思科：让员工自愿为公司节约成本
虚拟企业的组织模式
虚拟企业的组织模式——网络型组织结构模式企业组织机构的设计与构造，总是随着社会经济和科学技术的不段发展而产生适应性的变化。
从直线制到直线职能制、从距阵制到事业部制，强大的经济发展引擎不断推动着企业组织结构的创新与变革。
网络型企业组织机构正是基于当今飞速发展的现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型企业企业组织结构。
网络型企业组织机构产生的本质在于现代信息科学技术高度发达，互联网技术的广泛扩展和利用。
使企业与外界的联系极大的增强。
企业经营的地理范围不再局限与一个国家、一个地区，而是通过互联网与世界相连，世界成为名副其实的“地球村”。
正是基于这一条件，企业可以重新审视自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。
这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织结构。
在网络经济影响下的企业组织环境的新变化网络经济是伴随着信息变革而出现的一种崭新的经济形态。
网络经济的快速发展，使整个经济体系的运行方式、企业的生产经营方式、个人的生活方式都发生了极大的转变，企业的传统经验做法不再显灵，许多内部因素都在急剧的变化，企业要生存发展，必须清醒认识互联网技术所带来的环境变化。
一、自然资源约束软化互联网的延展性和灵活性使地理位置、自然资源对企业的约束化与无形，市场可以无限制地延伸到任何时间、任何地方，市场对所有企业平等开放，每一个行业的企业都发现它们正面对与以前完全不同的竞争对手和顾客，并且企业的业务流程和扩张速度都发生了质的变化。
例如，企业利用互联网可以较准确地掌握顾客的偏好和产品的销售情况，将企业内部业务环节通过内部网达成整合，能够缩短产品的周转周期，减少库存和浪费。
另外，企业通过互联网可以实现对全球各地工厂的实时监控真正做到全球一体化经营，这在以前可以说是无法想像的。
二、核心价值观的变化随着互联网被广泛应用，产品的价值逐渐降低，适合企业和用户个性需要的服务的价值逐渐升值。
思科：让员工自愿为公司节约成本
思科：让员工自愿为公司节约成本（一）互联网技术帮助思科公司在2001财年节省了17亿美元，在2003财年节省了21 亿美元，2004财年约为22亿美元。
思科以其现身说法向全世界宣布，技术的运用的确可以大大降低公司的运营成本，而技术其实只是公司节约成本的一个手段而已，节约成本并非要技术至上才能做到。
020、021的消失，从节约电话费开始思科公司的工程师经理早晨上班查看邮件时，发现系统自动生成的一封信，上面写道：\"您上个月电话费是XX您目前在公司的排名是XX \"公司的每一个员工在月初时都会收到这样的邮件，提示自己应该节约电话费了。
在这样的邮件下面通常有个链接，告诉你应该如何减少电话费。
1•去国外时，应使用内部AVVID系统进行拨号。
2•或者使用AT&T的CallingCard.（因为是公司统一购买，价格很便宜）3.如果上网，请使用公司专门的800 号思科公司内部使用SoftPhone （软电话系统），公司全球各地通电话都是免费的。
因此公司鼓励员工使用内部的拨号系统，如果你在北京要给上海的同事打电话，不拨021，而是拨8863 加同事的分机号。
如果你从北京到国外出差，北京的同事打电话到你的座机，你还是可以通过安装在笔记本上的软电话接听，实际上还是座机到座机的费用，没有任何长途费用的发生。
公司上下都极力提倡这种方式，如果不同国家的同事开电话会议，大家也会相互提醒要使用软电话进行通讯。
思科公司是互联网技术的受益者，单是IP 电话这一项就为其节约了大量成本。
同样主推IP电话业务的Avaya公司每年能为自己节约50%的长途电话费。
这种IP电话本身的成本并不高，然而在运用技术节约成本的同时是否无形中增加了另一方面的成本，面对无数工具，员工是否会觉得头昏眼花？思科新员工对我们说，公司可以通过新员工培训来解决这个问题。
通过公司的培训，员工可以很快地了解到各项工具的使用情况。
员工还可以向公司的TRC（技术响应中心）部门打电话求助，工作人员随时解答各种疑难问题。
思科byod解决方案
思科byod解决方案篇一：H3C BYOD解决方案部署与实施H3C BYOD解决方案部署与实施BYOD是一种业务模式，目前还没有如RFC类的行业标准规范。
各大解决方案提供商的实现方式也不尽相同，BYOD 方案各有侧重。
那么在实践中，企业IT管理者该如何实施和部署BYOD解决方案以发挥BYOD带来的各种能效呢？由于智能手机以及平板电脑的出现成爆炸式增长，IT 部门不得不重新考虑如何在企业网络中为不断增加的移动设备提供支持。
BYOD方案的部署其实就是要通过各种场景绑定相应的策略引导终端用户按照一定的授权接入网络，同时在正确识别终端类型等各类信息的基础上解决如何支持和管理它们以及如何保护它们安全的问题。
BYOD的部署对IT部门的工作人员带来了巨大的挑战。
尤其是BYOD的实施和部署阶段，有诸多实际难题，例如如何和企业现有业务无缝结合、如何减少对现有网络的改动、如何实现企业数据安全保护等。
目前业界各厂商实现方式不尽相同。
本文主要以H3C BYOD方案为例进行阐述。
一、BYOD方案的实施步骤部署任何一家厂商提供的BYOD方案，在部署前都需要充分调研实际业务及需求。
通常主要从如下几个方面考虑。
