家族企业如何向现代企业转型
家族企业代际传承中的战略转型
一、引言家族企业在浙江省民营企业中占有重要地位，长期以来，家族企业对浙江省经济社会发展发挥着重要作用。
当前浙江省家族企业已迎来二代传承的高峰期，企业的代际传承与战略转型问题，成为影响家族企业能否持续发展的关键问题。
中国家族企业传承报告数据显示，家族企业能够顺利传给第二代的只有30%，而到第三代的仅有13%，顺利传承至第四代的仅有3%。
随着时间的流逝，父辈创业人的年龄逐渐增长，接班人该怎样完成传承交接任务，跳出“富不过三代”的怪圈，顺利完成企业实际权力的交接，推动企业实现可持续发展等问题，是家族企业的头等问题。
对于家族企业代际传承的影响因素，国内外学者有着多种方面的研究。
窦军生和李生校（2010）指出，家族企业的代际传承不仅是资产和权能等目的性要素的传承，更重要的是偏工具型因素的传承，如企业家精神、企业文化和社会资本。
余向前和张正堂等（2013）认为，家族企业的代际传承是一个多维现象，代际传承的核心要素除了管理权和所有权，还有诸多隐性知识，如企业家精神、社会网络和诚信好学。
Hoy和Sharma认为，家族企业的接班人在接班的过程中，不是呆板地传承父辈们留下的财富，而是对其创业精神及创业过程持续发展的继承。
目前研究大多聚焦于家族企业代际传承的过程及相关要素的研究，在代际传承中战略转型方向的研究尚不完善。
因此，本文以典型家族企业——浙江亚厦集团为例，分析该家族企业的代际传承过程，重点研究家族企业在代际传承中的战略转型策略，总结相关经验教训，为其他家族企业的顺利代际传承与持续发展提供参考。
二、浙江亚厦集团案例背景介绍亚厦集团的前身是1989年在绍兴成立的“上虞章镇工艺装潢公司”，1995年成立浙江亚厦装饰股份有限公司，经过十多年的发展壮大，2010年3月在深交所正式上市（代码002375），业务范围逐渐扩展到高端星级酒店、大型公共建筑、商业综合体、银行金融机构等。
2017年，原亚厦董事长丁欣欣之子丁泽成被任命为亚厦控股集团总裁，正式接手亚厦集团管理工作，以国际视野与创新思维，带领企业进行探索改革，开启了亚厦集团辉煌道路的新征程。
中国家族式企业的出路建议
中国家族式企业的出路建议1.建立现代企业的规范管理体系中国家族式企业应该坚定地致力于建立一个现代企业的规范管理体系，这是我这几年在全国讲课讨论的最多的一个课题——管理的规范化。
2.建立现代企业的公司治理结构坚定地在企业建立现代企业的公司治理结构，不能够是家族长一言堂，而应把董事局、监事局、财务体系、决策机制等建立起来，公司重大问题的决策、公司的财务、公司关键的人力资源管理等由相应机构来完成。
3.建立现代企业的战略规划系统在中国的家族式企业里，能否建立现代企业的战略规划系统已变得非常重要。
很多家族式企业没有发展规划，更谈不上远期的战略规划，这些缺乏纽带以一贯之的企业是不可能长久的。
4.建立有效的集体决策模型系统任何一项决策都不能由一个人来做出，而应该由集体决策。
重大问题通过董事会决定；工作中的问题，应通过问题的分析与决策体系解决，而不应靠某一个人来拍脑袋。
5.建立合理的人力资源管理体系中国的家族式企业应该建立合理的人力资源管理体系，而不是狭隘地在家族里、亲朋好友里、老乡里找所谓的人才。
很多家族式企业在全国有了自己的分公司以后，员工讲的却都是家族的家乡话，表面上看很亲近，但是实际上就会把外来的优秀人才排斥出去。
所以人力资源管理体系必须与整个公司的发展接轨，而不是搞乡亲乡党。
近亲繁殖最终产生的是弱智群体。
这是家族式企业的内伤之一。
6.建立规范和持续的接班人机制家族式的企业必须要建立一个规范和持续的接班人机制，这个问题在家族式企业和非家族式企业里都存在。
在公司里，不管是家族式企业还是非家族式企业，对于一些关键的管理岗位，在绩效考核里一定要有一个非常重要的考核指标，即要求某一个部门的经理或者主任必须在单位时间（比如两年）培养出他的接班人，并且规定接班人的条件和标准。
如果培养不出来，那么他的绩效考核是不合格的。
当然这里还要包括总经理、董事长的接班人机制。
