中石化集团公司节能统计指标体系及考核指标

中石化集团公司节能统计指标体系及考核指标
中石化集团公司节能统计指标体系及考核指标

中国石油化工集团公司

节能统计指标体系及考核指标

(试行)

发展计划部

二〇〇七年五月三十日

目 录

一、建立节能统计指标体系的原则 (3)

二、节能统计指标体系及其指标定义 (4)

(一)能源经济效益指标 (4)

(二)技术经济能耗指标 (7)

三、板块划分原则及板块工业总产值、综合能耗计算规定 (13)

(一)板块划分原则 (13)

(二)板块工业总产值、综合能耗计算规定 (13)

四、按管理需要设置的节能考核指标 (14)

(一)生产经营管理部考核管理部门及各企业的指标 (14)

(二)油田事业部考核油田板块的主要指标 (15)

(三)炼油事业部考核炼油板块主要指标 (15)

(四)化工事业部考核化工板块主要指标 (15)

(五)油田经营管理部考核油田存续企业主要指标 (16)

(六)资产公司考核所属企业主要指标 (16)

五、能源消费统计原则及指标计算方法 (17)

(一)能源消费统计的原则 (17)

(二)工业企业能源消费 (18)

(三)能源加工转换投入、产出量 (20)

(四)综合能源消费 (21)

六、总结 (22)

七、附录 (22)

附录一:国家统计局能源折标准煤参考系数 (22)

附录二:中国石化能源及耗能工质折标准油系数 (22)

附录三:中国石化主要单耗指标计算范围及计算方法 (22)

附录四:2005-2006年万元工业总产值综合能耗完成情况 (22)

附录五:2010年企业节能目标 (22)

中国石油化工集团公司

节能统计指标体系及考核指标(试行)

随着石化集团生产总量的不断增大,节约能源已成为石化可持续发展的重要工作之一。为了实现集团公司“十一五”万元产值综合能耗下降20 %的目标,提高能源使用效率,完善节能统计指标体系,统一能源消费统计的计算方法,运用节能考核指标,切实加强企业节能降耗管理,已成为当务之急。

一、建立节能统计指标体系的原则

(一)全面性原则。节能统计指标体系必须能够全面、系统地反映企业能源使用方面的状况,为决策部门和领导提供全面的信息;(二)相关性原则。节能统计指标体系不是节能指标的简单集合,它与生产、销售、运输等统计指标存在着互相制约的逻辑关系,因此,节能统计指标体系要充分考虑与其他统计指标体系的相关性;(三)指导性原则。节能统计指标体系要建立在科学且操作性强的基础上,能正确反映各企业能源的使用情况,对企业现代化管理要有切实的指导意义;(四)可比性原则。节能统计指标体系要能科学合理地反映企业与企业间的纵向、横向比较的结果,因此指标的设置要符合可比性原则;(五)一致性原则。节能统计

指标的设置应与《国家能源统计报表制度》中相关统计指标保持一致,并适当补充指标以满足集团公司管理需要;能源折标煤系数统一按照《国家能源统计报表制度》的要求,具备自测条件的企业采用自测系数,不具备自测条件的企业采用统一的参考系数。

二、节能统计指标体系及其指标定义

节能统计指标体系由能源经济效益综合能耗指标、技术经济能耗指标构成。

(一)能源经济效益指标

能源经济效益是指在生产和消费领域中,投入最少的能源,相对产出更多的符合社会需要的物质产品。经济效益指标的设置既能反映集团公司的经济效益,也能反映各企业及油田、炼油、化工板块的经济效益。因此要设置适于考核总体能源经济效益情况的指标,如企业层面、板块层面的万元工业总产值综合能耗、节能率。

1.万元工业总产值综合能耗指标定义

(1)工业总产值:工业总产值是指以2005年不变价格计算的工业企业在报告期内生产的最终产品或提供工业性劳务活动的价值总量。它是反映一定时间内工业生产总规模和总水平的重要指标,是计算企业生产发展速度和主要比例

关系、计算企业节能及其他经济指标的重要依据。为了集团公司“十一五”发展规划的需要,消除不同时期统计指标对比价格变动影响的因素,发展计划部已编制并下发集团公司内部使用的“中国石化主要产品2005年不变价格”(石化股份计统[2006]153号)(以下简称05不变价)。

目前,石油工程作业性价值基本依据《2002年中国石油化工集团公司石油专业工程定额》进行结算取得,因此在定额未做调整前,石油工程当年作业性价值视同为不变价工业总产值。若定额在“十一五”期间进行调整,则由总部统一采用系数进行调整。

(2)工业综合能源消费量:指报告期内工业企业在工业生产活动中实际消费的各种能源的总和。根据生产活动的性质,综合能源消费量在不同的企业有不同的计算方法。非能源加工转换企业综合能源消费量,就是企业工业生产消费的各种一次能源和二次能源的总和;能源加工转换企业综合能源消费量,是企业工业生产消费的各种一次能源和二次能源扣除加工转换产出的二次能源后的实际能源消费量。

(3)万元工业总产值综合能耗:指企业的生产经营活动在统计报告期内每产生一万元的产值所消耗能源数量。它是评价企业生产经营活动在一定时期内的耗能水平指标,是计算企业节能量的基础。计量单位统一使用“吨标煤/万元”。

2.企业总节能量的计算方法

企业总节能量是指在一定时期内,通过加强生产经营管

理,提高生产技术水平、调整生产结构、进行节能技术改造等措施,所节约的能源数量。

企业总节能量的计算方法是根据万元工业总产值综合能耗计算节能量,即以基期的万元工业总产值综合能耗减报告期万元工业总产值综合能耗的差额乘以报告期产值。

3.节能率的计算方法

节能率是指报告期万元工业总产值综合能耗比基期的万元工业总产值综合能耗降低率。它是反映能源节约程度的综合指标,是衡量节能效果的重要标志。

节能率按统计期划分,可分为当年节能率和累计节能率,如要研究一个时期内能源平均节约程度,可计算年平均节能率。节能率计算公式:

(1)本期节能率(%)

=[报告期节能量/(基期的万元产值综合能耗*报告期工业总产值)]*100% 或=[1-(报告期万元产值综合能耗/基期万元产值综合能耗)]*100%

(2) 累计节能率(%)

=(1-期末万元产值综合能耗/基期万元产值综合能耗)*100%

(3) 年平均节能率(%) =(1-N

基期万元产值综合能耗耗报告期万元产值综合能)*100% 式中的N 为报告期和基期间隔的年份。万元产值综合能耗即万元工业总产值综合能耗。

(二)技术经济能耗指标

技术经济能耗指标是反映各行业和各企业对能源的利用状况及结果的指标,主要包括单位产品原材料、燃料、动力消耗指标及其他技术经济指标。技术经济能耗指标专业性强,因此在指标设置上要充分考虑油田、炼油、化工、管道运输、热电专业管理的需要,反映中国石化有关行业的能耗技术经济效果。