?? 网络类型。
包括有线、Wi-Fi、VPN等。
以便IT人员规划设计合理的认证方式和组网。
?? 网络设备。
多厂商设备之间是否存在适配，网络设备的规格是否满足BYOD业务需求，是否有必要进行扩容以满足BYOD部署后的业务应用。
?? 终端类型。
BYOD业务和终端密切结合，需要充分了解终端的类型和应用情况，例如用户终端是企业派发还是私人购买，是否存在部分终端有特殊应用而无需进行BYOD注册等。
?? 企业中的APP应用。
BYOD是为了更好地让用户随时随地移动办公，其中APP是最关键的业务，BYOD的实施和部署要充分考虑企业内部APP的应用情况，是否存在应用权限控制、黑白APP列表、APP数据安全等。
?? 开放融合。
用户部署BYOD时是否需要和已有的业务系统对接或者是否存在二次开发的需求。
让员工自愿为公司节约成本（范本）
让员工自愿为公司节约成本让员工自愿为公司节约成本人力去做更高层次的工作。
这一点从思科公司销售和财务情况的转变即可证明。
思科公司原来的销售人员把大部分时间用在了非销售环节，比如跟踪订单、拜访客户路上耽搁的时间等，财务人员也都疲于交易流程的处理，这样根本没时间做更深层次的分析工作，而这恰恰是成长型公司最需要的。
现在这种状况正好相反，员工在网上就可以轻松了解客户的一切信息，销售人员可以把大部分精力放在制定更好的销售策略上。
gregdixn说： "以前我们有65％的人在跟踪每一笔交易，35％的人在分析市场竞争情况。
现在我们有更多的人来分析整个行业情况。
运用技术提高生产力的意义不是说减少几个人，而是提高每个员工的生产力。
另一方面，i t的流程是一环一环的，不仅仅是单个环节获利。
我们内部有一个工具，每次做活动后，会把收到的反馈表输进去，生成各种销售机会，不仅销售部门可以使用，对市场部分的参考价值也非常大。
"从无线局域网到打印纸思科公司中国总部办公楼在北京市东方广场东一楼19～21层，据公司某部门经理介绍说，此前在西一办公楼也有2层，后来合并过来一起办公，仍然共用3层办公室。
因为思科公司本身的无线局域网络、ip电话系统等的应用，公司推行移动办公计划，60％的员工没有固定位置。
在东方广场这样的地段，少租两层办公楼节省的资金可不在少数。
为了保证高效率，负责行政的pr 部门会派人考察每个人的上座率，比如一天考察5次，如果发现员工只有1次在位置上，那么就没有必要给他固定座位。
因为在整个思科公司都可以无线上网，每个员工有一台笔记本，座位自然不是必需品，如果你需要，在家办公也是一样。
北京的交通状况众人皆知，在家办公可以节约耽误在路上的很多时间。
浅议企业低成本战略
浅议企业低成本战略作者：暂无来源：《中国商论》 2015年第9期青岛惠运办公科技集团股份有限公司牟梅摘要：成本领先战略是我国企业运用最广泛的战略，并凭借此战略成就了中国制造业的世界工厂地位。
所以，低成本战略是当前很多企业取得市场竞争力、战胜竞争对手的主要法宝。
本文主要介绍低成本战略的内涵、三种低成本战略模式层次和实现低成本战略的几点探讨。
关键词：企业低成本战略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2015)03(c)-033-031 低成本战略的内涵“低成本战略”是“战略之父”迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的。
所谓低成本战略是指厂商在为客户提供相同产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、制造、储存、销售、服务和广告等领域把成本降低到较低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种持久性竞争战略。
从低成本战略的概念中可以挖掘出低成本战略的内涵是：低成本战略是一项系统工程，在激烈的市场竞争中，成本的高低在很大程度上决定了企业的盈利水平，进而决定了企业命运。
一个企业的成本一定是低于同行业的平均水平或低于同行业中的主要竞争对手的成本，而且该低成本优势要具有持久性，所以应压缩企业支出，使其综合成本低于竞争对手，以获得高于行业平均水平的利润。
2 企业低成本战略的现状及几种不正确理解当前，很多人把低成本战略理解为开展节约活动、降低现有开销、裁减员工、降低薪酬等单纯地降低生产成本。
实际上，搞节约只是降低成本的一种方法而已。
要真正理解低成本战略的内涵，还得澄清以下两种有关低成本战略的不正确理解。
2.1 低成本战略要削减所有费用成本费用成本的产生可能要降低企业的盈利，但是站在战略的角度从长远看，有些费用的产生是为了将来成本的大幅降低，比如说财务软件、ERP系统、品牌管理系统等管理支出、核心员工培训支出、核心客户和核心市场上的支出等，此类支出属于企业风险最小、收益最大的战略性投资。
公司理财典型案例分析(13-15)
改革措施取得的成果
成果
2003年11月 日思科公司公布其2004会计年度第 2003年11月5日思科公司公布其2004会计年度第 一季度利润增长76%，达11亿美元，销售收入达 一季度利润增长76%，达11亿美元，销售收入达 到51亿美元，公司拥有近200亿美元现金和投资， 51亿美元，公司拥有近200亿美元现金和投资， 没有长期负债。在其竞争对手仍只有少量盈利或 亏损的同时，思科却取得了创纪录的利润。 Chambers宣称：思科实现了行业100%的利润， Chambers宣称：思科实现了行业100%的利润， 拥有行业100%的现金，其资本的市场价值占行业 拥有行业100%的现金，其资本的市场价值占行业 所有公司市值的70%。由此我们可以看到：危机 所有公司市值的70%。由此我们可以看到：危机 过后的思科不但没有被打垮，反而变得比过去任 何时候都更强大。