7.国企改制、私企变革——市场化国企要改制、私企要变革。
家族式管理向现代企业管理转变的途径分析
家族式管理向现代企业管理转变的途径分析首先，家族企业通常以家庭为核心，决策权高度集中在少数人手中。
这种集中型管理方式容易导致决策效率低下和决策失误。
而现代企业管理注重科学决策和集体决策，通过建立合理的决策流程和机制，减少个人主观意识对决策的干扰，提高决策效率和准确性。
其次，家族式企业在运营中往往缺乏现代化的管理理念和方法。
传统家族企业注重家族成员之间的情感和人际关系，而忽视了市场营销、人力资源管理等现代企业管理的重要环节。
而现代企业管理强调市场导向，注重管理科学化和专业化。
家族式企业需要学习和应用现代企业管理的理念和方法，从而提高企业的竞争力。
第三，家族式企业的继承问题也是一个制约企业转型的重要因素。
家族企业在传承过程中，常常面临着家族成员不愿或无法接手企业经营的情况。
这种情况下，为了企业的长期发展，必须考虑引入外部的专业管理人才，将家族企业转变为现代企业。
外部人才的引进有助于注入新的管理理念和方法，推动企业管理的现代化转型。
第四，家族式企业在治理结构上常常不够完善。
由于家族企业的特殊性，家族成员通常掌握着企业的所有权和控制权，决策过程缺乏透明度和监督机制。
现代企业管理注重治理结构的建立，实行权力制衡和监督制度，提高决策的合理性和公正性。
家族式企业需要建立健全的治理结构，引入外部独立董事和监事，加强内部控制，提高企业运作的透明度和规范性。
最后，家族式企业还需要注重员工培训和激励机制的建立。
传统家族企业往往存在着对员工的过度依赖和对家族成员的优待，很难激发员工的积极性和创造力。
而现代企业管理注重人力资源的开发和激励，通过建立科学的薪酬体系、培训机制和晋升机制，激发员工的激情和创造力，提高企业的绩效。
总之，家族式管理向现代企业管理的转变是一个复杂而长期的过程。
家族式企业需要从管理理念、决策方式、人力资源管理、治理结构等方面进行全面的和转型，才能适应现代企业管理的要求，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
论我国家族企业的转型策略
、
１ ．建 立现 代企 业制 度
缺乏制度 是中国家族企业 的致命伤。 中国家族 企业 早期多 是业主制和合伙 制，没有完善 的企业制度 。在这个 阶段 ，很 多 企业往往是家族成 员说 了算 ，制度带 有很大的随机性 。但 随着 企业发 展，到了转型期 ，必须 向公司制 （ ｏ ｐ ｒ ｔ ｏ ）转变。 Ｃ ｒｏ ａ ｉｎ 实践证 明，公司制 是适应社会化大 生产要求的一种较为科学 的 企业制度 ，是现代 企业制度 的重要形 式。通过建立 决策层 、管 理 层、经营层三层分 立的治理结构 ，可以有效提高企业 的经营 效率和 安全 性 。 同时 ，企 业通 过 公司制 能够 拓展 多元化 的 融 资，例如通过上 市，成为公众公 司，可以从资本市场获得充裕 的资金支持和有 效的监督 ，为企业发 展创 造外部条件 。另外 实 行 公司制 ，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造 了条件。 ２ ．规 范 治 理 结 构 治理 结构 的规 范化 是指 公 司严 格按照 《 司法》 的精 神 公 来 运作 ，重视制度 的力量，从理性 的高度 真正避免随意管理 ， 实现 “ 人治 ”向 “ 治 ”的转变 。在所有 权系统 中建立股 东大 法 会和指 导董事会 （ 或顾 问董事会 ）结构 ，并作 出相应的计划安 排 ；在 家族系统 中建 立家族委员会并安排 家族 计划 ；在企业系 统 建立一个管理层 ，并制定相应 的管理水平发展计划。
３ ．建 立 社 会 化 人 才 机 制
