标杆管理工作总结
标杆管理工作总结
篇一：XX对标管理年度总结
对标管理工作总结
XX年以来，我部门按照公司对标管理工作的总体部署及指示精神，积极组织员工参加各种对标管理培训学习，使每位员工充分认识到继续深入开展对标管理工作的重要意义，把对标管理工作真正落实到实际工作中，努力把企业的目标转化为全体员工的具体行为。作为职能部门，认真落实对标管理工作的总体要求尤为重要，我部门在工作中坚持以人为本，瞄准公司对标目标，创新思路，在对标管理工作中取得了一定的成绩，也为下一步工作的展开奠定了基础。
一、XX年工作情况总结
根据部门内部自身情况，本年度对标工作如下：
1、合同管理
（1）利用部门周会总结了日常合同管理、预结算工作中存在的不足，避免在今后工作中再次发生；
（2）组织部门员工学习了公司工程预结算管理规定及XX年新版施工合同文本；
2、工程造价管理
（1）完善了部门对标管理执行小组络图；统一了地表/井建工程进度、竣工结算表格。
（2）严格井巷工程月进度、竣工结算审核，规范工程
签证内容及格式；及时登记地表工程月进度、竣工结算报表台账；同时就公司关于工程预结算方面的各种管理规定、制度、程序向办公生活区新进场施工的项目部进行了解释说明。
（3）就公司关于工程预结算方面的各种管理规定、制度、程序向项目部进行解释说明，为公司各项管理制度、程序和规定的执行奠定了基础
（4）根据工作需要及以前台账的使用情况，单独建立健全了各种工程预结算和付款台账及公司工程竣工结算外审台账；
（5）通过公司计划财务部收集了本部门近几年来预算成本开支资料，为编
制XX年部门成本预算提供了依据；
3、员工技能及业务水平提高方面
（1）部门内部开展了一次业务技术比武活动，提高了员工的工作技能。
（2）组织部门员工参加了软件公司培训师来现场进行的软件使用培训，提高了员工业务工作的实际操作能力。
（3）每月根据工作中发现的问题组织了一次部门内部业务交流学习，提高了员工的业务工作能力。
4、日常工作管理
（1）编制并组织部门员工学习修订后的员工应知应会和岗位职责制；使每位员工都能明确自己的工作职责和如何
去完成各项工作；充分发挥了每位员工的主观能动性和工作积极性。
（2）、编制并组织部门员工学习部门工作现状分析表和XX年对标工作计划。使每位员工了解到本部门工作中存在的不足，便于以后工作中进行改进；同时，明确XX年部门对标工作，以利于对标工作计划的落实。
（3）完善了部门日常对标工作记录，在每月10日前完成了对部门员工上月岗位职责对标绩效的考核，增强了员工的工作积极性，充分发挥了每位员工的主观能动作用。
（4）制定了部门员工每月份月份岗位职责对标绩效考核计划；
（5）完善了部门两个对标管理执行小组日常对标工作记录；
（6）通过在编制办公生活区建设工程施工招标控制价时对材料市场价的了解，完善了部门材料市场价台账；
（7）为分工明确，落实责任，补充完善了《化验室管理规定》、《电子汽车衡管理规定》，分别增加了管理小组，制定了奖罚制度，落实专人负责各项工作。
（8）制定了电子衡计量标准化操作程序流程图，是每个员工都能了解操作过程，便于工作的顺利开展。
二、存在的问题及不足
（1）个别管理制度、程序、规定在实际工作应用中仍
存在缺陷、漏洞，需进一步补充、完善；
（2）根据目前部门实际工作情况，需进一步结合具体工作加强本部门的建标、创标工作。
三、XX年对标管理工作计划
——持续改进，挖掘内部潜力，建立长效对标机制，争取更上一层楼 XX年我部门通过深入开展对标管理工作，建立了“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的工作机制，使各项工作的管理水平得到了明显的提高，各项工作的执行力度及效率在原有的基础上得到了稳步提升，随着对标管理工作的不断推进，部门全体员工的工作责任心、技能水平、工作质量得以不断强化。但个别指标仍未得到有效控制，针对XX年对标管理工作中存在的不足，XX年我们将进一步强化对标管理，重点做好以下几项工作:
1、建立长效对标机制
进一步优化建立长效对标机制，使对标工作与日常管理工作融为一体，通过对标带动部门各项工作实现“快速突破，持续提升”。
2、继续加强部门人员业务水平培训，提升对标成效
通过培训、研讨和辅导等手段进一步提高部门员工的业务水平，提高队伍的对标能力，进而提高部门对标成效。
3、加强对标管理，提升全员执行力
根据确定的对标标杆，以“提速增效”为目标，开展岗
位创标工作，不断提升全员执行力。
4、开展对标成果管理，促进对标成果最大化
根据对标工作开展情况，总结对标过程中的对标经验，并推广利用已形成的成果，充分挖掘对标潜能，扩大对标成果。
企业要生存，要获得竞争力，就必须全面实施标杆管理。标杆管理不仅是组织和企业寻求变革的前奏，还是帮助企业获得世界一流的竞争力的力量和源泉，XX年将要过去，鉴于开展对标管理工作对本部门收效甚高，我们将在下一年度里将已积累的好经验和好做法转化为制度，进一步完善对标管理考评和奖惩办法并组织落实；进一步查找对标指标现状与标杆值的差距并分析原因，制定整改方案，落实责任人和完成时间，认真分析对标工作中存在的问题，广泛深入开展对标管理工作，营造对标管理工作的良好氛围，不断总结和提高管理水平，争取更上一层楼，相信在接下来的XX年我们一定会做得更好。
篇二：标杆管理培训心得
标杆管理学习心得
近期学习了“标杆管理在生产中的运用”应用课件，产生了一些想法和启示，并且进一步转变了我的管理思路，开拓了我的管理视野，使我感触良多，受益匪浅。
何为标杆管理？从课件中我知道了它是一种系统方法，
是通过与行业内外优秀企业的最佳表现和最佳实践进行比较，从中找出差距，制定措施，持续改进。我个人理解的标杆管理是这样的，其重点是“标杆”两个字，标是标准、目标，杆是旗帜，标杆是大家要达到的目标，是企业前进的原动力和正能量。
开展标杆管理的作用是通过标杆管理为我们打开一扇窗子，真正面向市场，在行业竞争中认识自己，能够帮助我们明确目标，系统地改进工作，同时帮助我们不断学习，持续改进。集百家之长，修炼自己，与最优秀企业中最优秀的单元进行比较，从而确定和了解自己的优势与劣势，进而制定各种方式、方法和制度进行改进和提升。
“标杆管理在生产中的运用”教会我们要做好标杆管理工作要把握好以下几个步骤的工作。
一、确认标杆管理的目标和范围。依据公司整体战略目标，将其进行细化和分解，从而确定各车间、各工段、各班组以及每个员工的目标，使我们每个人都能明确自己应该干什么，从而让目标更切合实际、更具体。