客观地面对危机并迅速决策客观地面对危机并迅速决策调整发展战略和增长方式调整发展战略和增长方式改革企业运营模式改革企业运营模式提高市场竞争力提高市场竞争力培养以客户为中心开拓创新团结协作培养以客户为中心开拓创新团结协作的组织文化的组织文化11客观地面对危机并迅速决策客观地面对危机并迅速决策公司管理层意识到危机必将加速通讯设备领域的重组如果思科能够公司管理层意识到危机必将加速通讯设备领域的重组如果思科能够采取有效的措施就能够顺利地度过这场危机
思科及危机背景介绍
思科公司是美国最成功的公司之一。它成立于1984年，是全球领先的互联网设备供应 思科公司是美国最成功的公司之一。它成立于1984年，是全球领先的互联网设备供应 商。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起自己的统一信息基础 设施或者与其他网络相连。经过不断的并购, 设施或者与其他网络相连。经过不断的并购,思科公司已经由一个创业性公司发展成年 销售额达223亿美元的跨国公司，在全球拥有36000多名员工，其产品在21个市场领域 销售额达223亿美元的跨国公司，在全球拥有36000多名员工，其产品在21个市场领域 居于第一或第二的位置。 从2000年年底开始，全球出现了一场网络科技泡沫破灭和世界经济衰退的危机。世 2000年年底开始，全球出现了一场网络科技泡沫破灭和世界经济衰退的危机。世 界市场对高科技产品需求急剧下降，高科技产品供需严重失衡，全球高科技企业处境 艰难。以美国为例，硅谷有181家公司三季度的销售额下降了22％，2000年34亿美元 艰难。以美国为例，硅谷有181家公司三季度的销售额下降了22％，2000年34亿美元 的盈利变成了2001年93亿美元的亏损。另据美国全国经济研究局下属委员会的一份声 的盈利变成了2001年93亿美元的亏损。另据美国全国经济研究局下属委员会的一份声 明，从2001年开始，美国就业人数、工业生产、制造业活动等几项主要月度经济指标 明，从2001年开始，美国就业人数、工业生产、制造业活动等几项主要月度经济指标 都开始下滑，美国失业率也从2000年的4.0%上升到2001年的4.6%。 都开始下滑，美国失业率也从2000年的4.0%上升到2001年的4.6%。 这场危机在行业和思科公司内部也引起了一系列的变化：在2001年 这场危机在行业和思科公司内部也引起了一系列的变化：在2001年1月31日的季度报告 31日的季度报告 中，思科的盈利11年来首次未能达到华尔街的预期；行业内其他公司都开始公布裁员 中，思科的盈利11年来首次未能达到华尔街的预期；行业内其他公司都开始公布裁员 计划；思科的分包商自2000年下半年就开始警告公司的库存不断增加，要求公司减少 计划；思科的分包商自2000年下半年就开始警告公司的库存不断增加，要求公司减少 订货量。 但是由于思科公司2001第一季度销售额仍实现了60%的增长，所以在危机初期, 但是由于思科公司2001第一季度销售额仍实现了60%的增长，所以在危机初期, 公司的 管理层无法改变他们的思维定式，仍然要求分包商继续订货，以满足他们按惯用方法 预期的需求量。直到2001年 月，思科CEO Chambers走访了世界各地许多客户。在这 预期的需求量。直到2001年2月，思科CEO Chambers走访了世界各地许多客户。在这 次的访问中他得到的信息是：几乎所有的客户均在削减IT投资,这终于使他认识到IT的 次的访问中他得到的信息是：几乎所有的客户均在削减IT投资,这终于使他认识到IT的 冬天已经来临，思科正面临严峻的危机。
Cisco 5500 系列无线控制器产品手册说明书
产品手册Cisco 5500 系列无线控制器Cisco ®5500 系列无线控制器是一款高度可扩展的灵活平台，能够在大中型企业和园区环境中，为关键任务无线网络提供系统级服务。
5500 系列专门采用了独特设计，支持 802.11n 的性能下的最大可扩展性，通过射频的监控和保护能力提供延长的正常工作时间，并且可以同时管理 500 个接入点；它具有卓越的性能，可以提供可靠的视频流和长话级音质；它还具有增强的故障恢复功能，能在要求最严格的环境中提供一致的移动体验。
最大限度提高性能和可扩展性● 支持多达 500 个接入点和 7000 个客户端。
● 经过优化的 802.11n 性能，能够提供相当于 802.11a/g 网络九倍的性能。
● 延长的正常运行时间，每个控制器能同时配置和管理 500 个接入点 增强的移动性和服务● 范围更大的移动域，可以同时关联更多客户端。
● 速度更快的射频资源管理 (RRM) 更新，可在用户漫游时提供不间断的网络接入。
● 智能射频控制平面，可以自行配置、修复和优化。
● 高效漫游功能可提升应用性能，例如长话级音质、一致的视频流及数据备份。
许可灵活性与投资保护● 可以根据需要，逐步添加附加接入点容量许可。
OfficeExtend 解决方案● 安全、简便、经济高效的移动远程办公人员解决方案。
● 每个控制器支持多达 500 个远程接入点。
● 通过支持统一通信无线电话，节约手机费用。