人 才机制社会化 的本质就是使人 才能够在开放 、竞 争、激 励与约束完备的环境中参与到企业 的生产、管理 中去。 目前出现 了许多新的方法 ，如股权激励、浮动工资、技 能工资、 目标管理 等 。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高 层经理人员开放竞争、择优录用 的机制，使优秀的非家族成员能 够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论 的有关 方法，如股权激励、 目标管理等 ：三是实施 团队管理，这是现代 企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产 效 率 ；四是提高科技人 才的比重 ，进行知识管理 。 ４ 拓 宽 融 资渠 道 ． 建 立 多层 次资 本 市场体 系 ，融和 社会 资本 ，稀 释家 族股 份 。建 立 由主板市场 、二 板市场、三板市场和 民间私募市场构 成 的多样 化的直接融 资的资本市场体系 。多层 次的证券市场上 市 条 件 由低 到 高 不 仅 正 好 满 足 了 民 营 家 族 企 业 尤其 是 民 营 高 科 技企业 不同发展阶段 的资金 需求，而且在资本 市场 上，通过股 权融资 ，融合了社会资本 ，使 “ 家族股 ”可 以在 一定程度上得 到 “ 稀释 ”，外 部力 量的引入有助于家族治理结构的优化 。
张振峰+家族式企业管理向现代化企业管理转变探讨
2014届工商管理专业毕业生论文(设计)课题名称：家族式企业管理向现代化企业管理转变探讨学生姓名：张振峰指导教师：王丽娟江南大学工商管理学院2014 年4月江南大学工商管理学院毕业论文 (设计)姓名张振峰学号证件号批次层次本科专业工商管理家族式企业管理向现代化企业管理转变探讨(指导教师王丽娟课题名称终稿)指导教师评语终稿成绩：指导教师签名：年月日摘要：在商品经济中，家族企业是最原始的企业形式之一，家族企业的主要特性就是：以家族或家庭为单位，以血缘关系为纽带，家族成员具有企业所有权或企业法人财产的控制权，且直接或间接掌握企业经营权的一种具有普遍意义的企业组织形式，并且家庭或家族具有能将所有权或控制权合法地传于后代的企业组织。
家族式企业管理制度在企业的刚开始阶段是一种首选，但是当企业发展到一定阶段就会不再明显的向前发展，原因是企业的管理模式受到家族的制约，所以说怎样走出家族企业经营管理模式的瓶颈，找到一条适合家族企业发展并向现代化企业管理模式转变的途径成了一个首要的问题。
本文重点介绍了家族企业的定义，从根本上阐述了家组企业在各国经济中的地位的重要性，讲述了家族企业对我国经济发展的影响以及对社会发展的推动作用。
文章详细的阐述了家族企业的发展史和历史进程，从多角度多方面分析了家族企业管理的优势和劣势，系统的讲明了现代化企业管理制度的科学性和合理性。
文章详细讲述了家族式企业管理制度向现代化企业管理制度的转变必要性和转变的途径。
家族式企业要想有更大的市场空间，就必须要转变企业的管理模式：首先，要从思想观念上转变；其次，要从战略上转变。
只有现代化企业管理模式才可以为企业的发展带来更大的效益。
关键词：家族企业；现代化企业管理；管理模式；转变途径目录一、基本定义 (1)（一）家族企业的义 (1)（二）现代化企业定义 (2)二、家族企业的发展历史及经济地位 (2)（一）家族企业的发展史 (2)1.国外家族企业的发展史 (2)2.中国家族企业的发展史 (2)（二）家族企业的经济地位 (2)三、当代中国家族企业对社会经济的作用 (3)（一）促进国有企业改革 (3)（二）推动我国经济增长 (3)四、家族式企业管理制度的优缺点 (3)（一）家族式企业管理制度的优越性 (4)1、决策灵活迅速 (4)2、家族企业具有强烈的责任感与凝聚力 (4)3、管理成本低 (4)4、有较灵活的运营机制 (4)5、创业初期的温情化管理模式 (4)（二）家族式企业管理制度的弊端 (5)1、传承风险大 (5)2、个人独裁的高风险决策以及高度集中的所有权 (5)3、任人唯亲，排外 (6)4、缺乏有效的监督机制 (6)五、现代化企业管理制度的优越性 (6)（一）公司结构合理 (6)（二）科学的管理方法 (6)（三）明晰的产权关系 (6)六、家族式企业管理制度向现代化企业管理制度转变的途径 (6)（一）家族式企业管理向现代化企业管理转变的必要性 (6)（二）家族式企业管理向现代化企业管理转变的途径 (7)1、建立现代企业的产权制度，推行股份制 (7)2、制度化管理 (8)3、加强规范人力资源的建设 (8)4、合理引入职业经理人机制 (8)5、创建企业文化 (9)6、团队化建设 (9)七、结论 (9)八、致谢 (10)九、参考文献 (11)一、基本定义（一）家族企业的定义迄今为止“家族企业”的定义，国内外学术界尚未形成一个权威性定义，中外学者们从各自的角度对家族企业提出不同的诠释和解读。