二、确定比较目标也就是确定标杆。标杆目标的确定可以分为内部和外部，也可以说成是横向和纵向比较，就是找出能够为本单元提供值得借鉴的公司、部门和个人，所选的目标不一定比本单元整体好，可能其某一个点或部分中的数据，或所采用的方式、方法存在值得我们借鉴的价值，那么
其就一定可以作为我们的目标，进行比较。
三、成立小组制定计划，收集与分析需要比较的数据，进而确定标杆管理的内容。这其中分析工作是所有各步工作的重要基础和关键，只有将分析工作做实、做细，确定分析的最佳切入点，才能落实好标杆管理工作，标杆的寻找包括调查、收集、分析、以及与自身进行比较从而确定标杆指标。
四、制定方案，实施和改进。实施标杆管理的核心我认为应该放在“改进”上面，从营造一种标杆管理的氛围开始，让我们各单元都能明确自己所处的位置，确定与标杆的差距，自觉进行学习和改进，从而促进整体目标的达成。
五、成效点评和改进提高。每一项工作和措施都有其开展的规律，进行标杆管理也不是一蹴而就的行为，对于每次标杆目标的达成之后要系统的进行审视和思考，分析此过程中的不足和差距，为下一轮的改进，提供数据基础和保证，通过学习“标杆管理在生产中的运用”使我接触到了一种先进的管理方式，如果在各部门、各车间的基础管理中充分利用好标杆管理工具，一定能持续有效的帮助我们将管理工作做好。从而促进我们生产经营工作，提高利润率，提升企业竞争力。
肖树立
XX年1月4日
篇三：XX年对标工作总结
XX年上半年对标工作总结
根据陕西煤业股份公司和《陕煤集团神南产业发展有限公司XX年对标工作实施方案》的总体要求，通过对公司现状分析，确立了XX年对标管理总目标是以安全生产、成本控制、基础管理为核心，以公司战略目标为统领，以提升管理水平为中心，以降本增效为基础，建立“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的长效对标工作机制，实现了人人积极学习，个个寻标、立标、创标、达标的工作氛围，极大提升公司各项业务的顺利开展，并取得了显著成效。
一、明确对标思路，确立对标重点
（一）安全生产对标。根据公司XX年安全生产目标要求及安全生产战略目标业务规划，安全生产对标管理要以加强安全基础管理为前提，强化“三项”人员培训，以开展安全生产月活动、百日安全活动为契机，促进安全文化建设和安全管理理念深入人心，提高安全生产水平和安全管理水平。
（二）成本对标，提高效益。
1.制度保障。严格对照集团公司关于经营管理“八不准”等有关规定，尽快出台公司相关规定和制度，加大成本费用控制力度，严格控制非生产性支出和预算外项目。彻底杜绝不必要支出和浪费现象。
2.生产降本，以成本管理框架为指引，建立公司—中心—区队—班组层级成本对标管理标准体系，找出影响成本管
理的关键要素，并逐级分解，制定相应的改进措施，实现全员、全方位、全过程的生产成本控制目标。要求各中心降本项目10项。
3.立足岗位降本。号召全体员工，立足岗位，查找自身在工作当中存在的浪费现象，制定措施，加以改进。
（三）基础管理对标，提高管理水平。
1.战略对标：根据公司近期和长期发展战略，通过战略立标和对标，建立相对应的管理或效益指标，着力解决公司今后发展规划等问题。
（1）根据已建立的公司战略管理指标体系，不断充实基础数据，为战略对标提供基础依据；
（2）通过梳理战略指标，分析国家产业政策、市场变化和企业发展定位等问题；
（3）重新构建符合公司发展氛围的企业文化理念体系。
2.岗位管理对标。要以加强制度执行力为抓手，不断完善流程管理，把执行流程作为岗位标准化作业，促进企业管理标准化、规范化、科学化，推动企业更好更快发展。
二、夯实对标工作措施，促进对标管理工作全面开展。对标管理不仅是提高公司管理水平的需要，也是公司适应市场变化，提高竞争力的需要，要把对标管理工作和日常工作结合起来，将其作为各单位安全、生产、经营、管理当中的一项标杆进行学习和改进，不断提高公司员工的工作效率和
经营效益，就必须把以下工作做好。
（一）抓好对标培训工作，培养对标管理人才。XX年将开展多种形式的对标培训工作，实施三级培训体系，包括公司级培训、部门中心级培训及班组级学习等。开展公司级培训3次，部门中心级培训6次，班组级学习6次（即学习心得6篇）。通过培训带动全体员工开展对标实践。在对标工作中，充分发挥对标专员的作用，使对标专员专业化、岗位化、制度化。促进对标工作优秀人才的不断成长，为公司培养更多的对标管理人才。
（二）进一步完善对标指标绩效考核体系。对标工作不仅要重视实践，更要加强考核措施，通过不断完善对标考核体系建设，找出对标工作中的不足，使指标绩效考核成为对标管理工作的催化剂，全面推动管理水平的提高。
（三）开展对标文化建设，把对标管理与“精细化管理、“双述”和第一文化结合起来，开展“我要节约”、“我要学习”、“公司是我家”等形式多样的专题活动，推动对标管理全员化实践的文化氛围，加大对标宣传工作，力争在报纸、杂志等媒体上发表稿件4篇以上。创立对标管理基金，用于奖励在对标工作中做出突出贡献的个人和集体。
三、以公司各项工作任务为切点，开展针对性的对标活动在对标活动中，我始终保定强管理、提效率、增效益的对标工作理念，在对标工作实践活动中始终坚持“对标无处
不在、处处在、时时在、事事在”的对标工作理念，使对标工作成为每位员工的自觉行动。
1、通过召开专题会议、专题讲座、交流研讨等形式，着眼业务流程、管理上的差距和薄弱环节，不断纠偏与总结，营造“我要对标、我能创标”的良好氛围。
在《陕煤集团神南产业发展有限公司XX年对标管理实施方案》下发以后，一是公司各部门、中心定目标、定措施、定责任，形成了对标工作常态化机制。二是各部门、中心及时组织员工学习“对标工作实施方案”和《对标管理手册》，把全体员工的思想统一到立标、对标、达标、创标工作中来，形成了人人参与对标的工作氛围，有力的保证了对标工作质量。三是召开对标专题会议、对标工作例会、对标工作经验交流会，不仅使员工认识到开展对对标管理重要性、紧迫性，而且增强了学习对标、参与对标的工作热情，同时涌现了一大批对标学习优秀讲师，如人力资源部的王二霞在经验交流中讲到，“适合企业实际情况、符合员工需求，能提高工作效率、节约工作成本的方法和措施就是标准，就是标杆！”培训中心张静的交流总结中说：“对标工作随处可见，随处可搞，我们需要将对标工作有机地与中心实际业务相结合，对标工作就可以落地。”这不仅破解了对标就是找行业第一、世界第一的对标目标使大家感到遥不可及，而且使大家深刻的体会到时时有对标，事事搞对标、对标就在我们身边的每
一项工作中。只要工作时时有进步，天天有提高，量变到质变，最终我们一定能创立一个新标杆。为有效实现了对标落地工作及实现全员对标奠定了坚实的理论和实践基础。
