房地产供应商管理思路
房产管理中的供应商管理技巧
房产管理中的供应商管理技巧房产管理是现代社会中必不可少的一项工作，其中供应商管理技巧是至关重要的一环。
供应商管理技巧的优劣直接影响到房产管理工作的质量和效率。
在实践中，有效的供应商管理技巧可以帮助房产管理者更好地协调供应商关系，提高服务质量，降低管理成本。
本文将结合具体实例，探讨房产管理中的供应商管理技巧。
一、建立稳定的供应商合作关系稳定的供应商合作关系是房产管理中供应商管理的基础。
房产管理者可以通过与供应商建立长期稳定的合作关系，实现互利共赢的目标。
首先，房产管理者需要与供应商建立起双方资源共享的机制，合理分配资源，提高效率。
例如，在采购物业维修材料时，房产管理者可以与供应商签订长期合作协议，确保供应商提供优质的材料和良好的售后服务。
同时，房产管理者还应与供应商建立高效的沟通机制，及时交流信息，解决问题。
例如，当发生紧急事故或设备故障时，房产管理者需要与供应商快速联系，协调解决。
通过积极的沟通，双方能够及时了解工作进展，减少时间和资源的浪费。
二、合理选择供应商房产管理者在供应商管理中，首先需要合理选择符合要求的供应商。
在选择供应商时，房产管理者需要考虑多个方面的因素，如供应商的信誉度、产品质量、价格等。
例如，房产管理者在选择物业保洁公司时，除了关注公司的信誉度和费用，还要详细了解保洁公司所使用的保洁剂和技术，以确保服务质量。
同时，房产管理者还可以通过招投标的方式，与多个供应商进行竞争，选择最佳合作伙伴。
通过竞争性招标，房产管理者可以有效控制成本，获得更好的服务。
三、建立供应商绩效评估机制供应商绩效评估是房产管理中供应商管理的重要环节。
通过建立供应商绩效评估机制，房产管理者可以全面了解供应商的工作表现，评估其服务质量和效果。
绩效评估结果可以作为供应商选择、续签合同和调整合作方式的重要依据。
在供应商绩效评估中，房产管理者可以根据具体情况设定评估指标，包括响应速度、工作质量、客户满意度等。
例如，对于设备维修供应商，房产管理者可以评估其故障响应时间和维修效果。
房地产公司供应商管理方案
房地产公司供应商管理方案概述：房地产公司供应商管理方案是指通过科学、有效的管理方法和策略，提高供应商的服务质量和供应链的可靠性，实现房地产公司的长期稳定发展。
该方案主要包括供应商评估与选择、供应商关系管理、供应链风险管理等方面的内容。
一、供应商评估与选择1.供应商预审：在与供应商正式建立合作关系之前，需要对供应商进行预审。
预审内容包括供应商的注册资金、企业信用记录、产品质量等方面的评估。
通过预审，筛选出具备合作潜力的供应商，为后续的正式评估和选择打下基础。
2.供应商评估：在供应商预审合格后，进行正式的供应商评估。
评估内容包括供应商的供货能力、质量控制体系、交货周期、售后服务等方面的考察。
评估结果综合考虑供应商的能力和潜力，以确定是否建立正式合作关系。
3.供应商选择：根据供应商评估结果，选择符合要求的供应商。
选择供应商时，需要考虑以下几个方面的因素：供应商的资质、产品质量、交货能力、售后服务等。
同时也可以考虑与供应商的合作历史和口碑等因素。
二、供应商关系管理1.合同管理：与供应商建立合作关系时，制定明确的合同条款。
合同条款包括供应商的责任、义务、价格、交货期限等内容，并明确违约责任和解决争议的方式。
合同管理旨在保护房地产公司的利益，维护供应商关系的稳定性。
2.供应商绩效评估：定期对供应商进行绩效评估，评估内容包括供货情况、交货周期、产品质量、售后服务等方面的考察。
评估结果可以作为供应商绩效改进的依据，也可以作为供应商绩效奖励的依据。
3.供应商培训：定期组织供应商培训，提升供应商的服务质量和供货能力。
培训内容可以包括产品质量标准、交货要求、售后服务要求等方面的知识和技能。
三、供应链风险管理1.多元化供应链：建立多元化供应链，避免对单一供应商过度依赖。
多元化供应链能够降低房地产公司因供应链中其中一环节发生问题而造成的风险。
2.库存管理：合理管理库存，避免库存过高或过低的情况。
过高的库存会造成资金损失，过低的库存会影响供应链的可靠性。
房地产供应商管控措施
