薪酬设计十步法在国企薪酬改革中的应用

中国国有企业薪酬体系变革的背景中国国有企业的管理，脱胎于前苏联的职能式、科层制管理模式。

为了形成社会政治、经济、公共事务的一体化管理，在国有企业的建制初期就打通了和政府、公共机构的水平层级通道，这一措施在当时具有积极的作用，有力地推动了人才在不同功能机构之间的流动，使得人才可以迅速聚集到国民经济发展所最为需要的领域，而无需考虑个人的待遇、地位等问题。

就薪酬管理的实质性操作而言，20世纪90年代之前的中国，国家主管部门成为实质上的企业，全权决定各层级的薪酬标准，决定是否调薪、何时调薪、调多少，而当时的国企类似于今天企业内部的分子公司、分厂、车间，在薪酬管理方面主要是扮演执行者的角色，严格地说，当时的国有企业只有身份管理，没有、也不需要薪酬体系和薪酬管理。

国企的薪酬改革正是在这样的背景下起步，这是我们必须承认和正视的现实。

总体来看，国企的薪酬改革大体经历了以下三个阶段:第一阶段是浮动薪酬的改革阶段。

改革开放以来，从解放生产力的目标出发，曾经提出过“让一部分人先富起来”的口号，但是，由于固定薪酬体系全国统一，改变起来几乎不可能。

国有企业最先启动的浮动薪酬的改革，即:以各种浮动模块的方式提高员工的总体收入，这些模块包括:加班工资、计件奖、项目奖、经营承包、与效益挂钩的年终奖、各类补贴，等等。

这一阶段的做法提高了国企员工的实际收入，但多数是以打“补丁”的方式，一事一议，没有体系和规范，企业间的做法也是各有不同。

第二阶段是自20世纪90年代开始的薪酬体系的整体梳理阶段。

这一阶段的动因有三个：一是真正意义上的市场竞争的形成，随着经济体制改革的深化，国有企业开始正面面对市场竞争，稳定的收入来源打破了，薪酬支付自然也无法保持传统的、稳定的模式;二是乡镇经济、民营经济和外资经济的进入，打破了全国“大一统”的薪酬模式，全新的薪酬结构、较高的薪酬水平对于国有企业的人才产生了直接的冲击，“下海潮”就是这一阶段的产物;三是用工形式的多样化，正式工、合同工、临时工等多种用工身份开始在企业内部并存，在这种形式下，部分市场化程度高的国有企业开始仿效外资和民营企业，建立自己的、独立的薪酬体系。

这一阶段国有企业的薪酬体系设计已经开始考虑不同类型员工的薪酬结构差异、薪酬水平等问题，并且开始关注企业薪酬的整体规划和规范，应该说，这是国有企业薪酬体系改革的开始阶段。

第三阶段，也就是自2004年以来的新一轮的现代国有企业薪酬体系设计阶段。

这一阶段有几个基本特征:一是民营经济已经超过了国有经济在GDP中的比例，市场化的薪酬模式已经成为主流;二是国有资产逐步退出竞争性领域的大趋势，促使绝大部分的国有企业不得不融入以民营经济为主流的竞争模式;三是国家主管部门逐步转变为出资人身份，相当大部分的国有企业进入资本市场，国企的领导者在企业的经营和管理方面拥有更大的自主权，包括对于薪酬体系的决定权;四是新《劳动合同法》的颁布与实施，要求国企必须正视原有薪酬体系存在的问题，并在未来的薪酬决策中获得员工的广泛认同，新的对等协商的劳资关系正在形成。

当前国有企业薪酬变革所面临的问题当前阶段，一方面，经历了市场大潮的洗礼和治理模式的变革，国有企业在薪酬管理方面已经发生了巨大的变化;另一方面，仍然有一些困扰国企的问题“薪酬设计十步法”在国企薪酬改革中的应用■ 段磊实务没有得到解决，影响着国企的管理能效。

归纳起来，国有企业在薪酬管理方面的典型问题包括:付薪依据不明确。

多年以来，国有企业的付薪依据是级别和资历，收入水平与行政等级和工作年限成正比。

近年来，按业绩付酬的概念开始部分地为员工所接受。

而现代薪酬体系的基点是按岗位价值付薪，在此基础上结合业绩、能力等方面的因素，换句话说，一个“科级”干部当了经理，可能比“副处级”的副经理工资水平还要高，这种现实大部分国企干部特别是中、基层干部难以接受，行政层级的影响仍然存在且根深蒂固。

内部层级差距小，平均主义倾向突出。

为了保持团结，避免冲突，大部分国企仍然采取较小的层级差距，这种差距体现在固定工资，也体现在绩效奖金的分配，例如，某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1，这样的差距显然不能体现岗位价值的差别，但却换来了一团和气。

同时，由于缺乏对不同层级、不同岗位市场薪酬水平的了解，薪酬的调整基本采用“齐步走”的普涨方式，这就进一步加剧了这种不公平性的存在。

这种扁平结构长期存在的结果是:大多数国企的基层岗位如文员、办事员、司机等在当地的收入水平远高于社会工资水平，而企业中层包括部分高管的收入在行业内则处于偏低水平。

近年来，对国企高管薪酬方面的管理有所松动，层差小的现象目前主要是集中在中层与基层之间。

多种身份员工并存，薪酬差异巨大，并轨难度较大。

近年来，国有企业也意识到了自身基层员工薪酬成本过高的问题，于是，较多地采用聘用制、劳务派遣制等用工形式，并且对上述人员采用与市场水平一致的薪酬标准，这种方法在一定程度上缓解了薪酬总额的压力，也为企业引进了急需的人才，但是，企业内部也形成了不同的受薪群体，俗称“老人老办法，新人新办法”。