2、实施基础管理对标、全面提高了工作效率。在对标工作中，“干什么”、“怎么干”、“谁去干”和“干到什么程度”等问题，使对标管理工作能否持续开展的关键。为此，我们依据已经建立的管理层指标含盖10个管理部门和8个中心，大约400多个二级和三级指标的对标管理指标数据库，开展岗位立标、对标、达标、创标活动，做到了工作有标准、有要求、有提高、有考核的工作氛围。极大的提高了工作的主动性、积极性、创造性和工作效率。就拿公司站编辑和站服务器安全为例，通过管理指标数据库的建立，确立稿件更新和站服务器故障维护时间限制，是工作目标更加明确，并把这一目标和绩效考核紧密相连，极大的调动稿件编辑和站服务器维护工作人员的工作积极性，使站信息更新频率时间明显提高和服务器故障明显减少。确保了公司站的安全运行。
3、加强成本控制，大力开展降本增效活动。一是公司号召全体员工从节约一度电、一张纸开始，加强办公用费用控制。二是公司积极倡导节约就是效益，节约就是利润的文化理念，号召各部门、中心开展形式多样的降本增效节约活动。为实现成本控制，降本增效开了好头。为此各部门、中
心首先强化宣教，统一员工思想，广泛进行宣传教育，引导全体员工正确认识煤价下滑带来的不利影响，增强危机意识、忧患意识和成本意识，从大处着眼，小处着手，牢固树立效益在心中、成本在手中的理念，营造“节约光荣、浪费可耻”的氛围；其次，加强降本增效的对标管理，落实降本增效目标。各中心结合全面预算，实施指标再分解，并进一步完善指标联责考核机制，将指标分解到每一位员工身上，篇四：对标工作总结汇总
对标工作总结
按照市县的总体规划部署，我公司继续深入开展全面对标行动。本着一切向先进看齐、奋进的总指导思想原则，在上年对标工作的基础上，采取先进经验方法，展开了XX 年的对标工作，收到了可喜成果。我们的具体作法和成果如下：
一、今年采取的主要措施
㈠结合上年的经验，我们又深入详细的对对标方法进行了修改，由只注重节能指标的对标，改为全面、全方位的对标。
㈡在上年完成各项指标的基础上，又提出了更高一步的指标，从而又重新确立标杆单位。在行业里向行业老大天水学习和对标，行业外向晶牛集团学习和对标。
㈢强化对标方案的落实和总结，使对标工作成果不断得
到巩固，在巩固的基础上不断得到发展。
二、今年取得的主要成果
㈠通过向晶牛集团学习，并把晶牛的企业文化观念有选择的融入到公司经营方式当中，使公司的文化建设、职工思想教育工作有了较大提高，公司被县委授予“文明单位称号”。
㈡通过对标，使我们又认识到一个真理：就是无论企业
大小，要想有一席之地，那就要“讲信誉、重质量”。今年以来在不断巩固上提的在节能指标的基础上，加强公司品牌建设，坚持宁舍效益和成本，不舍“信誉和质量”，确保产品质量，同时不断完善产品的售后服务体制，公司的信誉又显著提高。经省建材协会推荐，被评为“环勃海地区五省知名品牌”和“河北省优质产品”的称号。
㈢节能指标又取得了新成果
XX年节能指标与XX年节能指标对比表
被市政府授予“十一五”节能先进企业。
四、通过对标促进了企业各项指标的提高，今年产值、销售收入、利税翻了近一番，被列入省建材百强企业提名。
调度室对标工作总结
销售集团开展“学上海、赶一部”对标工作以来,调度室认真领会学习精神，统一思想，全神贯注,紧随办事处安排部署的
节奏，外部学习上海公司和销售一部的先进管理经验，
内部向管理基础扎实的科站取经，努力查找自身差距和不足，创造性开展工作，在对标工作中思路由模糊到清晰，改正提高的方式由表及里，管理精细的理念由浅入深，将王金力董事长提出的“准、实、精、细、深”理念实实在在的在调度室落地生根。我们的管理工作从各个方面有了质的飞跃。以下从五个方面对调度室“学上海、赶一部”对标工作进行总结。
一、思想认知方面
过去：
对调度室内部管理存在安于现状的思想。主动提高工作方法和效能的积极性不高。对标工作起初，不知对标为何物，对标工作如何落实，没有方向感。
对标改进后：
通过办事处统一组织的几次学习讨论，大家畅所欲言，对标的思路越辩越明，思想认知从模糊到清晰，找到了对标工作的重点和方法。员工工作的主动性、创新性和激情被激发，大家一致认为“大销售”的重点在“大煤源”，而拥有了“大煤源”就必须要有相辅相成的煤源销售通道，在朔西办事处，这个通道就表现在合理、科学、高效的争取和落实车辆计划，全面压缩装车作业时间，确保足量装车不亏吨，简单的说就是安排好办事处的装车工作，而安排好办事处的装车工作就是落实大销售。
运行效果：
（一）转变了观念，提升了管理理念，激发了工作的创新性和积极性，牢固树立了“大销售”思想。
（二）截至6月底，每列车净作业时间同比压缩小时。
（三）截至6月底，未发生亏吨、偏载等现象，根据港口盘点情况，盈吨近4万吨(39157吨)，确保了足量装车不亏吨的目标。
二、基础管理方面
过去：
调度室一直沿用之前的规章制度，在与上海公司制度比对时发现自身存在诸多问题，比如装车作业部分未制定具体规范；调运指挥过程中有缺乏有效可控的环节；调度工作程序仍停留在文字方面，没有直观的流程图用于指导生产；调度室基础资料及档案管理杂乱，没有细分，不方便查阅等等。
对标改进后：
（一）把办事处的调运业务制度进行了梳理，去粗取精，使办事处调运业务工作更加符合当前的工作实际，共梳理、更新和重新制定了13项工作制度。
（二）完成了3个流程图，分别为办事处业务流程图、调运业务流程图、办事处装车业务流程图以及节点的说明，使办事处调运工作制度更加完善，各关键环节有效可控。
（三）以节约、实用、适用的原则，设计制作了《调度
室工作专栏》。
（四）对调度室所有使用的基础资料进行重新分类为基础部分、业务部分、客户评价部分及三体系等4大部分，规整为73类，制作了统一的档案盒归类管理，既美观又实用且方便翻阅，并对历年的业务资料按年份及项目重新分类后入档。
运行效果：
（一）各项调运工作有流程，有节点，有控制，有措施，便于管理，利于执行。
（二）调度室工作专栏内容涵盖每日调运简报、每日完成情况及超欠、半月市场调研简报、每月完成比对及每月工作安排推进情况，使各项工作内容、布臵安排及进度一目了然。
（三）原来翻阅文件和资料到处查找，没有头绪，现在资料和档案管理井井有条，调度室基础管理水平得到提升。但该项工作还有继续上升的空间。
三、工作举措方面
过去：
（一）责任和举措不具体，不明确，未细分落实到具体人员。
（二）对供煤商的信用等级评价沿用北京公司制定的规则，没有办事处范围内更贴近实际的操作规则。
（三）对各站的监管职能不到位，只有监督，没有管理。