1.油田指标

(1)单位油气综合能耗:指油田企业在统计报告期内,每生产一吨油气当量消耗各种能源能量总和的平均水平。计量单位统一使用“吨标煤/吨”。

(2)单位油(气)综合电耗:指油田企业生产一吨油气当量消耗的电量。计量单位:千瓦时/吨。

油气生产综合耗电量包括采油(气)生产用电及为生产服务的辅助、管理部门用电。

(3)原油(天然气)损耗率(%):指油(气)田企业在原油(天然气)的采、输、净化等过程中自然损耗的原油(天然气)量占全部原油(天然气)产量的百分比。

(4)原油(天然气)自用率(%):指油(气)田企业在原油(天然气)的采、输、净化等过程中油(气)生产自用量和其他自用量占全部原油(天然气)产量的百分比。

(5)钻井万元产值综合能耗:指石油工程钻井企业在

统计报告期内,每产生一万元产值所消耗各种能源能量总和。计量单位:吨标煤/万元。

各种能源能量总和包括钻井生产各种用能及为生产服务的辅助、管理部门各种用能。

(6)钻井台月柴油(电)单耗:指石油工程钻井企业在统计报告期内,每个钻井台月所消耗柴油量(用电量)。计量单位:吨/台月(千瓦时/台月)。

消耗柴油(用电)量是钻井生产消耗的柴油(用电)数量。

(7)钻井进尺柴油(电)单耗:指石油工程钻井企业在统计报告期内,每米进尺所消耗的柴油量(用电量)。计量单位:Kg /米(千瓦时/米)。

消耗柴油量(用电量)是钻井生产消耗的柴油(用电)数量。

(8)井下作业万元产值综合能耗:指石油工程井下作业企业在统计报告期内,每产生一万元产值所消耗各种能源能量总和。计量单位:吨标煤/万元。

各种能源能量总和包括井下作业生产各种用能及为生产服务的辅助、管理部门各种用能。

(9)标准作业井次综合能耗:指石油工程井下作业企业在统计报告期内,每标准作业井次所消耗各种能源能量总和。计量单位:吨标煤/标准井次。

各种能源能量总和包括井下作业生产各种用能及为生产服务的辅助、管理部门各种用能。

2.炼油指标

(1)加工一吨原油综合能耗:指炼油装置在统计报告期内,每加工一吨原油及外购原料所消耗各种燃动能源能量总和的平均水平。计量单位:千克标油/吨。

(2)单位能量因数耗能:指以炼油能量因数作为校正系数计算的炼油综合能耗指标。计量单位:千克标油/吨·因数

(3)加工一吨原油耗燃料油(气):指加工一吨原油所消耗的燃料油(气)量。计量单位:千克标油/吨。

燃料油(气)消耗量是指各套炼油装置工艺炉以及为这些装置服务的辅助系统,如储运、装卸油、供排水、供汽、压缩空气、机修、仪修、电修、化验室、维修、厂区内采暖设施等消耗的燃料油、燃料气。

(4)加工一吨原油耗蒸汽:指加工一吨原油所消耗的蒸汽。计量单位:吨/吨

(5)加工一吨原油耗电:指加工一吨原油所消耗的电量。计量单位:千瓦时/吨

耗电量是指各套炼油装置、工艺炉以及为这些装置服务的辅助系统等消耗的电量。

(6)炼油综合损失率(%):指炼油综合损失量占原油及原料油(气)购入量百分比。炼油综合损失量为原油储运损

失量、原油加工损失量、石油产品损失量、其他损失量之和。

各单项损失率指标如下:

原油储运损失率(%):指原油储运损失量占原油购入量百分比。

原油加工损失率(%):指原油加工损失量占原油及外购原料加工量百分比。

石油产品损失率(%):指石油产品损失量占石油产品产量百分比。

石油其他损失率(%):指其他损失占原油及外购原料加工量的百分比。其他损失是指除储运损失、加工损失、石油产品损失之外的损失。一般指自然灾害、事故跑损、清罐等造成的损失。

(7)轻油收率(%):指轻质油产品占原油及外购原料加工量的百分比。

(8)综合商品率(%):指石油产品商品量占原油及外购原料加工量的百分比。

3.化工指标

(1)单位产品燃动能耗指标,指单位产品的燃料、动力消耗量,主要有以下化工产品:乙烯、乙烯高附加值产品(乙烯+丙烯+混合碳四中丁二烯的实际含量+氢气+裂解汽油中苯的实际含量)、聚乙烯、聚丙烯、聚苯乙烯、聚氯乙烯、顺丁橡胶、丁苯橡胶、丁苯胶乳、SBS、ABS、乙二醇/环氧乙烷、苯乙烯、丁辛醇、氯乙烯、环氧氯丙烷、乙醛、

醋酸、丁二烯、MTBE、丁烯-1、异丁烯、醋酸乙烯、苯酚装置、苯酐、重整装置、裂解汽油加氢、芳烃(PX)联合装置、芳烃抽提装置、间二甲苯,PTA、聚酯、瓶级聚酯、涤纶短纤维、涤纶长丝、丙烯腈联合装置、聚酰胺、腈纶纤维、腈纶毛条、聚乙烯醇、己内酰胺,计量单位统一使用“千克标油/吨”;

(2)单位产品综合能耗指标,指单位产品原材料、燃料、动力消耗量,主要产品有合成氨、纯氮、烧碱、乙炔、烷基苯、环已酮,计量单位统一使用“千克标油/吨”;

4.公用工程指标

(1)供热标煤耗:指电厂或锅炉装置在统计报告期内,对外提供每单位蒸汽或热水的热量所耗用的标准煤量水平。它是评价锅炉装置在统计报告期内的能量转换效果。计量单位:千克标煤/吉焦。

(2)供电标煤耗:指电厂或发电装置在统计报告期内,对外提供每度电的耗能平均水平。它是评价发电装置在统计报告期内的能量转换效果。计量单位:克标煤/千瓦小时”。

(3)供电线路损失率:指供电企业在变压、输送电力过程中所损失的电量与供电量的比率。它是反映供电企业用电管理与技术管理工作质量的高低及供电生产的经济效果的重要经济指标。

(4)供热管道热损失率:指供热过程中损失的热量,即外供热量与售热量的差额与外供热量的比率。

(5)供水电耗:指不包括水厂(车间)自用水量在内的综合性电耗指标。 供水电耗(千瓦时/万吨)=

供新鲜水量(万吨)千瓦时)产、供水用电总量(万

10000×

(6)供氮(氧)电耗:空分装置用电总量指在一定时期内空分装置产供氮、氧所消耗的电量。 空分装置供氮、氧电耗(千瓦时/千标方)=供氧量(千标方)