传统家族企业制度的现代化改造
企 业 发 展 的社 会 环 境 、 论 环 境 、 济 环 境 、 律 环 境 日益 宽 舆 经 法
松 ， 民营 家 族 企业 在 这 一 时 期 得 以迅 速 发 展 。从 无 到 有 ， 使 从
然 而 ， 家 族 企 业 的经 营 规 模 扩 大 到 一定 程 度 时 ， 统 家 当 传
时机 ： 执行上 ， 在 由于 内部 基 本 为 家族 成 员 ， 息 沟 通顺 畅 ， 信 成 员 之 间 容 易 达 成 共 识 ， 贯 彻 政 策 、 行 决 定 时都 较 为 方便 ： 在 执 家 族 整体 利 益 使 得 家 族成 员 本 身 具 有 更 高 的欲 望 来 使 得 自 己
族 企 业 制 的 弊端 也就 慢 慢 暴 露 出来 了 ： １ 传 统 家族 制 中 企 业 的 发 展 不是 依 赖 于 企 业 制 度 ，而 主 ．
要依赖于企业 “ 长” 家 的经 营 能 力 、 人 魅 力 等 个 人 因素 。一 旦 个
寥 寥 几 家到 遍 地 开 花 ， 行 业 单 一 到 各 行 业 均 有 涉 足 ， 以 说 从 可 我 国 的 家族 企 业 进 入 了一 个发 展 的 迅 速 期 。 我们 也 本 可 以 乐 观 的认 为 家族 企 业 在 我 国发 展 得欣 欣 向荣 ， 但 回 顾 家 族 企 业 发展历史 ， 又不 难 发 现 ， 国 大 多数 家族 企 业 的创 业 过 程 和 发 我
他 非 家 族 成 员 的 雇 员 一 样 能 干和 勤 奋 ，否 则 不 可 以在 企 业 里
１ Ｏ月 １ 目的 《 ３ 中国 证 券 报 》 出 ， 国 的 民营 家 族 企 业 的 平 均 指 中 寿命只有 ７ ． ，是 什 么 原 因导 致 了我 国 家 族 企 业 普 遍 寿 命 ５岁
家族企业的现代转型
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经 过改 革开 放 ３ ０年
企业带来新 的管理经验和经 营理念 ， 促进
的快 速 发 展 ， 国 的 家族 企 业 已经 成 为 我 中
推行职业化管理
当前我 国大多 数家族 企业 内部实 行 的是家族式 的管 理模 式 ， 照企 业所有者 按 和管理者 的主观经 验 以及企业 内部成 员
之 间存 在 的 血 缘 、 缘 等关 系 形 成 一 整 套 亲
企 业 战 略 决 策 的科 学 性 和 民 主性 ， 强 企 增
闫国民经济的重要组成部分 。 目前 ， 随着
经 济 环 境 发 生 深 刻 变 化 ， 国 的 家 族 企 业 中
业抗风 险的能力 。 职业 经理 人是职业 化管 理 的执行者 ， 优秀职业经理人 的短缺 制约
逐渐被认 可和遵 从 ， 人们 的信任半径空前
扩 展 ， 人 格 化 交 易极 大提 升 了 法 制 基 础 非
Ｊ的市场容量 ， 分工 的细密性促使 家族企 业仅依 托家族本 身资 源的经 营模 式越来
越 不 能 满 足 发 展 的需 要 。 对 日趋 复 杂 多 面 变 的 外 部 市 场 环 境 ， 国 家 族企 业 的 现代 中 转 型势在必行 。 转 型需 要 企业 在长 期经 营方 向 、 运
济 日益全球化 ，家 族企业 在具 备一定 规 模、 寻求 扩大发 展的 时候 ， 家族 式管理 往
往 成 为 限制 企 业 发 展 的 制 度 因素 。 因此 ， 推 行 职 业 化 管 理 是 家 族 企 业 做 大 做 强 的 必 然要 求 。 一 般 说 来 ， 推行 职 业 化 管 理 指