（四）数量管理手段上较死板，不灵活。对基层的服务指导意识较弱，对供煤商的服务意识不强。
对标改进后：
篇五：XX年对标管理工作总结
陕西榆横铁路有些责任公司
XX年对标管理工作总结
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，是当代最重要的管理方法之一。实施对标管理是加快公司发展步伐，提升公司管理水平，增强公司竞争实力的重要保证。通过对标管理，能够切实起到认清当前行业发展态势、了解国内优秀同行业企业经营状况、管理水平的作用；能够帮助我们正确认知自身，强化忧患意识和危机意识，逐步摆脱固步自封、坐井观天的狭隘思想；能够增强广大员工自我加压、勇攀一流、追求卓越的创业精神。通过比较，不断探究与同行业先进企业的差距，分析其原因并制定切实有效的方案，通过逐步完善并强化管控手段，营造不断创新、不断超越、从而全面提升公司核心竞争力。
XX年5月，陕铁集团下发了《陕西省铁路投资集团有限公司关于开展对标管理活动的意见》（陕铁投司【XX】70号）文件，要求集团各控股公司开展对标管理活动。公司积极响应集团公司号召，迅速成立对标管理活动领导小组，并于5
月8日出台《陕西榆横铁路有限责任公司关于开展对标管理活动的实施方案》。该方案就对标管理的意义、指导思想和原则、对标重点、实施办法、工作安排等重要内容做出了明确的阐释。
6月，公司特别召开对标管理专题会议，详细分解公司对标内容，安排部署公司下半年对标管理的具体工作内容。
7月份，公司收集对标管理相关材料，组织员工学习对标管理相关知识；并下发通知，要求公司各部门尽快出台部门对标管理实施方案。
8月，公司各部门应公司要求，出台部门对标管理实施方案。各部门方案明确了部门对标管理负责人、具体工作对标责任人以及部门对标管理实施方法。公司对标管理工作进入具体实施阶段。
9月，公司组织各部门就工作现状进行讨论，提出各部门在目前工作中存在的问题；要求各部门将重点存在的问题列入整改问题库，针对问题拿出具体整改措施。
10月，各部门拟定整改措施，积极实施。11月底，各部门总结整改工作，上报对标管理活动领导小组。
12月，公司对各部门整改情况进行检查评分，对XX年对标管理工作进行研究总结；在公司内推广成功经验，并要求整改不达标的问题，重新拟定整改措施，加强整改力度。
对标管理活动自实施以来，得到了公司领导的大力支持
和公司员工的积极响应，XX年对标管理工作收到了显著的成果。
在对标管理工作的准备阶段，公司对标管理领导小组经会议研究重要决定：公司XX对标管理工作应以内部对标为主。该决定正确把握了公司对标管理工作起步阶段的现实情况，为公司现阶段对标管理工作的顺利开展，打下了坚实的基础。同时，公司积极收集整理相关材料，多次组织员工学习培训，使员工对对标管理的方法有了全面的认识了解。
在对标管理工作的实施阶段，公司创造性的采用了表格形式建立整改问题库，将对标变为简单易懂的对表。公司对标问题库涵盖了人力资源短缺、员工缺乏培训、融资困难、相关制度不健全等重点问题，这些问题都是员工广泛关心、需要尽快解决的问题。
在对标管理领导小组的关心下，在公司的帮助下，公司各部通过积极整改，解决相关问题。截至XX年底，相关问题已得到显著改善，具体如下：
公司通过对外公开招聘，充实了公司队伍；
制定员工培训制度，并在在每周三下午组织员工学习专业知识、公司制度、党的理论和发展等内容，提高员工业务水平和综合素养；
积极接触多家银行，解决了公司融资问题；
标杆管理中国典型案例——宝钢
标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今
标杆管理教学文案
一、标杆学习团队的类型 应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个更好的理由就是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学模型的资源。 总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？ １、完整的工作团队 第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。 完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。 ２、跨功能团队 这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且，他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一般不是大多数团队成员日常的工作主管。 由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。不过，有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。 ３、特别任务团队 特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。 在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往往会主动找机
对标管理指标及数据的意义作用
对标管理指标及数据的意义作用 随着全球化经济发展步伐加快，市场竞争格局愈加激烈，在瞬息万变的市场竞争环境中要想立于不败之地，企业必须寻找与新的竞争环境相匹配的经营管理模式。对标管理被视为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式，在同业对标中，对标数据起着重要作用。 泓冰标杆企业管理机构近年来专注对标数据统计研究，经过十几年的客户服务及项目经验，拥有各行各业指标体系及对标数据，包括能源、矿业、电力、制造、烟草等行业，涉及生产数据、销售数据、库存数据、固定资产数据等，为正在对标的企业单位提供专业数据服务。 对标管理中信息化技术的应用能够推动企业经营管理水平的提高，明确自身位置，找准自身差距，发现管理问题，运用对标数据，制定精益措施，实施针对性改进，促进管理水平提升。研究探索对标信息化平台建设，提升对标工作水平。标杆数据的收集和整理是标杆管理的重要基础，结合行业和自身特点对关键指标进行分解、通过多种技术手段进行科学的数据分析是对标数据库建设管理工作的重中之重。 标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。 泓冰标杆四法： 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等
