集团公司绩效考核制度

集团公司绩效考核制度 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

奇正集团公司绩效考核制度

（草案）

第一章考核理念

（目的）

第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可持续发展，特制定本制度。

（原则）

第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。（考核主体）

第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。

考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。

(被考核对象)

第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。

本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。

(考核方法)

第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。

（客观性基础）

第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。

（公正性基础）

第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。

第二章管理体制

（绩效管理委员会）

第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。

绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。

在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。

（分系统考核）

第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。

部门主管作为部门团队业绩责任的承担者，是本部门绩效管理的最高决策者。（分层考核）

第十条业绩指标的考核分三个层次：企业总体目标考核、部门主管目标考核和基层员工目标考核，企业不同层次职务的员工对不同层次的目标负责，工作要求不同，层次越高、要求越严。

其中：企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。

部门主管的考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。

部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。

(反馈和投诉系统)

第十一条员工对绩效评价不满，可以向主管的上级或绩效管理委员会的办事部门(人力资源部门)投诉和申诉。

绩效管理委员会是中层以下员工投诉和申诉的最高权力机构。

（季度工作计划）

第十二条各类职务担当者，都必须在目标的约束下，制定季度工作计划与时间进度表，按计划展开工作。各级管理者，必须指导与帮助下属员工制定并执行计划，按计划进程展开考核工作，包括激励与纠偏。

第三章考核内容

（考核内容）

第十三条建立以组织业绩为导向的核心价值观是奇正企业文化建设的长期目标，因此，对各级员工价值评价的标准要集中于为企业创造的“业绩”，强化管理工作中的数量理性，强调在职务工作中做出的实际贡献。

同样，团队精神也是奇正企业文化的必然要求，因此，在以业绩为主进行考核评价的基础上，增加满意度评价指标，强调对能力、态度和协作精神的综合评价。

（目标体系）

第十四条按企业战略要求，在考核子系统内建立以完成企业总体KPI指标为主要目的，同时强调团队精神的目标责任体系（参阅表1）。

目标设定的责任人为各级管理者。

（业绩类指标）

第十五条主要业绩或称主要指标是指职务工作的直接成果，或直接成果形式。诸如销量、销售利润额、产量、新产品数量、文案、统计报告书等等。

业绩类指标的考核分值占部分的75%。

部门主管的业绩类指标分为两类：企业KPI指标的分解指标和企业KPI指标未能涵盖的部门主要职责(符合战略的部门KPI指标)。

员工的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标。

主管 员工

业绩类指

标 对本部门分解的企业KPI 指标 部门主管的业绩指

标的分解

75%

部门KPI 指标(当期的关键职责)

满意类指标 满意度

上级 上级对下级中期述职报告，工作态度，工作能力和辅助业绩指标的综合评价 20% 25% 内部客户满意度

本部门的内部服务对象针对相关业务服务水平和服务态度的评价

5%

（满意度类指标）

第十六条 满意度类指标是一种主观评价指标。分为上级满意度指标和协作满意度指标两类。

满意度类指标的分值占总分的25%。

其中：上级满意度是直接主管对下级的能力运用、工作态度、述职报告和关键业绩类指标之外工作职责的完成情况的主观评价，它同时适用于部门主管和基层员工。上级满意度指标分值占总分的20%，要求其中中期述职报告分值不得少于部分的10%。

内部满意度指标是职能部门的内部客户（被考核部门的内部服务对象）对被考核部门的综合评价，主要是对服务的质量、数量和态度的评价

（考核统计表）

第十七条 为了便于人事考核信息的汇编、统计、分析与统一保存，最终考核成绩采用统一的考核用表。（参阅表2） 表2

部门 姓名 职务

考核内容 考核指标 目标 实绩 权数 得分

业绩类指标

满

意度类指标

满意度

上级

满意度

内部客户

考核得分分

第四章考核过程

（考核程序）

第十八条业绩考核有一般的考核周期，一个考核周期算作一个业绩年度。

序

号

时间安排考核项目和准备工作责任部门备注

112月上旬 1.根据11月底数据进行

业绩指标的试考核。

2.下年度战略重点及业

绩目标研究,草拟下年

度KPI指标和业绩目

标。

3.各部门上报部门KPI

指标。高管层和绩效

管理委员会

大致估算年度业绩

状况，为下年的经

营指标的制定做准

备。

212月中旬确定公司和部门KPI指标

(谈判过程)。高管层和各部

门

注意考虑本年度业

绩。

312月下旬目标管理专题会议，签订

下年度的考核目标。高管层和绩效

管理委员会

保证业绩考核的连

续性

41月上旬 1.年度考核结果初步汇

总结束。

2.年终述职

3.绩效面谈开始。

4.部门个人目标和满意

度指标确定，签订与

基层员工的目标责任

书各部门高层注重未来，基

层注重过去，同步

进行。

51月中旬反馈、投诉和调整，确定

考核结果。各部门各部门要注意反馈

和投诉。

61月下旬 1.召开绩效考核总结表

彰。

2.发放目标奖金，进行

工资调整。高层和部门主

管

注意分析去年的问

题。严格按照业绩

考核制度调整薪

酬。

72月上旬绩效辅导阶段人力资源部注意区分主管与基

层员工的要求不

同。

8各考核中间

期3,5，

6,8，9，月

份观察，监控和指导各级主管指导、帮助、约束

与激励，重在指导

与控制

94月上旬季度业绩指标考核绩效管理委员不考核满意度指

第十九条各职务的业务指标设定，必须从业务流程中把握。把握各职务间责任边界与关键环节，从而设定关键业绩指标。各职务业绩指标必须具体、可度量、可达到。业绩指标分主管业绩指标与基层员工业绩指标。