房地产供应商管控措施
房地产供应商管控措施包括：
1. 严格审查供应商资质：房地产开发商应对供应商进行严格的资质审查，确保其具备合法、合规的经营资质，并具备良好的业绩和声誉。
2. 建立供应商管理制度：开发商应建立供应商管理制度，明确供应商的角色、责任和义务，并要求供应商遵守相关法律法规和行业规范。
3. 规范供应商合同管理：开发商应与供应商签订合同，并在合同中明确供应商的服务内容、质量、价格、履约期限等条款。
同时，开发商应加强对供应商的合同履约管理，确保供应商按合同要求提供服务。
4. 加强供应商风险管理：开发商应建立供应商风险评估机制，定期对供应商进行风险评估，及时发现和应对潜在的风险。
5. 强化供应商培训和监管：开发商应向供应商提供必要的培训和指导，提升其业务水平和管理能力。
同时，开发商应加强对供应商的监管，确保其按规定履行合同和承担相应责任。
6. 建立供应商投诉处理机制：开发商应建立供应商投诉处理机制，及时处理供应商的投诉和纠纷，维护与供应商的合作关系。
7. 加强对供应商的信用监管：开发商可以通过建立供应商信用
档案，记录供应商的信用情况和履约情况，对供应商进行信用评价，建立长期合作的供应商名单。
以上是一些房地产供应商管控的常见措施，不同的开发商可能会根据实际情况采取不同的管控措施。
房地产供应链管理的优化策略
房地产供应链管理的优化策略在房地产供应链管理中，优化策略至关重要。
供应链管理涉及从原
材料供应到最终产品交付的整个流程，对于房地产行业而言，它更是
必不可少的环节。
本文将探讨房地产供应链管理的优化策略，旨在提
高效率、降低成本，并确保产品质量和客户满意度。
一、供应商管理
供应商选择是供应链管理中的首要环节。
房地产企业应该与可靠的
供应商建立长期合作关系，以确保稳定的物资供应和良好的品质控制。
此外，建立供应商绩效评估机制，及时发现和解决问题，以保证供应
链的稳定运作。
二、库存管理
合理的库存管理对于供应链效率至关重要。
房地产企业应该根据市
场需求和生产周期合理规划库存水平，避免过高或过低的库存水平造
成资源浪费或交付延误。
采用先进的库存管理技术和系统，实现库存
信息的实时监控和调整，以应对市场变化和订单波动。
三、物流管理
优化物流管理可以降低运输成本、缩短交货周期，提高客户满意度。
房地产企业应该与物流公司合作，选择合适的运输方式和路线，确保
货物快速、安全地送达目的地。
同时，建立完善的物流信息系统，实
现货物跟踪和配送计划的实时监控，提高物流效率和可视化管理水平。
四、信息技术支持
信息技术在房地产供应链管理中扮演着重要角色。
利用信息技术可以实现供应链各环节的数据共享和信息流畅，提高信息处理效率和准确性。
房地产企业应该建立统一的供应链管理平台，整合各个环节的信息资源，实现信息共享和业务协。
房地产公司战略供应商管理指引
房地产公司战略供应商管理指引房地产公司战略供应商管理指引：一、制定明确的供应商战略目标房地产公司应当根据自身战略定位和市场需求，确定符合公司业务发展需要的供应商目标。
从供应商的规模、产能、技术水平、价格、服务水平等方面来进行评估，这有利于帮助企业找到最合适的供应商，并确保产品或服务的质量。
二、建立供应商评估体系建立供应商评估体系是对供应商选择和管理中最为重要的环节之一。
主要包括以下四方面要素：供货质量、物流配送能力、服务响应能力、价格等。
房地产公司可以根据自身业务需求和实际情况制定相应的评估标准，并将评估结果用于后续合作的供应商筛选、采购、合同签订等环节。
三、建立供应商信用评价体系建立供应商信用评价体系是对供应商管理的一项重要举措，可以有效掌握供应商信用情况，从而避免损失的发生。
在候选供应商名单中，应该对每一个供应商进行财务和信用等方面的调查，以确保企业与供应商建立良好的合作关系。
四、实现供应商管理信息化伴随着企业信息化进程的加快，房地产公司可以通过建立供应商管理平台来实现供应商数据的智能管理和实时监控。
该平台需拥有完整的供应商数据库、供应商评价监控功能等，以提高企业的供应链管控效率和供应商之间的互动效果。
五、确立供应商合同管理制度供应商合同管理制度是保证合规性和合法性的重要保障。