国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法 责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法——要素建模法 要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。 要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，
标杆管理之我见
标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？ 一、标杆管理概念之我见 目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。 （一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。 （二）标杆管理是一个动态的循环过程 标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。 （三）标杆管理是一个全员参与的过程 标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
企业推行卓越绩效模式的作用及意义
企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。
实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持
【推荐下载】经典标杆管理案例——美孚石油对标学习
[键入文字] 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。 ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 ?俗话说：三人行，必有我师焉。并不是说我不如别人。但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。对于一个企业来说也是如此。龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 ?美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 ?速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 ?世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500 1
模仿中创新：标杆管理实操(可以看看案例,学习他们是怎么做的,可以具体学习里面的步骤)
模仿中创新：标杆管理实操 20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。 一、到底什么是标杆管理？ 1、标杆管理是定点赶超的学习程序 美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系 统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。 笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业
之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。 2、标杆管理分为战略和营运两大层次 2.1战略标杆管理和营运标杆管理 几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。 层次目的方法 战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式 营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法 2.2职能标杆管理与流程标杆管理 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。 层次定义对象要求 职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息
标杆管理数据获得的方法
标杆管理数据获得的方法 和其他管理系统一样，实施标杆管理需要获取大量的数据和资料，并要对数据进行仔细地分类、筛选、加工、处理、分析和运用。如：政经数据资料、经济技术数据、环境数据资料、行业数据资料、标杆对象的各类数据、国外同行数据、其他优秀组织的最佳实践、企业内部各类数据等等。标杆管理的“四化”（数据化、标准化、模板化、系统化）建设无一离得开数据和数据分析。从战略到目标，再到创标和持续改善行动，也始终以数据处理为基线。从某种意义上说，没有数据，标杆管理就失去了存在的价值。 那么，如何收集实施标杆管理所需要的数据资料呢？ 通常，获取数据有两种常用的方法，一是研究和综合公开发表的各种文献资料（如书籍、杂志、文章、上市公司年报、技术报告等），二是用专门的数据收集手段和方法（如访谈、标杆对象现场调研、逆序制造、竞争对手专题研究等等）。但在实际构建标杆数据库时会综合运用这两种方法。需要注意的是，我们必须要审慎规划数据收集途径，尤其要考虑数据的可信度和精确性、数据的可获取性、数据的获取成本、数据的覆盖面等关键要素。 开展标杆管理的企业应该首先要对企业内部运行情况有一个详尽的、全面的、深入的了解和把握，关注并收集足够的内部数据，这样才能有的放矢地获取外部数据资料，避免盲目性，减少外部数据资料收集的难度和成本。根据研究和综合，我们建议企业可以通过如下渠道获得更多的信息： 内部专家 企业内部的各种专业的专家对标杆数据的获得起着关键的作用。在内部他们掌握着各类数据的源头；在外部这些专家同时又是寻求外部潜在标杆对象的有效信息源泉，并且很可能是与标杆对象建立合作关系的牵线人。 文献研究 企业可以根据对标项目的不同需要，利用关键词进行索引，在众多的图书资料中识别出所需要的论文、出版物、报告以及相关的书目。这类数据库有些免费，有些则需要付费购买数据。在对标过程中常用于收集分析数据的文献资料有：上市公司年度报告、企业目录、公开发表的杂志、各种新闻报纸和期刊、专题报道、技术说明书、行业协会的出版物、各专业学会研究报告和成果、书籍、各种会议活动纪要等等。 分析这些数据对于更好地理解和掌握其他企业的战略、经营、流程等最佳实践具有重大的作用，开阔了对标思路、路径和方向。。 行业或专业协会\学会研究报告和成果