供氮量(千标方)瓦时)空分装置用电总量(千+ 5.管道运输耗能指标

(1)输油(气)总损失率(%):指输油(气)管道运输中油(气)总损失量与输油(气)量的百分比。

总损失量=期初库存+本期收油(气)量-期末库存量-本期自用油(气)量-本期交油量

(2)单位输油(气)周转量综合能耗:指管道运输企业输送每万吨(万立方米)公里油(气)平均消耗的各种能源数量,各种能源要统一折成标准煤计算。计算公式为:

单位输油(气)周转量综合能耗=(生产用燃料油气折标准煤+生产用电量折标准煤)/完成的周转量

计量单位:千克标煤/万吨(万立方米)公里。

三、板块划分原则及板块工业总产值、综合能耗计算规定

(一)板块划分原则

股份公司各单位主要依据2000年公司重组上市时划分的板块上报产值和综合能耗,除扬子石化、上海石化根据“2006财财10号函”的规定重新划分炼油、化工板块外,其余单位与财务的现行板块核算原则保持一致。

(二)板块工业总产值、综合能耗计算规定

股份公司各分(子)公司以板块划分为界,分别计算油田、炼油、化工板块工业总产值、综合能耗,各板块均以05不变价计算工业总产值。

油田板块工业总产值:指油田企业开采的原油和天然气的产值及属于油田板块其他工业总产值;

炼油板块工业总产值:指划归炼油板块的生产装置生产的所有产品的产值及属于炼油板块的其他工业总产值;

化工板块工业总产值:指划归化工板块的生产装置生产的所有产品的产值及属于化工板块其他工业总产值;

其他工业总产值:指发电、水、机械、建筑材料等产品的价值和对外加工费收入;

以上板块产值是在板块所属最终产品基础上进行的,因

此各板块工业总产值之和与按企业上报的工业总产值比较,存在着互供等原因造成的重复计算,但各企业的各板块综合能耗之和等于本企业综合能耗总量。

四、节能考核指标

集团公司各企业按照集团公司统计报表制度规定、股份公司各分(子)公司按股份公司统计报表制度规定分别上报“工业企业能源进、消、存及加工转换表”,本表为季、年度报表,是各企业“万元工业总产值综合能源消费量”计算依据,是各企业计算“十一五”节能量的重要基础指标。

按板块设置的节能考核指标要建立在已有的“十一五”考核指标的基础上,并增加能源经济效益综合指标,即万元产值综合能耗、企业总节能量,进一步完善指标体系。本体系设置的考核指标拟按股份公司油田、炼油、化工板块;集团公司非上市油田企业、资产公司五个方面设置。

为了加强集团公司相关业务部门节能管理的需要,生产经营管理部对各企业考核的同时对相关部门也要设置相应的节能考核指标,各相关部门对企业也要设置相应的考核指标。

(一)生产经营管理部考核管理部门及各企业的指标(1)万元产值综合能耗

(2)企业总节能量

(3)单位油(气)综合能耗

(4)加工吨原油综合能耗

(5)乙烯燃动能耗

(6)供电标煤耗

(二)油田事业部考核油田板块的主要指标

(1)油田板块各企业万元产值综合能耗

(2)油田板块各企业节能量

(3)单位油(气)综合能耗

(4)单位油(气)综合电耗

(三)炼油事业部考核炼油板块主要指标

(1)炼油板块各企业万元产值综合能耗

(2)炼油板块各企业节能量

(3)加工吨原油综合能耗

(4)单位能量因数耗能

(9)输油(气)总损失率

(10)单位输油(气)周转量综合能耗

(四)化工事业部考核化工板块主要指标

(1)化工板块各企业万元产值综合能耗

(2)化工板块各企业节能量

(3)乙烯燃动能耗

(4)聚乙烯燃动能耗

(5)聚丙烯燃动能耗

(6)PTA燃动能耗

(7)合成氨综合能耗

(五)油田经营管理部考核油田存续企业主要指标

(1)各企业万元产值综合能耗

(2)企业总节能量

(3)钻井万元产值综合能耗

(4)井下作业万元产值综合能耗

(六)资产公司考核所属企业主要指标

(1)各企业万元产值综合能耗

(2)企业总节能量

(3)加工吨原油综合能耗

(4)SBS燃动能耗

(5)合成氨综合能耗

(6)烧碱综合能耗

(7)乙炔综合能耗

(8)烷基苯综合能耗

(9)环已酮综合能耗

(10)供热标煤耗

(11)供电标煤耗

为了管理上的需要,各企业的热电装置均由资产公司负责考核。

五、能源消费统计原则及指标计算方法

在节能统计指标体系中,综合能耗指标的计算基础是能源消费量统计,各企业要遵循《国家能源统计报表制度》规定的指标计算方法进行计算。

(一)能源消费统计的原则

能源消费量是指能源使用单位在报告期内实际消费的一次能源或二次能源的数量。

能源消费量统计的原则是:

1.谁消费、谁统计。即不论其所有权的归属,由哪个单位消费,就由哪个单位统计其消费量。

2.何时投入使用,何时计算消费量。企业的能源消费,在时间、工艺界限上,以投入第一道生产工序为标志,即投入第一道生产工序就计算消费;何时投入第一道生产工序,何时计算消费量。

3.消费量只能计算一次。即在第一次投入使用时,计算其消费量。对于反复循环使用的能源,消费量不得重复计算,如余热、余能的回收利用。

4.耗能工质(如水、氧气、压缩空气等),不论是外购的还是自产自用的,均不统计在能源消费量中(计算单位产品能耗时除外)。

5.企业自产的能源,凡作为企业生产另一种产品的原材料、燃料,同时也计算产量的,消费量要统计,如煤矿用原煤生产洗煤,炼焦厂用焦炭生产煤气,炼油厂用燃料油发电等。但产品生产过程中消费的半成品和中间产品,不统计消费量,如炼油厂用原油生产出燃料油后,又用燃料油生产其他产品,在这种情况下,如果燃料油不计算产量,那么作为中间产品的燃料油也不计算消费量(如果燃料油计算产量,那么也要计算消费量)。

(二)工业企业能源消费

工业企业的能源消费量包括工业企业在生产过程中作为燃料、动力、原料、辅助材料使用的能源以及工艺用能、非生产用能。作为能源加工转换企业,还要包括能源加工转换的投入量。具体包括:

1.用于本企业产品生产、工业性作业和其他生产性活动的能源;

2.用于技术更新改造措施、新技术研究和新产品试制以及科学试验等方面的能源;

3.用于经营维修、建筑及设备大修理、机电设备和交通运输工具等方面的能源;

集团最全绩效考核KPI指标库( 按职能 )

KPI指标库(按职能排列)

