星"。 • 2001年1月，被评选为“CCTV 年度经济风云人物”。 • 2001年，任联想集团董事局主 席及联想控股公司总裁。 • 2003年4月，宣布联想集团启用 集团新标识"Lenovo"替代了 "Legend"。
略、带队伍。
• ——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话
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• 建班子的内容保证了联想
有一个坚强的意志统一的领导 核心。
• 定战略是如何有指导思想 • 带队伍是如何通过规章制
度、企业文化、激励方式，最 有效地调动员工积极性，保证 战略的实施。
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• 2004年3月26日，联想成为 第一家中国企业国际奥委会 全球合作伙伴。同年12月， 联想集团以12. 5亿美元收购 IBM PC和笔记本所有业务。 • 2005年，在中国IT"两会"获 得"中国IT 卓越成就奖"。 • 2007年，以14090万元的个 人品牌价值位居2007年《中 国个人品牌价值百强榜》第 一名。 • 2009年9月，任联想控股公 司董事长。 12月被评为 CCTV中国经济年度人物 “中国经济十年商业领袖”。
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柳传志档案
• 1944年4月29日，出生于江苏省 镇江市。 • 1961-1967年，在西安军事电讯工 程学院学习。 • 1967-1968年，在国防科委成都十 院十所工作。 • 1968-1970年，在广东珠海白藤农 场劳动锻炼。 • 1970-1983年，在中科院计算所工 作。 • 1984年，以20万元人民币投资， 与其他10名计算所员工共同创办 中科院计算所新技术发展公司。 • 1986年，任联想集团总经理。
领导出差了，原来制定的东西马上就 会走样。好一点的结果是阳奉阴违， 坏的结果是完全不照着做，因此，领 导要真正树立威信，希望自己制定的 东西能够顺利实施的话，就要有一个 班子，有了班子，才能群策群力。
•
——在清华大学的演讲《怎样做一名好总 裁》
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• 宋振杰老师主讲课程主要有：
–领导力系列（6天） –卓越管理实用工具方法系列（8天） –九大职业核心能力系列（12天） –创新技法与企业突破（3天）
• 宋振杰老师个人网站：宋振杰职业素 质培训网，网址： • 联系邮箱：zhenjiesong@
柳传志要建什么样的班子
• 所谓建班子是指联想建立以总裁为首的战 略领导核心、最高层领导班子及各级领导 班子。这个班子：（1）有集体智慧且德才兼备，
能进行战略设计和科学决策；（2）能发挥个人专长同时 又能优势互补，形成集体的力量；（3）能分工协作、快 速实施，办成个人能力所做不到的事；（4）能带队伍， 培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业 的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；（5） 能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；（6） 有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的 中坚质培训网
管理三要素
柳传志论
宋振杰老师个人网站：宋振杰职业素质培训网
• 根据自己的实践和学习，联想把管理 定为一个大的概念，把管理的内容归 为三个要素，叫建班子、定战