最新规章制度的作用(精选多篇)
规章制度的作用(精选多篇) 第一篇：企业规章制度的作用 企业规章制度的作用 （1）依法制定的规章制度可以保障企业合法有序地运作，将纠纷降低到最低限度。 （2）好的企业规章制度可以保障企业的运作有序化、规范化，降低企业经营运作成本。 （3）规章制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益；对职工来讲服从规章制度，比服从主管任意性的指挥更易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要。 （4）优秀的规章制度通过合理的设置权利、义务及责任，使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。 第二篇：企业制定规章制度的作用 企业制定规章制度的作用 一、依法制定的规章制度可以保障企业合法有序地运作，将纠(请收藏好范文，请便下次访问)纷降低到最低限度。 二、好的企业规章制度可以保障企业的运作有序化、规范化，降
低企业经营成本。 三、规章制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益；对职工来讲服从规章制度，比服从主管任意性的指挥更易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要。 四、优秀的规章制度通过合理的设置权利、义务及责任，使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。 第三篇：企业规章制度有什么作用 企业规章制度有什么作用 1、规章制度首先是应用于标准化管理。即制度可以规范员工的行为，规范企业管理等。这样说起来比较空泛。比如：有着全面完善的规章制度，公司内部员工工作积极性可以得到广泛调动，因为不会出现有人干的工作少而拿到和平日经常加班的同事一样多的薪金待遇；这也是出于人力资源的考虑，员工最注重的因素——发展和公平。公平就是靠制度来体现的。 2、有些企业的规章制度是应用于标杆管理。即制度中明确指出公司的发展目标，指出面向此标准所要做到的项目。
党建典型案例(汇编)
华电集团党建典型案例 中国华电“三融入、四引领”的党建创新实践，主导力在于集团公司党组抓好顶层设计，生命力在于基层企业党组织抓好落地生根。 本次课题研究收录的7个案例，是课题组通过对中国华电不同产业、不同区域、不同类别企业，进行认真调研、采访、挖掘选出的，基层企业党建工作融入中心、引领发展具有代表性的典型。新疆公司党组创造性地将对标管理引入党建工作，实现了党建工作与企业中心工作的对接和互动。江苏公司党组实施“1+X”共建机制，实现组织联对、班子联带、活动联谊、问题联排，资源共享，比学赶超，探索建立了企业党组织横向学习交流的平台，提升了区域企业党建工作的整体水平。资本控股公司党组坚持党建工作与企业中心工作“三同步”，探索形成了金融企业党的建设助推企业科学发展的有效途径。邹县电厂党委打造“竞合文化”品牌，走出了一条文化兴企的特色发展道路。扬州公司党委通过开辟“623”片区共建共学模式、开发应用“先锋”党建数字化管理系统等创新做法，有效提高了党建工作水平和成效。
闽东水电公司党委改进传统党员教育管理模式，推行党员积分管理对标，增强了党员自觉发挥先锋作用的内生动力。哈密公司检修党支部打造学习型、技术型、文化型、和谐型的“四型”党支部，夯实了企业科学发展的战斗堡垒。 从这些案例中可以看出，中国华电基层企业党组织紧扣中心，务实创新，全面贯彻落实集团公司党组安排部署，注重广大党员和群众的共同参与，直面挑战，破解难题，找到了提升党建工作的突破口，从不同角度验证了“三融入、四引领”的普遍适用性。这些单位的成功探索，既保证了中国华电“三融入、四引领”党建创新实践落地生根，也为公司系统企业树立了党建工作的样板和学习标杆，形成了以点带面、典型引领、整体提升的创先争优生动局面。 华电新疆发电有限公司实施党建对标管理华电新疆发电有限公司（以下简称“新疆公司）落实集团公司党组“抓班子、带队伍、推发展、促和谐”的党建工作总体要求，创造性地把“标杆管理、示范建设”的理念引入党建工作，积极实施党建对标管理，引导各级党组织善于立标、勤于对标、精于达标、勇于创标，形成了“着眼基层、示范引路、强化基础、增强活力、发挥作用”的党建工作良
标杆管理经典案例
标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理 由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。 当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。 于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。 微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。 团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。 速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。 例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。 他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。 另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”
企业标杆管理的特性