目录 生产............................................................................................................. 错误!未定义书签。 生产经理 (4) 生产线和工艺维修总监 (5) 维修总监 (6) 工程经理 (7) 产品经理——生产 (9) 质量服务经理 (10) 生产经理助理 (11) 仓储经理助理 (12) 业务经理 (13) 生产主管 (14) 生产主管-非技术 (15) 罐包装主管 (17) 容器生产主管 (18) 项目工程师 (19) 设计工程师 (20) 质量控制工程师 (21) 工程专家 (22) 业务企划专家 (23) 制造工程师-制作、计划、程序安排 (24) 生产技师 (25) 研发 (26) 研发总监 (27) 研发经理 (28) 研发支持经理 (30) 设备主管 (32) 设备工程师 (34) 研发工程师 (35) 研发技师负责人 (37) 安全技师负责人 (39) 技师组长 (40) 机械专家 (41) 实验室服务技师 (42) 信息技师 (43) 信息助理 (44) 资料技术员 (45) 研究员 (46) 化学研究员 (48) 营养研究员 (51)

销售 (53) 销售总经理——系统销售 (54) 销售支持总监 (55) 政府销售总监 (56) 商务策划专家 (57) 销售副总经理 (59) 金融服务经理 (60) 市场调研经理 (61) 销售工程师 (62) 大客户代表 (63) 分类经理助理 (64) 客户关系专家 (65) 消费市场分析师 (66) 销售代表 (67) 客户执行员 (68) 财务 (70) 首席财政官 (71) 财务部总经理 (72) 企业税务总监 (73) 财务副经理 (74) 收入帐目主管 (75) 总会计师 (76) 经济师 (81) 数字分析师 (86) 预算分析师-财政 (87) 预算分析师 (88) 部门控制员 (89) 会计 (91) 行政管理 (93) 高级副总裁 (94) 经理-行政管理 (95) 经理-行政和财务 (96) 行政助理——法务 (97) 律师 (98) 区域经理 (99) 行政服务主管 (100) 业务企划专家 (101) 表格分析员 (102) 广告人员 (103) 艺术总监 (104) 设计人员 (106) 行政助理 (107) 人力资源 (109) 薪资与人事总监 (110)

广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标

关键岗位岗位职责及KPI考核指标

公司关键岗位岗位职责 一、 岗位职责编写说明: 关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位,在公司的日常经营及决策中担负着重要的作用,明确了各关键岗位的职责,为公司管理流程的确立,扫清了障碍。 二、关键岗位组织结构示意图: 三:岗位职责 职位名称 董事长(执行董事) 职务代码 所属部门 公司董事长 总经理 CRM 服务经理 品牌销售经理市场部(经理) 渠道经理 财务综管部经理 营销副总

直接下属公司总经理直属上级股东大会 职位等级执行层薪金标准工作地点 职位概要: 在管理中心总经理的领导下,对公司的经营负责、对股东负责,分解和实施公司股东共同制定的经营目标,监督和指导公司总经理制定和实施公司总体战略与年度经营计划;建立和健全公司的管理体系与组织结构;实现公司经营管理目标和发展目标。 主要岗位职责: ?主持公司的生产经营管理工作,并向股东报告工作 ?组织实施股东决议、公司年度计划和投资方案 ?拟定公司内部管理机构设置方案 ?拟定公司的基本管理制度 ?制定公司的具体规章 ?提请股东会聘任或解聘公司副总经理、财务部负责人等高级管理人员 ?拟定公司职工的工资、福利、奖惩方案、决定公司职工的聘用和解聘 ?提议召开股东会临时会议 ?公司章程或股东会授予的其它职权 任职条件: 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经验: ◆至少5年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉汽车行业运作; ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能; ◆掌握先进企业管理模式及精要,具有先进的管理理念; ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力; ◆具有敏锐的商业触觉; 态度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力; ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强; 考核详见关键岗位KPI考核 1、岗位名称:董事长(执行董事)

集团公司对子公司绩效考核体系

集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向,且对各个子公司的考核指标基本相同,没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ,同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核,而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果,具体表现在以下方面: 1. 在完不成利润的情况下,片面追求收入达标,很多子公司以牺牲利润为代价保收入,而总资产报酬率等由于所占比例小,有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象,未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩,缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面,没有上升到系统的绩效管理高度,绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放,不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据,基本根据上年度的业绩情况确定,因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整,或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益,忽视子公司与集团的持续协同成长,同时子公司也不将集团的利益放在首位,在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段,其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题,以及绩效管理的目的要求, NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面:1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位,以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。( 1 )通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈,改进子公司经营者的绩效,提升其职业化管理水平,促进子公司经营者成长;( 2 )调动子公司及其经营者的积极性,让子公司真正冲到市场一线,培养开拓市场,不断创新的意识,增强子公司的竞争力,达到子公司自我发展的目的;( 3 )推动子公司的目标实现,并对集团做出最大的贡献,培养集团公司的核心能力,实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力,减少对集团公司的依赖,也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致,考核指标之间必须协调与制衡,避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时,绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通,从而使子公司与集团公司达到利益协调,增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡( BSC )的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标( KPI )的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下,进行认真地分析与界定,并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面: 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变

综合管理部绩效考核表

综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务电脑管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分 工作业绩电脑故障维修及时率20 网络维修及时率20 完成领导其他交代的工作任务20 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟,并负责到底 5 做事条理性强,效率高,并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间

考核项目分值自评上级评分 工作业绩按时展开安全检查15 及时进行9S检查15 对违反公司安全规定及时处理15 完成领导其他交代的工作任务15 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟,并负责到底 5 做事条理性强,效率高,并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分 工作 业绩 对有效发货过程有效控制25

对有效废钢处理过程监控25 完成领导其他交代的工作任务10 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟,并负责到底 5 做事条理性强,效率高,并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务档案管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分 工作业绩公司档案文件目录清晰25 公司档案文件齐全、无缺失25 完成领导其他交代的工作任务10 工作 表现 以积极的心态进行工作 5

某集团下属公司年度绩效考核实施细则.doc

地区公司年度考核实施条例 1考核对象 各地区公司 2职责 各地区公司年度考核由集团人力资本经营部负责组织实施,集团绩效促进委员会负责年度考核评价。 3考核内容: 年度考核使用《地区公司年度考核表》,考核指标统一由集团确定,由以下几个维度组成: 3.1财务维度:由财务指标构成,反映地区公司经营能力; 3.2客户维度:由非财务类指标构成,反映地区公司可持续发展的能力; 各考核指标的详细说明见《年度考核指标定义表》。 4评分办法: 4.1地区公司年度考核每年由绩效促进委员会进行评分,绩效促进委员会的议 事程序详见《集团绩效促进委员会章程》。考评依据集团测量统计小组对各指标的数据测量结果。 4.2指标评分办法为: (1)计算各地区公司年度KPI完成情况; (2)根据各地区公司年度KPI完成情况,计算集团各单项指标总体水平; (3)地区公司单项指标与集团总体单项指标比较,按以下原则评分: ?0分:未达到集团总体水平,差额幅度在20%及以上 ?1分:未达到集团总体水平,差额幅度在10%-20% ?2分:未达到集团总体水平,差额幅度在5%-10% ?3分:达到集团总体水平,差额幅度在±5%以内 ?4分:超出集团总体水平5%-20% ?5分:超出集团总体水平20%及以上 (4)按各指标相同权重加权计算总分,换算成百分制 (5)集团绩效促进委员会进行评议,确定各地区公司年度考核最后得分。5考核程序