房地产公司应当建立明确的供应商合同管理制度，包括合同签订、履约和终止等方面的规定，以确保与供应商的合作是规范、公正和透明的。
六、推广供应链金融模式推广供应链金融模式，提高供应链上下游企业的流动性，为企业融资提供更多的选择。
房地产企业可通过与银行或金融机构合作，设立专项融资计划，为供应商提供直接或间接的融资支持，从而加强供应链上下游之间的合作与共赢。
七、建立供应商学习与培训体系供应商学习与培训体系是对供应商进行通识、专业或质量方面培训的重要一环。
通过供应商学习与培训，房地产企业可以加强对供应商的教育和管理，同时提高供应商对企业的服务水平、产品质量和企业文化的理解和认同度。
房地产开发集团供应商管理办法
房地产开发集团供应商管理办法
本文件旨在规范房地产开发集团与其供应商之间的合作关系，确保供应商的资质和服务质量。
供应商的选择和审核
房地产开发集团应根据实际需要，按照公开、公平、公正的原则选择供应商。
在选定供应商前，应对其进行充分调查并审核其资质。
合同的签订和履行
签订合同前，应根据项目的实际需求和投标商的实力情况，制定合理的合同条款，并按照法律法规的要求对合同文本进行审核。
在合同履行过程中，应加强对供应商的监督管理，确保供应商按照合同约定提供相关产品和服务。
供应商的评价和分类
房地产开发集团应建立完善的供应商评价和分类机制，确保对供应商的综合评价客观、公正、准确。
根据供应商的表现，将其分为优秀供应商、合格供应商和不合格供应商。
违约处理
如果供应商违反合同约定，给房地产开发集团造成损失的，应对其追究相应的责任，并依法采取相应的法律手段进行处理。
合作品牌
房地产开发集团应确定合作品牌，并加强对合作品牌的管理和监督。
结论
以上是房地产开发集团供应商管理办法，旨在规范与供应商之间的合作关系，确保供应商的资质和服务质量。
在实际操作中，应严格执行相关规定并不断完善机制，以提高管理水平和服务质量。
房地产集团公司供应商管理办法
房地产集团公司供应商管理办法一、引言在现代商业环境中，供应商管理对于房地产集团公司的正常运营至关重要。
供应商管理办法旨在明确房地产集团公司与供应商之间的合作关系，建立高效的供应链体系，确保公司的采购过程合规、公正、透明。
本文将从供应商选择、合同管理、质量控制等方面探讨房地产集团公司供应商管理办法。
二、供应商选择1. 供应商甄选房地产集团公司在选择供应商时，应明确具体的采购需求，并依据公司的战略目标和质量标准来确定供应商的评估指标。
评估指标可以包括供应商的信誉度、财务状况、生产能力、技术水平等。
2. 供应商评估房地产集团公司应建立供应商评估机制，通过对供应商进行定期评估，以确保所选择的供应商符合公司的质量要求。
评估内容可以包括交货准时率、供应商反馈、产品质量等。
三、合同管理1. 合同签署房地产集团公司与供应商之间应签订正式的合同，并明确双方的权益和责任。
合同应包含商品或服务的具体规格、数量、价格、交货期限等，并明确违约责任和争议解决方式。
2. 合同履行房地产集团公司应对供应商的合同履行情况进行监督和管理。
在合同履行过程中，应及时记录和跟踪供应商的交货情况、质量问题以及售后服务等，并与供应商保持良好的沟通，及时解决问题。
四、质量控制1. 供应商质量管理房地产集团公司应对供应商的质量管理体系进行评估，并建立供应商质量管理档案。
定期进行供应商的质量审核，确保供应商严格按照公司的质量要求进行生产和服务。
2. 产品质量检验房地产集团公司应建立完善的产品质量检验机制，对供应商提供的商品或服务进行全面检查。
可以采用抽样检验、性能测试等方式，确保所购买的产品或服务符合公司的质量标准。
五、合作关系管理1. 供应商沟通房地产集团公司应与供应商保持良好的沟通，建立透明的合作关系。
定期进行供应商会议，交流双方的需求和问题，并共同制定解决方案。
2. 奖惩机制房地产集团公司可以建立供应商的奖惩机制，根据供应商的综合表现进行奖励或惩罚。
房地产开发经营工作中的供应商合作与管理
房地产开发经营工作中的供应商合作与管理在房地产开发经营工作中，供应商合作与管理是一个至关重要的环节。
房地产开发商需要与各类供应商合作，包括建材供应商、装修公司、物业管理公司等，以确保项目的顺利进行和质量的保证。