标杆管理的特性 ——标杆管理知识系列专题之二 苏丹（美国佐治亚大学博士，曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理） 人类对世界的认识都经过发现-归纳/演绎-系统化-传播应用这样一个知识体系的形成过程，循环往复，不断丰富。知识体系如门捷列夫化学元素周期表的问世、牛顿万有引力论的应用、达尔文物种起源对生物科学研究的指导等，都经历了这样的产生和发展过程。标杆管理知识体系的形成也不例外。在标杆管理的理念受到企业和学术界的垂青之前，人们的标杆意识和活动只是停留在原始无序的状态中。用则用矣，却没有人去想对它说个一二三来。当二十多年前的美国企业界几个“好事者”把这样一个理念及其应用写成文章发表，拱手送上一个让企业老板们既熟悉又陌生的管理工具时，人们为之兴奋和欢呼起来，纷纷效仿。一时间各种标杆管理的程序、功能、目的充斥坊间。实践者们有成功的，也有失败的。兴趣高涨过，也回落过。究其原因，笔者认为是那个早已存在于人们意识中的“对标”与形成知识体系后“标杆管理”的差距。前者是跟着感觉走，后者却是讲究没有规矩不成方圆。人们熟悉的是自己的感觉，陌生的却是大家都得遵守的规矩。 为什么标杆管理非得有规矩不可？这得要从标杆管理的特性说起。简单地说，标杆管理是发生在两个人之间、两个部门之间或者两个企业之间的事情。傻子过年也好，东施效颦也好，有模仿者就必定有被模仿者。你要模仿，我不让，这个交易就不成立。这是标杆管理的对比交流特性。你我之间能不能达成交流的共识取决于你想知道什么和我能提供什么。这是标杆管理信息的拥有权及其价值特性。在我考虑什么可以与你交流，什么不可以与你交流之前，我必须知道你为什么要和我交流。这是标杆管理的目的性。具备了这三个特性的交流项目就是标杆管理项目。 首先，第一个特性：对比交流。标杆管理与其他情报搜集的最大差别就在于前者是在对方允许的前提下主动提供对标资料，后者是在隐秘状态下不让对方知道的行动。前者是交流行为，后者是间谍行为。在上世纪九十年代，欧美有两大世界知名企业同时开发同一类型、同一水平的新产品。由于他们的零部件供货商常常为同一家公司，在技术资料共享方面两家企业对待供货商的方式大同小异。供货商把技术资料弄混淆的事时有发生。曾有一次，美国企业的工程技术人员在自己的电子邮件里发现了那家欧洲企业的技术资料。尽管当时两家企业在桌面上正在进行着高层次标杆交流，但这位工程师仍然立马将那封电子邮件在没有继续读下去之前加密发给了本部门主管处理。这家美国企业高层在短时间内将此事照会对方那家欧洲企业，并将相关的电子邮件从本公司电脑系统中清除。这一案例无疑是应该推崇和借鉴的。从标杆管理的角度看，因为双方并没有就该资料达成交流的共识，所以对方任何资料在未经许可的情况下都不应该被另一方接触到。假如这家美国公司截留了这份资料，其性质就不是标杆交流，而是情报间谍行为了。 其次，第二个特性：对标资料内容能否用于交流的价值特性。即尊重所谓“知识产权”的法律地位。在竞争日益激烈的各行各业里，一个企业的生存和发展很大程度上依赖本企业对自己战略和
什么是泓冰标杆管理
什么是泓冰标杆管理 陈泓冰标杆管理体系，以辩证唯物主义为理论指导，来源于社会实践，作用于社会实践，检验于社会实践，以崭新的理念，实现了管理学领域的一个飞跃。 陈泓冰： 全球全面标杆（基准）管理模式理论体系创始人； 国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者； 基准经济学理论奠基人；要素管理、战略协同理论奠基人； 品牌国际化及跨文化管理、精细化、精益管理、集团管控、政府创新、国家质量奖卓越绩效管理高级顾问。 陈泓冰老师有着从销售人员到国外大型综合集团市场总监、国内中型企业集团副总经理，从管理咨询师至高级培训师等从业经历。目前为多家知名大学客座、特邀教授。 陈泓冰老师曾任职于国际TANICO销售总监（海外），带领多国籍销售团队，客户遍及亚非欧美50多个国家，并在海外指导大型中国商贸城规划及运营； 陈泓冰老师曾任职于北京某集团投资顾问公司副总（实体投资及房地产），创下全国地产单价最高纪录（50.08元/天/米），大型地产开业筹备时间最短纪录（立项到开业20天）； 陈泓冰老师曾任职于JAMEWISH国际品牌顾问公司高级咨询师，与多个全国知名专家合作数十个大型咨询项目，塑造多个全国知名品牌。 标杆管理又称为“基准管理”。“标”是指标准，“杆”是指参照物。 “标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法，模式，流程，或是某一个具体标准。标杆管理的本质意义是通过不断地“测量分析与持续改进”，在立标、对标、达标、创标的过程中，创造组织自身的管理模式或者工作模板，从而推进管理工作的科学化、简约化、高效化，最终达到建设卓越组织，提高工作效率，优化管理环境，极大地创造价值和效益的目的。 陈泓冰以20年的工作实践和广泛的社会调研为基础，以美国目前最先进的标杆管理为最初研究起点，融合西方众多哲学思想、管理理念和中华传统文化、本土现代管理经验于一体，汲取精华，去其糟粕，立“主脑”，剪“支脉”，研究创建了一套简单、直接的解决问题的实际操作方法——泓冰标杆管理体系。 泓冰标杆管理四法，是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采
标竿管理知识综述
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司的罗伯特·开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 商学院要培养人很多东西，其中核心的一个就是所谓进取心，在台湾叫做“企图心”。但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？比如在国内，你让张瑞敏去学习哪个家电企业、让柳传志去学习哪个IT企业呢？当然，张瑞敏和柳传志们可以去学习美国通用电气(GE)，国内最好的那些企业家好像都在学习通用电气的韦尔奇；那么，韦尔奇又该去学习谁呢？岂不是和武林里的独孤求败一样失去攀比的对象了？不会的，商学院的经典课程之一，就是所谓的标杆管理，课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心或者叫企图心，哪怕你是很优秀的企业。下面这个案例就是哈佛的一个很优秀的案例，讲的是世界上最好的企业——美孚石油公司是怎样找“师傅”，来使自己从卓越到更卓越的。 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个
【推荐下载】精选经典标杆管理案例分析