5.1人力资本经营部负责制定年度地区考核方法和评分标准,报总裁批准; 5.2知识管理部依据确定的年度考核指标组织各职能部设计各指标的测量方法 和统计流程; 5.3由集团统计测量小组对各地区指标完成情况进行统计和测量,并对地区年 度考核出具初步意见; 5.4每年度末由集团绩效促进委员会对各地区公司进行考核评分; 5.5人力资本经营部负责统计各地区考核结果,并在全集团公布考核结果及奖 惩。 6考核结果与奖惩 地区公司年度考核结果与盈利分红挂钩,按地区公司年度考核分数确定,见下表: 盈利分红的计算具体参见《地区公司盈利分红实施条例》。 7本方案自2005年10月1日开始实施。 8相关表单: 《地区公司年度考核表》 《年度考核指标定义表》

集团公司绩效考核指标库.docx

第一部分关键绩效评估指标库 一服装生产企业绩效评估指标库 编号方面关键成功要素绩效指标指标定义 /公式 001财务类指标增加销售收入内销收入本期内销收入 002财务类指标外销收入本期外销收入 003财务类指标内销收入增长率(本期内销收入 -上期内销收入)/上期内销收入×100% 004财务类指标外销收入增长率(本期外销收入 -上期外销收入)/上期外销收入×100% 005财务类指标增加利润内销利润总额本期的内销利润总额 006财务类指标外销利润总额本期的外销利润总额 007财务类指标内销毛利率本期的内销利润总额/本期的内销收入×100 % 008财务类指标外销毛利率本期的外销利润总额/本期的外销收入×100 % 009财务类指标提高资产回报资产总额当期资产总额 010财务类指标净资产回报率净利润/净资产× 100% 011财务类指标总资产回报率净利润/所有者权益× 100% 012财务类指标降低成本费用生产成本当期生产成本 013财务类指标管理费用当期管理费用 014财务类指标利润费用比率全年费用总额/全年利润总额× 100% 015财务类指标控制合理财务结构资产负债率总负债/总资产×100% 016财务类指标流动比率流动资产/流动负债 017财务类指标经营性现金流当期经营性现金流 018财务类指标提高资产利用效率总资产周转率主营业务收入/总资产均值 019财务类指标存货周转率库存成本 /平均存货 020客户类指标提高产品产量内销产品产量当期内销产品总的生产件数

021客户类指标外销产品产量当期外销产品总的生产件数 022客户类指标内销产品产量增长率(本期内销产品产量 -上期内销产品产量)/上期内销产品产量×100% 023客户类指标外销产品产量增长率(本期外销产品产量 -上期外销产品产量)/上期外销产品产量×100% 024客户类指标积极开拓市场市场活动目标达成率市场活动实际完成指标数量/市场活动计划达成指标数量 ×100% (年末外销大客户数量 -年初外销大客户数量)/年初外销大客 025客户类指标外销大客户订单稳定性户数量×100% 说明:根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准026运营类指标提高创新能力新产品开发率当年新产品开发完成数/当年新产品审核立项数量×100% 027运营类指标专利数量当年专利申请成功个数 028运营类指标研发投入产出比当年研发费用/当年销售额×100% 029运营类指标提高生产效率辅助工种与生产员工比例当年辅助工种人员平均数量/当年生产员工平均数量×100% 030运营类指标产能利用率当年平均利用产能/当年平均可用产能×100% 031运营类指标人均创利水平当年利润总额/当年平均员工人数 032运营类指标产品单位成本当年成本总额/当年产品数量 033运营类指标内销订单按时交货率当年内销订单按时交货次数/当年内销订单总数量×100% 034运营类指标外销订单按时交货率当年外销订单按时交货次数/当年外销订单总数量×100% 035运营类指标外销订单平均交货时间当年外销订单按时完成次数/当年外销订单总数×100% 036运营类指标提高产品质量外销订单一次验货通过率外销验货一次成功次数/外销验货次数×100% 037运营类指标内销产品返修率当年内销产品返修件数/当年内销产品总件数×100% 038运营类指标确保生产安全重大安全事故发生次数当年重大安全事故发生次数 039学习类指标提高员工满意度员工平均工资水平当年员工薪酬总额/当年平均员工数量×100% 040学习类指标员工流失率主动离职的员工数量/公司总人数×100%

集团公司对子公司绩效考核体系

集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向,且对各个下属公司的考核指标基本相同,没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ,同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核,而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果,具体表现在以下方面: 1. 在完不成利润的情况下,片面追求收入达标,很多下属公司以牺牲利润为代价保收入,而总资产报酬率等由于所占比例小,有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象,未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩,缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面,没有上升到系统的绩效管理高度,绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放,不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据,基本根据上年度的业绩情况确定,因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整,或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益,忽视下属公司与集团的持续协同成长,同时下属公司也不将集团的利益放在首位,在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段,其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题,以及绩效管理的目的要求, NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面: 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位,以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。( 1 )通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈,改进下属公司经营者的绩效,提升其职业化管理水平,促进下属公司经营者成长;( 2 )调动下属公司及其经营者的积极性,让下属公司真正冲到市场一线,培养开拓市场,不断创新的意识,增强下属公司的竞争力,达到下属公司自我发展的目的;( 3 )推动下属公司的目标实现,并对集团做出最大的贡献,培养集团公司的核心能力,实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力,减少对集团公司的依赖,也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致,考核指标之间必须协调与制衡,避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时,绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通,从而使下属公司与集团公司达到利益协调,增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡( BSC )的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标( KPI )的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下,进行认真地分析与界定,并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面:

XX集团KPI考核指标

最新09年移动集团KPI考核(有百合业务的是最新的) 数据增值业务收入比重满分10分 本指标考核数据增值业务收入占市公司运营收入的比重,按目标法实行年度考 核,考核口径为香港口径;具体计分方法如下: 数据增值业务收入=短信业务收入+非短信数据业务收入+ CMNET网内网间 结算收入一CMNET网内网间结算支出+数据业务网内网间结算收入一数据业务网内网间结算支出+ 12530语音通话费收入一分摊的销售折扣折让 数据业务收入比重=数据业务收入/运营收入X 100% 其中销售折扣折让按照国内口径的通话费、月租费、增值业务收入(须扣除CMNET 收入)的明细比例进行分摊。数据业务网内网间结算收入、支出数据以及数据增值业务收入的香港口径与国内口径的转换以财务报表计算为准。 本指标实行年度考核,当实际完成值不低于目标值时,该指标得满分;当实际完成值低于目标值的85%时,该指标得0分;当实际完成值处于目标值的85%-100% 之间时,线性得分。 黏性数据业务活跃用户总规模满分20分 本指标考核市公司9项粘性业务活跃用户总规模(算术和),按目标法考核计分,针对9项黏性数据业务的活跃用户,省公司为各市公司设定全年总规模的月均值考核目标。 实行“每月取数、全年考核”。每月统计9项黏性数据业务活跃用户总规模,年底考核2009年全年黏性数据业务活跃用户数总规模的月均值,年度考核满分20

分。当实际完成值不低于目标值时,该指标得满分;当实际完成值不高于目标值的85%时,该指标得0分;当实际完成值处于目标值的85%-100%之间时,线性得分。 黏性数据业务活跃用户总规模的月均值二黏性数据业务各月统计活跃用户数之 和/月数 本指标考核市公司飞信、12580、139邮箱、全曲下载、号簿管家、手机电视(流媒体)以及手机支付、139社区和富媒体(百合)黏性型业务活跃用户数之和,不考核单个业务,在考核期内,飞信、12580 139邮箱、全曲下载、号簿管家、手机电视(流媒体)的活跃用户总规模的实际完成值需不低于考核目标值的85%,否则该次考核该指标将扣减5分。具体指标口径如下: ①飞信 指标口径:分月统计当月客户端活跃用户,即为PC方式与手机客户端方式的活跃用户之和,手机客户端方式的月均活跃用户占客户端月均活跃用户的比例低于30%,则黏性数据业务活跃用户总规模”指标得分将扣减1分。下达市公司的目标值占在全年全省目标值的70%。取数来源:飞信业务平台。 ②12580 指标口径:分月统计当月拨打12580且进行信息查询或预订商旅的用户(用户按照属地进行统计)。取数来源:12580平台。 ③139邮箱 指标口径:分月统计当月通过WEB、WAP、客户端(pop、IMAP4、SMTP、PushEmail)、短信等方式收发邮件的用户,以及使用邮箱增值服务功能的用户。 下达市公司的目标值占在全年全省目标值的70%。取数来源:139邮箱中央节点。 ④全曲下载 指标口径:分月统计当月使用中央音乐平台收费全曲内容(资费>0)的用户。取

集团公司绩效考核制及流程

集团公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施,建立和完善公司绩效考核体系,特制定本办法。 一、基本原则 (一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则; (二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系; (三)按照权责对等的要求,进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系; (四)按照现代人力资源管理的要求,公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责,切实承担起绩效责任和绩效管理责任; (五)绩效考核工作与评选先进工作相结合,兼顾部门绩效与员工个人绩效,兼顾业务部门与综合部门; (六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 (一)考核工作要建立在客观事实的基础上,考核者应当根据公司制定的考核评价标准,客观、公正的对被考核者进行绩效评估; (二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作,

通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈,指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长,不断提升自身的管理能力; (三)加强对绩效考核工作的监督,对员工反映的问题,要按职责范围及时检查和处理,追究有关人员的责任。 三、考核指标 (一)部门绩效考核:结合年度全面预算工作,在各部门上报、汇总分析的基础上,由公司财务管理部牵头组织,各部门配合,共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序,报公司经理办公会议审定,并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约,在公司年度工作会议上签订。 (二)员工绩效考核:包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计,尽可能量化,不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩,由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解,是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》,并对该指标体系及评价标准实行动

某集团公司绩效考核手册

某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?通过对个人绩效进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作 积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有针对性地提出改进措施,有利于提 高本部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息

1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则: ?公开的原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完成的,考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则:用事实说话,评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则:考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正、合理,能 够促进绩效改善 ?时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果 来代替整个考核期的业绩 1.3绩效考核周期 第四条绩效考核时间安排 ?公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核 ?季度考核一年开展四次,考核员工每季度的工作表现;考核实施时间是每季度结束后第一个月,具体如下: 第一季度考核时间是3月31日—4月15日 第二季度考核时间是6月30日—7月15日 第三季度考核时间是9月30日—10月15日 第四季度考核时间是12月31日—第二年1月15日 ?年度考核一年开展一次,年度考核时间是12月31日—第二年1月31日

集团子公司年度绩效考核实施细则

集团子公司年度绩效考核实施细则 一、总则 1. 为真实评价各子公司年度经营管理效果,就各子公司考核方法、考核指标、指标说明及评分标准进行约定。 2.本实施细则适用于各子公司。 3.考核方法 3.1考核周期:为确保年度经营目标的实现,实行年度考核、月度考核相结合的形式,通过月度考核进一步确保年度经营目标的达成。年度考核对象为子公司,按本细则执行;月度考核对象为子公司经营层,具体实施办法见《信合投资建设集团绩效管理制度》。 3.2考核执行部门:考核执行部门为企业管理部。 3.3考核指标:分为量化指标和非量化指标。 3.4考核数据的收集:考核指标需要专业部门提供考核数据的,由企业管理部设计固定表格,各数据提供单位按照表格的格式将完成情况交企业管理部,考核数据需部门负责人签字确认,对数据的准确性负责。 3.5考核人:按照公司下发的考核关系表执行,集团董事长有最终复核权。 3.6考核评分: 3.6.1量化指标,由企业管理部根据数据提供单位提供的数据直接核算,提供给考核人核定;非量化指标,由考核人直接评议得分。 3.6.2在考核、评价过程中,所有考核指标评分标准由集团企业管理部计算,考核人复核。 3.6.3集团董事长在最终复核时,根据各单位及负责人在考核期的综合经营管理成效(成绩或不足),在综合得分的基础上,可行使1-5分的加减分权限。 4.为强调被考核单位的效益贡献,收入、利润总额、综合收益类指标作为各单位共同考核的指标,在评分标准中设定一个指标最低值,年度指标完成情况低于最低值,该项指标为零分,加分不设上限。其他指标结合各单位业务特点和集团公司的要求选取,单项加分不高于权重分的20%。 5.绩效合约签订:为强化目标刚性和业绩承诺的严肃性,引导集团绩效文化的形