全面的有线/无线安全性● 在接入点和控制器之间提供全面的 CAPWAP 加密。
● 支持检测恶意接入点和拒绝服务攻击。
● 管理帧保护功能可以检测恶意用户，并向网络管理员发出警报。
企业无线网状网● 动态无线网状网支持在室内和室外为难以布线的区域提供网络连接。
支持环保● 支持自适应功率管理，可以在非高峰时段关闭接入点无线电设备，以减少功耗。
● OfficeExtend 解决方案通过减少通勤时间和节省汽油、驾驶里程和保险成本，可降低成本和支持环保最佳实践。
华为股权激励方案说明
华为股权激励方案2017-04-08高利润营销俱乐部管理史上最经典的创造,都是被逼出来的.泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等.面对严酷的生存危机,做出什么样的抉择,反映了决策者的视野、心胸和格局.许多公司学习国学,意在转变员工的心态,克制私心,多干活少要钱.而华为却给员工最多的钱和最多的精神,激发起员工的生命欲望,干掉每个人固有的怠惰.曾国藩当年,"以众人之私,成就一己之公",今天任正非,却是"以众人之私,成就众人之公".任正非大私无私,面对生存危机,能够驾驭"欲望"这支虎狼之师,做出接地气的中国创造.华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时,至今已实施了4次大型的股权激励计划.1创业期股票激励创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金,另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入,加上当时民营企业的性质,出现了融资困难.因此,华为优先选择内部融资.内部融资不需要支付利息,存在较低的财务困境风险,不需要向外部股东支付较高的回报率,同时可以激发员工努力工作.1990年,华为第一次提出内部融资、员工持股的概念.当时参股的价格为每股10元,以税后利润的15%作为股权分红.那时,华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成,这三部分数量几乎相当.其中股票是在员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发,一般用员工的年度奖金购买.如果新员工的年度奖金不够派发的股票额,公司帮助员工获得银行贷款购买股权.华为采取这种方式融资,一方面减少了公司现金流风险,另一方面增强了员工的归属感,稳住了创业团队.也就是在这个阶段,华为完成了"农村包围城市"的战略任务,1995年销售收益达到15亿人民币,1998年将市场拓展到中国主要城市,2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,海外市场销售额达到1亿美元. 2网络经济泡沫时期的股权激励2000年网络经济泡沫时期,IT业受到毁灭性影响,融资出现空前困难.2001年底,由于受到网络经济泡沫的影响,华为迎来发展历史上的第一个冬天,此时华为开始实行名为"虚拟受限股"的期权改革.虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权,但是没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效.虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力,不至于导致一系列的管理问题.华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：1.新员工不再派发长期不变一元一股的股票；2.老员工的股票也逐渐转化为期股；3.以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红,而是期股所对应的公司净资产的增值部分.期权比股票的方式更为合理,华为规定根据公司的评价体系,员工获得一定额度的期权,期权的行使期限为4年,每年兑现额度为1/4,即假设某人在2001年获得100万股,当年股价为1元／每股,其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：1.兑现差价<假设2002年股价上升为2元,则可获利25万>2.以1元／每股的价格购买股票3.留滞以后兑现4.放弃<即什么都不做>从固定股票分红向"虚拟受限股"的改革是华为激励机制从"普惠"原则向"重点激励"的转变.下调应届毕业生底薪,拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映.3非典时期的自愿降薪运动2003年,尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创,出口市场受到影响,同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场.