[键入文字] 精选经典标杆管理案例分析 标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。本文整理了精选经典标杆管理案例分析，供大家参考。 ?标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 ?【联想集团标杆管理】 ?联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。联想电脑从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场(除日本外)第一;2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。 ?点击查看：联想集团中的标杆管理 ?【美孚石油标杆管理】 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最着名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?点击查看： ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 1
世界一流企业的人力资源标杆管理
世界一流企业的人力资源标杆管理世界一流企业的战争，不是品牌战争，世界一流企业的战争，不是品牌战争，而是人力资源中高端人才的战争。随着经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华。舒在华盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。 参观世界一流企业，我们应该向他们学什么？传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料和货币，而忽视了重要的生产要素──人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包括进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。人力资本和物质资本都具有资本的属性。 “人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”——《华为基本法》。 经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制和约束机制。良好的激励机制可以保证人力资本的地位及利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。
全球化进程的加快，环境的动态复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。 全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？ 全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占发展的制高点。人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了1/3.中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略。 一个世界级的企业如果不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。 随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆管理——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克。韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。 鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。
标杆管理重要性认识与实施
标杆管理重要性认识与实施 中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。富瑞分公司作为同行业中的新兴企业，知道自己的不足和差距才是公司不断发展的动力，无疑推行标杆管理将是最快捷、实用的途径。针对标杆管理的学习谈一点认识以供共勉。 一、标杆管理的起源及应用现状 自施乐(Xerox)公司成功首开标杆管理以来，全球众多的知名企业，如IBM、AT&T、Kodak、美孚石油等世界500强企业，纷纷把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，来改善或巩固自己的竞争地位。标杆管理成为了国外企业公认的一种“求强”的管理方式，它也被列为“美国国家品质奖”审核的一项关键项目。而且，在国外它已得到了政府公共部门等非企业组织的重视和应用，并收到了良好的效果。“标杆管理”一词在国内也已不再陌生，我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。实际上通俗地讲，标杆管理就是“向榜样学习”，道理非常简单，但标杆管理不是一句口号，而是一个行之有效的方法体系，是解决向榜样学什么、怎么学、以及要学得怎样的“成绩”等关键问题的利器。 二、标杆管理的定义及内涵
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善经营绩效的信息。”借鉴这个定义，本文认为标杆管理是以一种系统化、结构化的方式来不断地寻找和甄别业界或其他行业中某一层面的最佳实践，并将本组织的相同层面与其进行比较，找出差距，进而引进最佳实践，以提高绩效并进行赶超的一种持续的管理活动。标杆管理蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。标杆管理虽然产生于企业，但由于其本身具有的学习性和开放性，它同样适用于政府公共部门等非企业组织，它背后的理念是开放的：主动谦虚地以“合作”和“双赢”的态度向一切可以借鉴的最佳实践进行创造性地学习，不断地实现绩效的突破、提高、超越。 三、标杆管理的实施 标杆管理属于应用研究，它有其系统化、结构化的实施步骤。经查阅大量的资料归纳、总结了如下一些学习心得，仅供探讨。 1 确定标杆项目及目标、范围；明确的目标和一个控制严格、界定清晰的范围对成功地实施标杆管理是必不可少的，可以避免实施标杆管理过程中的盲目性。 2 分析自己的程序勾画出一张详尽图表，展示标杆项目工作程序中的每一步骤和工作程序彼此之间的关系，并定位关键点，注明工作程序的完成方式，以便对实际正在运作的情况有一个透彻了解。 3 考察潜在的标杆对象(合作伙伴)；标杆管理小组要从尽可能