当前的情况下，“新人”在有些企业已经是事实上的业务骨干，而“老人”则坐吃身份的优势，不去做辛苦的工作，却拿着比新人高数倍的收入。

随着新劳动法的出台，这一问题的合法性已不存在，尽管有些企业在尽力变通，但如果不给新老人员公平发展的通道与统一的薪酬标准，这种不合理的局面无论从生产力的角度还是合法性的角度都将面临严峻的挑战。

职业发展通道单一。

多年来，国有企业主要的职业发展通道是行政通道，而行政职务的构成是金字塔形，越向上机会越少，为了解决员工的发展和待遇问题，许多国有企业不得不采取变通的方法，例如，设立较多的副职、助理，让无职务的人员享受某级待遇，设立调研员、巡视员等非实职岗位，等等，但这些方法都是治标不治本，没有从根本上解决千军万马挤独木桥的问题。

就薪酬体系而言，绝大多数企业没有针对行政层级之外的其他薪酬通道，对专业人才的鼓励最多也是体现在专业津贴等临时性措施，还不是真正意义上的多种薪酬通道，因此，许多专业骨干最终还是要走回到行政通道。

绩效考核不严格，难以与薪酬实现有效联动。

目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为3种:第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的一个系数，对于员工采用360度评议，这类企业大概占到国企总数的30-40%;第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到10-20%;第三类企业的考核则基本是流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到40-50%。

在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，绩效考核的结果不能全面体现员工的贡献和表现，绩效工资自然也不能起到有效的激励作用。

缺乏对薪酬的总体管控，各下属企业、机构采用不同的薪酬标准和薪酬模式。

前文已述，改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国企必须做出反应，但是由于企业集团本身上级的要求比较严格，而对集团内企业的要求相对宽松，这就导致国企集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战，分别进行薪酬的设计和调整，数年下来，各自的水平、结构差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗称“小金库”，对于集团化的国企来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影响的人群较广，遭遇的反弹也比较强烈。

尽管改革开放已经进行了近30年，在相当多的国有企业，特别是在某些非竞争领域，薪酬体系的市场化改革仍然面临着重重困难，一方面，改革的逐步深化、竞争形势的加剧、新《劳动合同法》的出台促使上述企业不得不面对薪酬改革的客观要求;另一方面，多年来薪酬持续增长的模式、内部差距的不合理、干部员工对现代薪酬制度认识的不充分使得实质性的薪酬改革工作举步维艰。

在这样的前提下，国有企业更多地寻找外部专业机构协助完成薪酬方案的设计与推行工作。

“国企薪酬设计十步法”工作程序在多年服务于国有企业薪酬改革的过程中，笔者逐渐形成了一套相对比较实务完整和规范的国有企业薪酬设计与服务模式，称为“国企薪酬设计十步法”，以下就上述方法进行简要的介绍。

薪酬规划及改革宣传。

在薪酬改革初期，与国企高层、上级主管单位进行沟通和交流，对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查，对企业内、外部薪酬数据进行收集和研究，在与公司各层级充分沟通的基础上，明确本次薪酬改革的目标、策略和要点。

同时，指导企业建立薪酬改革指导委员会，进行薪酬改革方面的宣传，争取获得广大员工的认同。

工作分析。

在此阶段，对公司部门及岗位的设置进行评估，提出优化建议，同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理数值，协助公司完成部门、岗位的调整与人员的匹配工作。

建立职位序列与任职资格标准。

基于企业的业务特点和现有岗位情况，建立职务序列，如行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，在序列之下再规划不同的二级序列，同时，组织公司各方面的资深人员，开发各序列的任职资格标准，即针对各序列不同层级的知识、经验、技能、素质等方面的要求。

上述任职资格体系的建设，也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设，这一体系的设计，从长远来说解决了员工的职业发展通道问题，从短期来看，在员工薪酬代入的过程中也是一套比较具有操作性的评价标准。

岗位价值评估。

岗位价值评估是薪酬设计中的关键步骤，解决岗位的价值定位问题。

在国有企业，为了使得上述工作更加具有公信力，一般都会组织数量较多的人员参与评估，包括:企业的主要管理人员、中层骨干、工会及员工代表，这样可以使得结果容易为大家所认可和接受。

外部薪酬调查。

国有企业的外部薪酬调查，不是完全意义上的市场化的薪酬调查，在调查的过程中，既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查，又要对该企业的上级公司、兄弟公司的薪酬状况进行了解，因为这些企业往往是本企业员工直接对比的对象。

设计薪酬结构和薪酬等级。

在薪酬结构的设计方面应当注意，国有企业的薪酬构成往往比较复杂，各项福利、福利性补贴比较多，因此，在薪酬结构设计的过程中一定要明确:上述福利在新的薪酬体系执行之后是否保留，事实上，上述福利特别是货币性福利往往是员工薪酬构成中很大的一部分内容，保留、取消都要经过周密的论证，方能获得管理层及员工的认可。

在薪酬的等级设计方面，一般情况下，等级要尽可能多，级差可以小，也就是我们所说的“小步慢跑”，这样的方式将给予企业更大的灵活性，无论岗位之间拉开差距或是保持现状都可以操作，在人员代入的过程中也比较容易就近置入。