华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交"降薪申请",同时进一步实施管理层收购,稳住员工队伍,共同渡过难关.2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是:配股额度很大,平均接近员工已有股票的总和；二是:兑现方式不同,往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现,一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4,对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是:股权向核心层倾斜,即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工.此次配股规定了一个3年的锁定期,3年内不允许兑现,如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效.华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%,其余部分由公司出面,以银行贷款的方式解决.自此改革之后,华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨.4新一轮经济危机时期的激励措施2008年,由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失.面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化,华为又推出新一轮的股权激励措施.2008年12月,华为推出"配股"公告,此次配股的股票价格为每股4.04元,年利率逾6%,涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工.由于这次配股属于"饱和配股",即不同工作级别匹配不同的持股量,比如级别为13级的员工,持股上限为2万股,14级为5万股.大部分在华为总部的老员工,由于持股已达到其级别持股量的上限,并没有参与这次配股.之前有业内人士估计,华为的内部股在2006年时约有20亿股.按照上述规模预计,此次的配股规模在16亿～17亿股,因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造.这次的配股方式与以往类似,如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票,华为以公司名义向银行提供担保,帮助员工购买公司股份.华为公司的股权激励历程说明,股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来,形成一个良性的循环体系.员工获得股权,参与公司分红,实现公司发展和员工个人财富的增值,同时与股权激励同步的内部融资,可以增加公司的资本比例,缓冲公司现金流紧张的局面.5双向晋升通道保证了员工的发展空间技术和管理属于两个领域,一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才,但是两个职位工资待遇的差别,会直接影响科研技术人员的努力程度.为了解决了这一困境,华为设计了任职资格双向晋升通道.新员工首先从基层业务人员做起,然后上升为骨干,员工可以根据自己的喜好,选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路.在达到高级职称之前,基层管理者和核心骨干之间,中层管理者与专家之间的工资相同,同时两个职位之间还可以相互转换.而到了高级管理者和资深专家的职位时,管理者的职位和专家的职位不能改变,管理者的发展方向是职业经理人,而资深专家的职业是专业技术人员.华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好,给予了员工更多的选择机会,同时将技术职能和管理职能平等考虑,帮助员工成长.除了任职资格双向晋升通道外,华为公司对新进员工都配备一位导师,在工作上和生活上给予关心和指导.当员工成为管理骨干时,还将配备一位有经验的导师给予指导.华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长,减少了优秀员工的离职率.6重视人力资本价值,稀释大股东比例股权激励并非万能,当股权激励的力度不够大时,股权激励的效果也相当有限.华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员,而随着公司规模的扩大,华为有意识地稀释大股东的股权,扩大员工的持股范围和持股比例,增加员工对公司的责任感.华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中.该法指出："我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值"；"我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长.",这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一.华为重视人力资本还体现在对研发的投资上.华为每年都将销售收入的10%投入到科研中,这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多.