综合部KPI绩效考核表

综合部 KPI 绩效考核表 岗位名称行政助理岗位分类职能类考核周期年月 所属部门综合部考核对象考核人 KPI 指标权重值考核指标或评价标准得分1、办公用品的计划、采购、发放、采购无计划或无经审批的请购单 保管。扣 5 分,采买不及时导致影响工 15作正常开展扣10 分,办公用品帐 目混乱扣 10 分,帐、物不符的扣 15 分。 2、负责食堂日常管理,合理控制食食堂卫生脏乱差扣 5 分,当月未 堂费用,严抓卫生管理,不断提高就参与采买扣 5分,每周检查记录 餐质量。15未达 3 次扣 5 分,食堂帐目混乱 扣 10 分,当月食堂费用超标扣 15 分。 3、负责内外文件的收发、登记、影文件无收发登记扣 5 分,未及时 印、传阅、归档和管理。10影印或传阅扣 5 分,未及时归档 扣 5 分,年终未及时装订扣 5 分。 4、负责固定资产的登记、编号、管固定资产帐目不清或未及时更新 理、维护工作及相关办公设备的维修 10扣 5 分,固定资产和办公设备维 和维护。修不及时导致影响工作正常开展 扣5分。 5、积极配合公司、工会开展各种集未配合开展集体活动扣 10 分,不体活动,协助各种福利物资的发放和10协助福利物资的发放及管理扣10管理。分 6、负责报刊、杂志的收发管理以及报刊、杂志、杂物管理混乱扣5 杂物的收纳管理。 10分,过期报刊杂志和废旧杂物未 及时整理回收影响办公环境扣5分,杂物帐目不清扣 5 分。 7、负责用水用电的日常管理和成本未对用水、用电设施进行巡检扣 5 控制管理,定期对用水、用电设施进 10分,无检查记录扣 5 分,发现违 行巡检,发现违规使用及时纠正。规用水、用电等情况未及时纠正 的扣 10 分。 8、负责卫生管理,制定保洁计划,无保洁计划扣 5 分,未定期对卫 定期对办公环境进行检查,发现卫生 10生进行检查扣 5 分,检查无记录 死角及时安排保洁人员进行清理。扣 5 分,卫生工作受到上级领导 批评扣 10 分。 9、及时完成上级交办的临时工作和对临时工作和任务出现推诿、拖任务。10拉、消积对待等情况扣 5 分,未 按时完成扣 10 分 得分合计 绩效沟通记录: 考核人签名考核对象 签名 绩效考核领导小组 组长签名

集团公司绩效考核制度

集团公司绩效考核制度 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

奇正集团公司绩效考核制度 (草案) 第一章考核理念 (目的) 第一条为了实现“管理提升,营销突破”的战略重点,创建以组织业绩为导向的企业文化,将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具,促进奇正集团的可持续发展,特制定本制度。 (原则) 第二条本制度的基本原则:实事求是考核,客观公正评价,简单规范操作。(考核主体) 第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指引下,运用考核评价的方式,指导、帮助、约束与激励下属员工。 考核评价工作是一项基础管理工作,是各级管理者的基本职责。 (被考核对象) 第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象,都要接受工作绩效考核。 本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。 (考核方法) 第五条以业绩目标管理为主要考核方法,同时辅以满意度评价考核。 (客观性基础) 第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价,要克服主观随意性,力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求,工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。 (公正性基础) 第七条对于难以量化与精确度量的工作行为,必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同,对工作任务与目标的承诺,以及各级管理者保持公正,承担其考核主体的责任。 第二章管理体制 (绩效管理委员会) 第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。 绩效管理委员会依据企业发展战略,确定企业KPI指标及指标值,分解到各中层部门,并对中层主要管理者进行考核评价。 在必要情况下,高层管理责任者委托公司人事部门,对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。 (分系统考核)

行政综合部绩效考核方案

行政综合部绩效考核方案 1.1综合部定性指标确定 1.1.1综合部定性指标设计 定性指标是指需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标,当考 核指标无法量化,或量化成本过高时,可采用定性指标进行评价。 综合部作为企业的综合管理部门,主要负责企业日常行政管理、人力资源、后勤 服务及法务等工作。综合部性质决定部门内部并非所有的考核项目都能用数据来 衡量,也需要部分定性指标予以配合。 1.1.2综合部定性指标的使用 综合部定性指标根据性质不同,可分为行政事务类定性指标、人力资源类定性指 标、后勤保障类定性指标、法务档案类定性指标、工作态度类定性指标、工作能 力类定性指标等。 1. 行政事务类定性指标 行政事务类定性指标是指综合部在会议管理、办公用品管理、固定资产管理、客 人来访接待、文件资料管理、印章管理等工作中所使用的定性指标。 表1.1.2-1行政事务类定性指标 所属类别定性指标 会议管理会议组织有效、会议筹备充分性、会议笔录质量 办公用品管理办公用品采购成本控制、领用限额标准执行情况、办公用品发放登记准确性 固定资产管理固定资产核查情况、固定资产台帐完整性 客人来访接待接待服务满意度、信息记录完整性、信息记录准确性 文件资料管理文件资料归档情况、档案保密控制情况、档案保管情况 印章管理印章使用流程执行力、安全性 2. 人力资源类定性指标 人力资源类定性指标是指综合部在招聘管理、培训管理、绩效薪酬管理、员工日 常管理等工作中使用的定性指标。 表1.1.2-2 人力资源类定性指标 所属类别定性指标

招聘管理招聘计划完善性、入职手续办理及时性、用人部门对新进人员满意度评价 培训管理培训有效性、培训评估报告质量 绩效薪酬管理考核数据统计的准确性、薪酬满意度 员工日常管理考勤统计的准确性、离职手续办理规范性 3. 后勤保障类定性指标 后勤保障类定性指标是指综合部在车辆管理、食宿管理、安全管理、环境卫生管 理工作中使用的定性指标。。 表1.1.2-3后勤保障类定性指标 所属类别定性指标 车辆管理证照年检手续办理及时性、车辆调度合理性、事故处理及时性 食宿管理公共设施完好性、价格合理性、食品质量 安全管理安全检查记录完整性、安全隐患整改情况 环境卫生管理员工对环境卫生满意度评价 物资采购采购流程规范性、价格合理性 4. 法务档案类定性指标 综合部法务档案类定性指标主要包括:合同起草及时性、合同条款正确性、普法 学习满意度、.... 5. 工作态度类定性指标 综合部员工工作态度类定性指标主要包括:主动性、服务意识、进取心团队意识 等。 6. 工作能力类定性指标 综合部员工工作能力类考核指标主要包括:执行力应变力、文案写作能力、关注 细节能力、资产管理能力、安全管理能力、问题解决能力、谈判能力等。 1.2综合部定量指标确定 1.2.1综合部定量指标设计 定量指标是可以进行精确衡量并能设计绩效目标的考核指标。定量指标具有客 观、公正、准确和易衡量的特性。 1.2.2综合部定量指标使用 综合部定量指标既可用于综合部各项工作落实情况的考核,也可以用于不同岗位