本文将就房地产开发经营工作中的供应商合作与管理进行探讨，分析其重要性以及实施策略。
一、供应商合作的重要性供应商合作对于房地产开发经营工作来说具有重要性。
首先，供应商是房地产开发商顺利完成项目的重要支持力量。
无论是建筑材料、装修设计还是后期运营管理，良好的供应商合作能够保证项目的进展和质量的稳定。
其次，供应商合作可以减少房地产企业的运营成本，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，可以获得更有竞争力的价格和质量。
最后，供应商合作还有助于提升项目的品牌形象和市场竞争力。
与有实力和口碑的供应商合作，可以为项目赋予更高的价值和吸引力。
二、供应商合作的管理策略1. 建立供应商评估机制在选择合作供应商时，房地产开发商需要建立一套科学的供应商评估机制。
通过综合考量供应商的资质、信誉、质量、价格等因素，来确定是否与供应商建立长期合作关系。
同时，要定期对供应商进行绩效评估，以确保他们的服务水平和供货品质能够持续符合企业的要求。
2. 建立互信合作的合同机制供应商合作必须有一份明确的合同作为依据，以规范双方的责任和权益。
在合同中，应明确供应商的供货时间、质量要求、价格条款等，以及企业对供应商的服务要求和支付条件。
合同的签订不仅能够为双方提供保障，还能建立起互信合作的基础。
3. 加强供应商沟通与协作与供应商建立良好的沟通渠道是供应商合作的关键。
开发商应该与供应商保持密切的联系，及时传达项目进展、设计变更等信息，并充分听取供应商的建议和需求。
此外，开发商还应促进供应商之间的协作，鼓励各供应商之间的信息共享和资源整合，以提高整体的配合效率和质量水平。
4. 建立与供应商的长期合作关系供应商的选择除了要充分考虑价格和质量等因素外，还要注重与供应商的合作潜力和长期合作意愿。
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供应商管理思路
一、供应商管理目标
1.多-汇聚更多优秀的供应商以服务我公司；
2.快-通过战略合作等方式，提高项目采购效率；
3.好-甄选更好的供应商进行合作，达到双赢的目的；
4.省-“省时”、“省力”、“省钱”。
二、供应商管理现状分析
5.集团统一管理工作量较大：集团招标采购部对于NC库进行管理（100万元以上项
目），包括各区域及集团供应商。
现在库内近千条供应商信息，集团整理工作量及
难度较大；各区域公司供应商库情况不一，有的有，有的无，标准不统一；
6.供应商信息不完整：NC库仅能体现入库时要求填报的信息，往往填写不完整；对
于后继投标状况、合作状况等信息不能体现，仅为静态管理；有效数据的支撑不足，
如合作项目、合作金额等，相关数据有需求时，要人为整理；
7.有效供应商数量不足：供方库内个别分类供应商的数量较少；有些类别总量多但是
有效单位少；当前数据库没有自动数据汇总功能，不能动态监控不同类别供应商数
量，以有效补充；
8.NC库内单位分类混乱：科目选择错误，供应商选为非关联方，二级科目为材料设
备类，三级科目选择建筑安装类之中的子科目；
9.NC库系统缺陷，修改复杂，需要手动修改；
10.NC库功能单一：当前NC库仅有简单查询、审批以及共享功能；很多功能（比如
划分集团数据库以及区域数据库）不能实现，人为整理工作量较大；
11.供应商评价有待提升：公司有供应商履约评估制度以及相关模板，但是履约结果相
差较多，定性评价多而定量评价少。
三、供应商的管理授权：根据2/8原则确定
12.授权管理原则
13.区域与集团
四、供应商的整理及分级（当前）
14.初步筛选：对于原有NC库内供应商进行重新筛选，删去“死鱼”，明确供应商的
业务分类。
（2016年3月1日-2016年4月30日）
A.“活鱼与死鱼”：多次不参与公司招标、合作工程之中涉及重大法律纠纷、重
大质量安全事故以及其他已知的挂靠单位，从供应商库内删去或者列入黑名单；
B.未考察不入库：未进行考察的单位，不进入NC库；具备多种资格的供应商，
仅入库其考察项目的内容（参照考察报告）；