在资源的分配上,华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务.7有差别的薪酬体系通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系.华为通过股权激励,不仅使华为成为大部分员工的公司,同时也拉开了员工工资收入水平的差距.随着近几年华为的发展,分红的比例有了大幅上升,分红对员工收入的影响因子达30%以上,这对员工而言很具有激励性.股权激励除了薪酬结构需要有激励性,还需要绩效考察具有公平性.华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施,员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现,只要努力工作就行.华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境,有利于员工的发展.华为股权分配的依据是：可持续性贡献,突出才能、品德和所承担的风险.股权分配向核心层和中坚层倾斜,同时要求股权机构保持动态合理性.在保持绩效考核合理性的同时,为了减少或防止办公室政治,华为公司对领导的考察上也从三维角度进行,即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系.领导正式上任前要通过六个月的员工考核,业绩好只代表工资高,并不意味着会被提升.这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利,更加体现了对下级员工意见的尊重.8未来可观的前景股权激励不是空谈股权,能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键.在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证.根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三.华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商前50强中的36家.2008年很多通讯行业业绩下滑,而华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场.华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一.据了解,随着华为的快速扩张,华为内部股近几年来实现了大幅升值.2002年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,到2006年每股净资产达到3.94元,2008年该数字已经进一步提高为4.04元.员工的年收益率达到了25%～50%.如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因.启示:华为作为通讯行业的领头企业之一,其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的.但是,我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：1如重视人力资本,积极实施股权激励对于一些掌握核心技术的员工,如果没有股权激励等措施,员工可能会根据自身掌握的技术自主创业,或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益.那么企业不仅面临着人才流失的影响,也面临着市场份额丢失的风险.但是,股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力,如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观,股权激励对员工来说更多的是一种风险.所以企业应该持续改进自己的管理水平,在盈利和发展都可观的时候,及时进行股权激励,让员工共担风险也共享利润,提升企业的战斗力,实现跳跃式发展.对于一些盈利模式较好,发展迅速的企业而言,实施股权激励,有利于稳住员工,增加竞争优势.但是对于一些未来前景很好,只是目前经营状况并不明朗的公司而言,大股东让出一部分股权给核心员工,可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能.2要保证员工的职业发展空间对于一些刚创业的企业而言,应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资.对一些技术依赖性比较高的公司而言,华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择.中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后,合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题,同时也使得企业的人才结构更加稳定.3在经济危机时期进行股权激励,留住企业核心人才的同时也要开拓市场在经济危机时期,很多企业的人才流失并非是裁员,而是当员工预期企业未来的业绩不好时,主动选择离职,以便有更多的机会寻找更好的工作.那么,对员工进行股权激励,一方面增加了员工的主人翁意识,另外一方面也有利于减少员工的流失率.