集团公司各岗位绩效考核指标表

集团公司各岗位绩效考核指标表说明:本文为word格式,下载后可自由编辑

表一:人力资源部部长 KPI表 (4) 表二:人力资源部专员 KPI表 (6) 表三:人力资源部经理KPI表 (8) 表四:综合部车辆主管 KPI表 (11) 表五:综合部前台公关 KPI表 (12) 表六:综合部档案管理员 KPI表 (13) 表七:综合部文员 KPI表 (14) 表八:综合部清洁员 KPI表 (15) 表九:综合部绿化员 KPI表 (15) 表十:综合部纠纷管理员 KPI表 (16) 表十一:综合部办证员 KPI表 (17) 表十二:综合部经理 KPI表 (18) 表十三:资讯部企划专员 KPI表 (21) 表十四:资讯部经理 KPI表 (23) 表十五:预算部预算员 KPI表 (26) 表十六:预算部统计员 KPI表 (28) 表十七:预算部经理 KPI表 (30) 表十八:开发部拓展专员 KPI表 (33) 表十九:开发部工程主管 KPI表 (35)

表二十:开发部工程项目管理 KPI表 (37) 表二十一:开发部经理 KPI表 (39) 表二十二:总工室设计员 KPI表 (42) 表二十三:总工室总工 KPI表 (44) 表二十四:财务部出纳 KPI表 (48) 表二十五:财务部会计(集团帐务)KPI表 (50) 表二十六:财务部会计(项目帐务)KPI表 (52) 表二十七:财务部经理 KPI表 (54) 表二十八:资金部融资专员 KPI表 (58) 表二十九:资金部经理 KPI表 (59)

表一:人力资源部部长关键工作指标(KPI)组成表:

(KPI绩效考核)雅戈尔集团雅戈尔集团绩效考核指标库

(KPI绩效考核)雅戈尔集团雅戈尔集团绩 效考核指标库

雅戈尔集团公司关键绩效评估指标体系 北大纵横管理咨询公司

目录

导言 壹.本关键绩效指标体系作为评估各公司年度运营情况而被提供。 二.本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具-平衡计分卡为基础。 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之壹,平衡记分卡是壹种全面的绩效考核体系,除了传统的财务衡量指标之外,仍提出了三个新的考核领域:客户,运营和学习成长。 财务层面:公司是否能够为股东创造价值? 客户层面:购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的? 运营层面:公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望? 学习层面:公司是否有能力不断创新,改善,从而实现持续增长? 三.本关键绩效指标设计的原则 雅戈尔集团公司关键绩效评估指标库的设计以SMART原则为基础,即: S pecific具体描述 M easurable能够衡量的

A chievable能够通过努力实现的 R esultoriented结果导向性的 T imed有时间性的 四.使用说明 (壹)表格各项的说明 于第壹部分指标库表格中主要包括以下几个项目 1.编号:是指标的序列号; 2.方面:如上所述,包括财务类指标、客户类指标、运营类指标、学习类指标; 3.绩效指标:为实现关键成功因素考核的标准; 4.指标定义/公式:说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式; 于第二部分的表格中主要包括: 编号:该编号和第二部分的编号壹壹对应的; 绩效指标、指标定义/公式、评估频率、信息来源几个项目和第壹部分相同; 权重:说明该指标于考核中所占比重,具体于评估执行前确定;

综合管理部考核制度初稿

第一章总则 第一条考核目的 综合管理部是公司负责人事、行政管理及后勤保障的工作部门,其工作的有序开展对公司的正常运行,保证公司的工作规范化、程序化及提升公司的整体工作水平具有重大意义。 为了对综合管理部的工作进行客观评价,充分体现综合管理部的工作职能和部门水平,努力提高综合管理部服务水平和员工整体的业务素质,特制订本考核制度。 第二条考核原则 1.公平、公正的原则 2.定性考核与定量考核相结合的原则 3.工作结果与岗位目标相结合的原则 4.上级考核与同级、下级考核相结合的原则 第三条适用范围 本制度适用于对综合管理部所有员工绩效的考核 第二章考核内容及方法 第四条考核内容 考核内容主要是从综合管理部的部门职责及员工综合素质指标角度进行设计,具体考核内容及评分标准见附表。 第五条部门考核 1. 综合管理部部门职能 (1)统筹制定人力资源规划,在总经理领导下负责公司具体管理工作的布置、实施、监督; (2)负责企业文化构建; (3)负责文秘、文件(人事)档案综合管理,信息管理; (4)负责会议召集,外事接待,公共关系协调; (5)负责人事招聘、录用、培训、解聘、作绩效考核、员工考勤等; (6)负责薪资福利、假期与劳动合同、保险统筹管理; (7)负责办公用品设备购置及使用管理、办公环境、秩序管理;

(8)负责车辆与各类牌照票务管理等工作; (9)负责其他人事行政等综合性事务工作事物。 2. 综合管理部部门考核指标 表1 综合管理部部门考核指标 第六条综合管理部长考核 1.综合管理部长工作职责 (1)根据公司战略发展要求,制定人力资源规划,为人事决策提供建议; (2)负责高层管理团队的会议事务,保持与高层管理人员的联系与沟通; (3)负责对外联系与社会活动的规划与实施,建立并完善良好的外部人脉网络; (4)负责组织编制公司各项人事、行政管理制度,指挥协调公司人事、行政管理工作,并监督各负责人落实公司制度; (5)根据各部门岗位职责做好部门编制,合理的制定招聘计划; (6)负责编写并调整公司组织结构、人员编制、员工晋升方案等; (7)负责制定公司年度人事经费预算及预算计划的执行管理,严格控制本部门各项支出; (8)负责管理公司的办公用品等; (9)负责管理公司劳动合同书、人事档案; (10)负责协调处理员工关系,受理员工投诉,处理相关劳资纠纷; (11)负责组织、召开公司各项重要会议,发布会议纪要,跟踪落实会议精神;

集团公司KPI绩效考核指标

集团公司KPI绩效考核指标作业指导书 2008年8月

前言 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具,也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效管理体系的建立,保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一,确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确,使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次,职能部门每季度考核一次,年度考核总评。管理类指标(G)最终计算根据各考核期平均分计得,同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标(K)当年发生一次即统计一次。 对事业部考核,由各指标归口管理职能部门负责考核,考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门,并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核,具体由公司绩效考核工作小组实施(公司相关领导、有关部门进行考核),考核数据由人力资源部统计汇总,并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后,反馈至各部室,并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分,与部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标,按照实际完成的业绩进行汇总统计;KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标,结果低于计划指标的,按实际进行汇总统计,结果高于计划指标的,按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释:是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标,即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划,考核累计计划完成率。 数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核,在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式:(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径: 1)当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2)月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。 3)年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入(不含税)指标完成率 指标解释:是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标,通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法,即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计,在报告期后8日内报送人力资源部。

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