C.单位来源不清楚不入库：单位来源不清楚的，不入库；
D.业务分类：按照当前业务分类，将分类混乱的调整分类；（见附表）
E.集团与区域公司：从入库来源以及考察人员划分出区域供应商库以及集团供应
商库；
F.供应商基本信息：供应商的基本信息应该包括：单位全称；地区性/全国性；
注册资金；年产量；资质类别及等级；产品概要等方面；联系人及联系电话；
G.合作程度：根据多区域/项目合作、单区域/项目合作、未合作参与投标、未合
作未参与投标等划分，包括合作项目名称、面积、金额（结算/合同）（自2014年
1月1日之后，或者参照成本软件录入项目47个项目）；
H.具体筛选方式：
a)将所有供应商入库流程导出（不全面，2014-2016年，需从区域公司查找）；
b)按照一级科目部门人员分工整理，根据导出的流程以及考察报告，对B\C\D\E
项进行筛选，并调整；并根据区域情况，要求区域公司对于F项内容进行完善；
c)根据2014年-2015年合同台帐（或者动态成本之后的合同目录），整理单位项
目合作程度；
d)集团范围内征集供应商意见，并电话联系各个供应商，甄别出“活鱼与死鱼”；
e)将以上结果录入NC库内。
15.分级整理：将初步筛选之后的供应商进行分级整理，根据合作经历、合作程度以及
履约评估等方面，划分出供应商等级。
(2016年5月1日-2017年1月31日)
A.等级划分：合作及不合作；多次合作与首次合作；长期合作及短期合作。
a)战略合作供应商：指公司长期合作，并且经常评选为优秀的供应商；（不完成
等同于通过集中采购、战略采购确定的供应商）
b)优秀供应商、合格供应商、备选供应商及不合格供应商指多次合作的供应商，
根据履约评估结果确定；
c)试用供应商：指考察合格进入NC库但是首次合作的供应商；
d)备选供应商：指考察合格进入NC库但是未进行合作的供应商，或者根据履约
结果未达到合格标准的供应商；
e)不合格供应商：考察不合格的供应商，或者根据履约结果不合格的供应商；
f)待考察供应商：待考察供应商。
B.履约评估：
a)工程部门（安全、质量、配合度）+招标部门（招标参加率、招标中标率、投
诉率、配合程度）+成本部门+物业部门+第三方机构（质量、安全）共同对合作单位进行履约评估；履约结果为各相关部门加权和值；
b)区域招标的由区域履约评估，集团招标的由集团及区域公司共同履约，分为季
度履约及年度履约（与过程中履约及履约后评估）；
c)根据履约结果，按照总包\分包\材料设备\勘察设计，分为优秀供应商（前10%）、
合格供应商（前20%-80%）、备选供应商（后10%-20%）及不合格供应商（后10%）；
16.深入挖掘：深入项目现场及供商其他项目，了解合作情况，对供应商摸底清查：
C.考察与施工是否一致：针对大型项目的供应商对于施工情况进行现场跟踪，深
入了解其施工状况、现场管理以及人员情况是否与考察时一致；
D.高层互访：建立高层互访的常态化；完善高层沟通机制；
E.定期性的拜访：对于重要供商，定期性的拜访，了解其企业情况，深入挖掘企
业信息，包括我司占其采购比例，对方经销模式，技术沟通及升级。
五、供应商库的日常管理：可以自我“新陈代谢”，形成一个正常的系统
17.供应商库的基本职能：明确供商库应具备的基本职能，应该具备自我新城代谢功能，
评估NC库是否需要升级。
F.共享及查询职能：公司范围内供应商的共享以及查找同类供应商的功能；
G.追溯功能：供应商的入库、投标、评估、投诉、合作等记录均可以查询；
H.数据整理汇总：（成本软件端头相结合，数据共享）；
I.职能评估当前供应商库的状况，考虑是否需要进行升级。
18.入库管理
J.根据授权确定审批；
K.信息完善方可入库；
19.信息更新：随时更新NC库内供应商信息；
20.量化指标
L.数据库：与成本软件结合，随时更新供应商合作情况，包括邀请参与率，投标中标率，历史合作
21.优胜略汰：每年新增20%的供应商，淘汰20% 的供应商。
六、供应商的筛选及使用
22.拟入围单位为供应商库内单位，来源清楚；
23.在供应商库内选择单位的理由充分；
24.拟入围单位在我司的评估状况良好：履约评估
25.拟入围单位的运行模式及实际投资人情况清晰。