同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式,公司不仅要实施股权激励,也要积极开拓市场,增加市场份额,以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流.4弱化管理职能部门的权利对于高科技企业而言,管理部门如果太多干涉科研部门,势必造成科研人才的不满,影响员工工作心情.合理定位管理部门的职责,一定程度地弱化管理者的权利,开发通畅的沟通渠道,有利于企业内部的竞争环境.弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性.办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题,缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化.华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说,是值得学习的.。
智慧工厂系统解决方案
智慧工厂系统解决方案目录一、内容描述 (3)1.1 背景与意义 (4)1.2 目的与范围 (5)二、智慧工厂概述 (6)2.1 智慧工厂的定义 (8)2.2 智慧工厂的特点 (8)2.3 智慧工厂的应用场景 (9)三、智慧工厂系统架构 (11)3.1 数据采集层 (12)3.2 通信层 (13)3.3 数据处理层 (15)3.4 决策与应用层 (16)四、智慧工厂主要功能 (18)4.1 生产过程监控 (19)4.2 质量管理 (20)4.3 设备管理与维护 (22)4.4 能源管理 (23)4.5 安全与环境管理 (25)五、智慧工厂实施步骤 (26)5.1 需求分析与规划 (28)5.2 系统设计与开发 (29)5.3 系统集成与测试 (30)5.4 部署与上线 (31)5.5 运维与优化 (32)六、智慧工厂的优势与效益 (33)6.1 提高生产效率与质量 (35)6.2 降低生产成本与能耗 (36)6.3 增强企业竞争力 (37)6.4 提升员工工作效率与满意度 (39)七、智慧工厂案例分析 (39)7.1 案例一 (41)7.2 案例二 (42)7.3 案例三 (44)八、智慧工厂发展趋势与挑战 (45)8.1 发展趋势 (46)8.2 挑战与应对策略 (48)九、结论与展望 (49)9.1 结论总结 (50)9.2 未来展望 (51)一、内容描述设备自动化与智能化：通过引入先进的自动化设备和传感器技术，实现生产过程的自动化控制和监测，提高生产效率和产品质量。
通过对设备数据的实时采集和分析，为企业提供设备运行状态的实时信息，便于企业进行设备的维护和优化。
生产计划与调度：通过对生产过程中的各种数据进行实时收集和分析，为企业提供精确的生产计划和调度建议，帮助企业实现生产资源的合理配置和利用，降低生产成本。
质量管理与改进：通过引入先进的质量管理体系和数据分析技术，实现对生产过程中的质量数据的实时监控和管理，及时发现和解决质量问题，提高产品质量。
EICC电子行业行为准则
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1） 自由择业（续）
所有工作必须是自愿的，且员工应有自由随时离开工作岗位或终止雇佣。雇主及代理不 得保留或以其他方式损毁、隐匿、没收或拒绝员工查看本人的身份或移民文件，例 如政府颁发的身份证明、护照或工作许可，除非依据法律要求必须保留工作许可。 不得要求员工向雇主或代理支付金额超过一个月工资作为招聘费或其他费用。必须 披露向员工收取的任何费用，且金额超过一个月工资的费用必须返还给员工。
5.0版差异：无
4) 薪资福利 向员工支付的报酬应符合所有适用的薪资法律，包括有关最低薪资、加班时间及法定福利的法
律。根据当地法律，员工的加班报酬应高于正常的每小时工资水平。禁止以扣减工资作为纪律处 分手段。在每个工资结算周期，应及时向员工提供清晰易懂的工资单，有足够的信息来确认付出 的劳动所应得的准确报酬。应按照当地法律的限制规定聘用临时工、派遣员工和外包劳工。 4.0版A4 工资与福利
5.0版差异：无
6) 身份保护和无报复政策 应制定程序以保护供应商和员工举报者并确保其身份的机密性和匿名性，除非法律明令禁
止。参与者应制定沟通程序，让员工能够提出疑虑而无需担心遭到报复。 4.0版D6) 身份保密
应制定程序，以保护供应商和员工检举者，并为其保密。 5.0版差异： * 需要制定“沟通程序”
5.0版差异：无
8) 隐私 参与者应对与其有业务往来的所有人士（包括供应商、客户、消费者和员工）的个人信息保 密，该等保密行为应符合该等人士的合理期望值。收集、存储、处理、传输和共享个人信息 时，参与者应遵守与隐私和信息安全有关的法规。
5.0版差异：无
4.0版D9) 杜绝打击报复 参与者应制定一套沟通流程，从而确保员工能够提出任何问题，无需担心遭到打击报复。
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１． 国外 时 ，应 使 用 内部 同事开 电话 会议 ，大家也 会相互 去 Ａ Ｉ Ｗ Ｄ系统进行拨号。
２ 或者使用 Ａ ＆ ． Ｔ Ｔ的 Ｃ ｌｎ ａｌ ｇ ｉ
提 醒要使用软 电话 进行通讯。 思科公司是互联网技术的受益