了 我 国家 族 企 业 推 行 职 业 化 管 理 。 族 企 家 业 难 以 留住 经 理 人 员 是 造 成 管 理 资 源 短 缺 的部 分原 ， 理 人 员 自愿 离 职 的 比例 经
由家族式管理走向现代企业管理—温州民营中小企业管理模式嬗变的调查
由家族 式管理走 向现代企业 管理
温 州 民 营 中小企 业 管理模 式嬗 变 的调 查
赵 力
（ 安 抒 政 学 院 ， 苏 淮 安 ２ ３ｏ ） 淮 江 ２ ｏ １
【 摘
要 ｌ 家族 式管理是 民营家族企 业在创 业之韧必然 实行 的管 理横式， 它对 民营家族盎 业快速完成 簧车积 粟
８ ０年代起． 市镇几 乎没有不 捕低压 电器 的。然而． 柳 低压 电器
产品质量 、 寿奇和安全性 髓很差。 国家规定低 压 电器必 须凭生 产许 可证 进行 生产． 而柳市 上千 家企业 中． 有证 企业 不到 １ ％． 有证产品不到 ０ １ ％。经检测， 无证的产品全部都不合格。
育 和 长 幼训 导 。一 些 传 统 德 育 观 ． 忠 、 、 、 、战 场最 勇 如“ 孝 仁 义 “
家族企业在臂理上 表现为：
１ 蕾理 过 程 单 一 ． 品 质 量 堇。 “ 产 什 幺 ． 何 生 产 和 为 、 产 生 如
ｔ 收麓 日期 ｌ ｏ ｉ ２ ９ ｏ —Ｉ —２ ２ 【 怍音茼舟ｌ赵为（９ ６ ． 四川戚辑市人． 幕省 准安行璃学院捌教授 １ ５ －） 士， 汪 １４ ６
在管理的层 层推进． 环环相扣 。因此． 经挤 主体 的趋利行为表现
突出． 往往 出现 只孱 私利 而不孱 公 利的情况 。例如 ． 上 世纪 从
在经济上剖造 丁奇迹 。温州的 经挤 格 局． 要 以家 庭经 营 为基 主
础， 以家庭 工业和联 户为支柱， 以专 业市 场为依托， 购销员 为 以 骨干． 有鲜 明区域 特色， 新闻界 、 具 被 理论 界 称为 温州 模式” 。
维普资讯
父子兵” “ 、 父子兄弟一股绳． 不怕世道竖与横 ； 兄弟反 目存二 心 家道 衰落太 槊颤” 对 于整 合各职 能部门及 核心成 员为一体发 等， 挥整体优势 ， 有不可估量的作用。对雇佣人员来讲， 核心家族成 员对 他们有一定 防范心理． 仅以建 立在 劳动 量基础 上的 薪金分
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家族企业如何向现代企业转型
关键词：家族企业现代企业转型
企业要生存和发展就必须铸造一支立于不败之地的企业家队伍，培育攻无不胜、战无不克的企业家精神。
企业经济领域真正的全方位开放，势必会参与更为惨烈的角逐。
民营企业的投资者与经营者应相对分离开来。
有的投资者即所有权得主是很优秀的企业家能将企业打理的井井有条，稳健发展；而许多投资者是企业的所有者，不适合经营国际化公司，受经营管理因素的限制，企业的投资者必须与经营者分离开来，聘请专业专职的企业家来经营管理企业，才能使企业适应国际潮流，在激烈的竞争中立于不败之地。
家族式的民营企业要完成向现代企业的转型要从以下几个方面入手：
一、企业家角色的转换
企业家是一种特殊类型的人，是企业的灵魄人物，随着企业的发展变化，传统企业家的角色也在发生变化。
企业家，顾名思义是企业领导者，是经济的创新者，风险承担者，组织者和协调者。
管理者是企业核心力量的代表，是经济发展和经济增长的决定性因素，是技术进步的组织者和推动者。
随着中国入世中国企业家角色明显的变化是：
企业家与资本家的分离——传统的企业家既是出资者又是指挥者，统称为资本家，而现代企业出资者是资本家，但不一定是企业家。
企业家要求有特质，具有创新力，洞察力，统帅力，入世后的
中国企业家更是如此。
企业家的功能转换——传统的企业家是企业管理的代表人，是资本利益的保护者，是企业的指挥者、决策者。
现代企业本质上是法人企业，企业家是集体智慧的代表人，职责是调动内部和外部资源进行合理配臵，从而获得尽可能大的经济效益，这个企业的企业家很有可能是一群人而不是一个人。