第二十条部门业绩指标设定程序

1.部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判过程由上级进行确定。(参阅表3)

2.部门业绩指标中的重要职责指标(部门KPI指标)由下至上报送，各部门提供5个以上的职责目标，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。(参阅表4)

3.最后由绩效管理委员会根据战略要求确定两类业绩指标(总部KPI指标和部门KPI指标)的权重（上级可以对下级解释权重分配的原则，但下级不得对权重分配进行干预，下级有自行确定部门KPI的权力）。

4.签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份。(参阅表5)第二十一条个人业绩指标的设定程序

1.由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。

2.经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。

3.主管对业绩指标分配权重，签订业绩目标责任书。(参阅表6)

第二十二条满意度指标设定分为上级满意度与内部客户满意度两类。

上级满意度考核是为了增加考核的全面性，简化考核操作，强化职位权力，提升主管的管理能力。

中期述职报告由绩效管理委员会集中考核，主要强调对工作的过程描述以及与工作最后结果的关系。(中期述职报告要求参见《中期述职报告制度》

内部客户满意度考核主要目的是强化团队精神。通过内部客户满意度考核可以明确部门之间的权力界限，规范管理行为，提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，另外，通过调整内部客户评价的权重提高某些关键部门重要程度，实施战略目标牵引。

第二十三条满意度指标设定程序

上级满意度指标设定程序

由上级主管按照能力、态度、述职报告和其它工作职责完成情况三类二级指标分配权重，然后对下级进行必要的通报和解释即可。(参阅表7)

内部客户满意度指标的设定程序

1.内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管

理委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个（可以根据部门的在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点发展的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展）。

2.内部满意度指标是考核部门对被考核部门的服务态度（协作态度）和服务质

量的评价，由考核部门制定，通报被考核部门。(参阅表8)

部门姓名职务或岗位

考核内容考核标准(100%

完成)

权数上级评价最后得分

中期述职报告

态度

能力

其它工作职责

考核分值总计

主管签名年月日

被考核者签名年月日

被考核部门部门主管

考核内容考核标准权重完成情况最后得分

服务质量

协作态度

考核分值总计

考核者代表签名：(同级主管)年月日

被考核者签名：(部门主管)年月日

（完成状态描述）

第二十二条考核者要把各具体指标可能完成的状态描述出来，作为考核的依

据。如完成进度，完成比例和实际值。

（执考者培训）

第三十条在考核的“执考期”中，人力资源部门组织对执考者进行培训，对考核内容、项目、权重和采分方法进行讲解，并且进行目标设定和绩效面谈等考

核技能的培训。

（观察与记录）

第二十九条在整个考核期内，执考者有责任对被考者进行指导、帮助、约束与激励，并对被考者的表现与工作进度情况做好记录，特别对关键事件要认真记

录，作为满意度考核的重要依据。

（得分计算）

第二十三条具体某人某项得分多少，业绩类指标和内部客户满意度指标中的可量化指标视其某项业务指标完成的实际程度而定，根据其实际完成程度乘以权

重，再乘以该类指标的总分值得出该项目标的实际得分；主观评价的满意度得分按照分配的权重乘以考核者实际给分确定。最后将三类(业绩、上级与内部客户满意度)目标得分汇总则为被考核者个人考核得分。

（考核等级确定）

第二十四条部门主管等级确定

部门主管的考核成绩按照强制分布，比例如下(参阅表9)：

第二十五条基层员工的等级确定

基层员工的最终考核得分按照初评得分乘以主管等级对照的等级比例折扣得出(参阅表10)，然后参加全员职工的强制比例分布（参阅表11）。

第二十八条在考核成绩统计出来后，各级主管要对下级进行面对面个别交谈（绩效面谈）。明确告诉下属“做什么”，“怎么做”与“结果要求”。达成共识后，共同制定工作计划。

(投诉)

第三十一条在绩效面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行投诉，有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在三天内给予明确答复。

第三十二条投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。

第三十三条对于主观的评价结果，为在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾，一般不允许查阅结果，有两种情况例外，即：被考核者的等级为S和D级。如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，做出认真解释，这样就使考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件支持。

第三十四条根据调查的结果，对投诉者的考核成绩进行调整

对于如实的考评，结果不予更改。

对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。

（考核调整）

第三十五条业绩考核的分值全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。

第五章考核结果运用

（服务于薪酬与奖金分配）

第三十六条绩效考核结果的应用方面如下所示。

考核结果用于每季度的业绩奖确定；

考核结果用于职务等级工资的“薪级”微调，以及“薪等”与“薪级”普调。（参阅《奇正集团工资管理制度》）

考核结果是干部使用的重要参考。

考核结果是对员工人力资源开发的主要根据。

（考核归档）

第三十七条《人事考核表》及《目标/任务责任书》最终汇编后归档，按文书档案管理条例办理。

第六章附则

第三十八条本制度有效期为两个业绩年度。

第三十九条本制度解释权在绩效管理委员会。

第四十条本制度从2002年1月1日正式实施。