Ｃ ｒ 因为是 公司统一购 买 ，价 者 ， ａｄ（ 单是Ｉ 电话 这一项就 为其节 约 Ｐ 格 很便 宜 ） 。 了大量成本。 同样主推Ｉ 电话 业务 Ｐ
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Ｃ● ＳＣｏ
思 科： 让员工自 愿
为公 司节约成本
◎孙 杨
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己应该 节约 电话 费 了。在这样 的 座机到 座机 的费用 ，没 有任 何长 邮件 下面通 常有个链 接 ，告 诉你 途费用 的发生 。公司上 下都极 力 应该 如何减 少 电话 费。
一
次， 因为平时有什么事情都通过
电话会议解决 。 一部 Ｉ 电话 可以召 Ｐ 集多人 会议 ， 司各个地 方的人可 公 以随 时联 系 ，那种 为 了开 会隔一 两个 月就 要飞来 飞去 ，花 费大量
差旅费的情况在思科公司根本不存 在 。培 训 的情 况 也是 如 此 。
更进一 步说 ，利用 网络 的意 义并 不是节 约多少 人力成 本 ，而
面对无 数工具 ， 员工是否会觉 工使用 内部的拨 号 系统 ，如果你 本 ， 在 北京 要 给上 海 的 同事打 电话 ， 得头 昏眼花？ 思科新 员工对我们 公司可 以通 过对新 员工培训来 不拨 ０ １ ２ ，而是拨 ８ ６ ８ ３加 同事的 说 ， 分机号。 如果你 从北京到 国外 出 解决这个 问题 。通过公司 的培训 ，
案， 而且在这 网络的背后你 所获得 更 多 的人来 分 析整 个 行业 情 况 。 租 两层办 公楼节 省的 资金 可不在
的支持不仅是当地技术服务人员的 运用技术 提高 生产力 的意义不 是 少数。 支持 ， 而是思科全球技术服务人员 说 减 少几个人 ，而是提 高每个 员 的专业服务。
网技 术为思科节约 了 ９２亿 美元。 程 的处理 ，这样 根本没 时 间做 更 大量 的运营成 本。思科 公司 中国 ． 钱伯斯 曾说 ， 通过 网络提供技术支 深层 次的分析 工作 ，而这恰 恰是 总部 办公楼在 北京市 东方广场 东 持， 可以减少１ ０ 名技术支持工程 成 长型公 司最 需 要的。现在 这种 ０ ０
ｖｙ ３ 如 果上 网 ，请 使用 公司专 的 Ａ ａ ａ公司每年 能为 自己节约 ．
门的８ ０ 。 ０号
５ ％的长途 电话 费。 ０
这种 Ｉ Ｐ电话本身 的成 本并 不
思科公司内部使用Ｓ ｆＰ ｏ ｅ ｏｔ ｈ ｎ
然而在运用技术节约成本的同 （ 电话 系统 ） 软 ， 公司全球各地通 电 高 ， 话都 是免 费的。 因此公司鼓 励员 时是否无形中增加 了另一方面的成
差 ，北 京 的同事打 电话 到你 的座 员工可以很快地 了解到各项工具的
机 ，你还 是可 以通过 安装在 笔记 使用情 况。 员工还可 以向公 司的 Ｒ 技术 响应 中心 ） 门打 电话 部 本 上的软 电话 接听 ，实际 上还 是 Ｔ Ｃ（
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一
楼 １ — １ ，据 公司某部 门经 ９２ 层
师， 这些人力资源投入到开发新产 状 况正好相 反 ，员工在 网上就可 理 介绍说 ，此前在 西一办 公楼也
品上 ， 使公司获得 了极大的竞争优 以轻松 了解客 户的一切信 息 ，销 有两层 ， 后来 合并过来一起办公 ， 势。 实在这里 ， 其 比成本 节约更重 售 人 员可 以把 大部分精 力放在 制 仍 然共用 三层办 公室。 因为思科 Ｐ电 要的， 是公司给客户带来的高效率 定 更 好 的 销 售 策 略 上 。 Ｇ ｒ 公司本 身的无线局域 网络、Ｉ ｅｇ 的服 务体 验。 因为很多 问题 ， 无 Ｄｉ ｎ ：以前 我们 有 ６ ％的人 话 系统 等 的应用 ，公 司推行移 动 你 ｘ 说 “ ｏ ５ ５ ０ 需等待技术服务人员到现场而是通 在跟踪 每一笔交 易 ，３ ％的人在 办公计 划 ，６ ％ 的员工没 有固定 在东 方广场这样 的地 段 ， 少 过在线 就 可以马上 找到 问题 的答 分 析市场 竞争情 况。现在 我们 有 位置 。
２ ２亿美元水流何处
科 公司原来 的销售 人 员把 大部 分 仅 销售部 门可 以使 用 ，对 市场部
思科公司 ８ ％ 的客 户订单通 时间用在 了非销售 环节 ，比如跟 分的参考价值 也非常 大。 从无线 ２ ” 过网上下达 ，５ ８ ％的客户支持通过 踪订 单 、拜访客 户路上耽 搁 的时 局 域 网到打 印纸。 网络进行。 在客 户服 务方面 ， 互联 间等 ，财务人 员也都疲 于交 易流 移 动办 公的确 为思科 节约 了
求助 ，工作 人 员随时解 答各种 疑 是释放 了更 多人力去做 更高层 次 环节获利 。 我们 内部有一个 工具 ，
难 问题 。
的工作 。这一 点从思科 公 司销 售 每 次做 活动 后 ，会把 收到 的反馈 生成各种 销售机会 ， 不 和财 务情况 的转 变即可证 明。思 表输 进去 ，
为 了保证 高效率 ，负责行政
工 的生产 效率。 另～ 方面 ，Ｔ Ｉ的流 的Ｗ Ｐ 部 门会派人考察 每个人 的 Ｒ
对 外 ，思科在 网上 解决客 户 程是一 环一环 的 ，不仅仅是 单个 上座 率 ，比如 一天考 察 ５次 ，如 的一切 问题： 内， 对 思科把几乎所 有 的会议和培训也都搬 到网上。 思 科很少举行部 门会议 ， 大概 一个月