传统的企业领导层面特色为家族式企业家，而现代企业已经对家族企业给予了现代化的改造。
寻求专业经理的道路、寻找资本的运营者，使传统的出资者与经营者合一方式加以分离，聘请族外和局外的人为总经理、委以重任，从而完成企业家角色的转型。
二、用人机制的转型
受传统管理观念的影响，民营企业在用人机制上存在任人唯亲，用人唯亲的陈旧思想，重要的管理岗位及部门任用亲属似乎无可厚非，但实际存在许多的观念分歧，管理分歧，令领导层的决议执行不力，影响成效。
当然，具有先进管理经验和方法的、适合本企业管理的亲属还是可以起用的。
符合任人唯贤的原则，完成好用人机制的转型至关系重要。
这就要求企业将以人为本作为企业发展的出发点和落脚点。
西方国家的社会制度要求人权为上，现代企业也是以人为本，要完成向现代企业的转型，必须从为片面追求利润，扩大生产规模的思维定式中解放出来，回归到以人为本，构建人与自然、社会和谐发展中来。
在此基础上，才有国家的优惠政策，良好的发展环境，员工的勤奋实干，才能为企业生长营造良好的土壤环境，为企业生存拓展空间。
同时，打造优良、现代的企业文化的亦是落实以人为本的重要
举指，也是更好地为企业经济发挥其广泛内涵的重要手段。
现代企业的竞争是人才竞争，而人才的基础是企业文化。
只有优良、现代的企业文化才能以科学的理论武装人，以先进的文化教育人，以高尚的道德塑造人，以正确的舆论引导和以优秀的典型鼓舞人。
企业的凝聚力才能得到提高，向心力才能致于一点，战斗力才能不断加强，才能战胜竞争对手，占领更大的市场份额。
三、财务系统工作的转型
作为企业的金融管理机构，财务工作直接影响到企业的方针、目标路线的确立制定。
能否贯彻财务制度，落实财务工作思路，灵活掌握财税工作原则，则是影响全局成本核算、生产、经营、赢亏的重要因素。
如果财企关系理顺，则企业昌盛；财企关系不顺，则企业入危。
在西方国家，现代企业的财务首席执行官，很少是投资者本人，但他们一定是具备高水准的专业才能、专业素质和德才兼备的行家里手，他们的主张，理念极其前卫，很懂得如何把握形势，分析本行业动态发展事件，适时调整企业的发展路线与短期目标。
而国内民营企业的财务人员文化水平、工作能力、专业素养非常有限，这个群体的这些特征影响着企业财务工作的现代化、标准化、规范化管理。
必须推行财务工作人员培训教育制度，用先进的知识观念，操作方法，结合现代企业的管理来帮助这个群体提高专业技能，摒弃陈旧腐朽观念，以高标准、新势态投入于企业的转型中去，树立转型典范。
四、管理模式的转型
管理泛指差使某些人或某个团队通过一些规章制度的贯彻落实
来完成既定目标的过程。
这个管理模式的特征与各个企业成长发展有着紧密的联系。
而民营企业的规模化，势必会涉及多种行业、多个领域，所以，要根据其行业的要求和实际来制定合理的管理办法，引进先进的行业管理模式，并加以改造、创新，采取求同存异法则，规避因管理模式的变化带来风险。
民营企业要快速完成向现代企业转型，管理模式是当务主急，企业管理模式必须以行业特征为前提，以实施企业的短、中、长期方针目标为主线，要有系统性、完整性、简便性、求实性、应变性、先进性和激励性。
实现旧的粗放型管理向现代集约型管理的根本转变，加快民营企业向现代企业转型的改革步伐，从根本上去除陈旧观念，去除旧的模式，为新模式的引入平地刨基，注力其中，孕育新生，创新发展。
通过一系列的去旧创新，使企业完成管理模式的转型为其它工作铺平道路，打下根基。
五、民营企业应突破软约束
民营企业是与国营企业相对而言的，民营企业在市场进入上有许多限制，政策规定民企不得参与稀缺资源的生产；不得从事关系到国计民生的重要行业活动；不得参与可能对公共安全产生影响的活动；民营企业最大的困难还在于获得投资和银行贷款。
除了这些外界制约因素，民营企业自身的现状也约束着其在市场经济中的作用。
最明显的是民营企业的公司治理非常薄弱，大部分民营企业都是家族制，科研力量十分有限。
这些软约束都是民营企业可以突破的，也只有突破这型较约束，民营企业方可与国营企业互补，才有更好的投资与竞争环境，才能有更充足的力量去参与国际竞争。
二OO六年四月二十五日。