地产标杆企业龙湖地产研究报告1141482152
龙湖研究报告
龙湖研究报告
龙湖研究报告
龙湖地产作为中国房地产开发企业的领军者，一直以来都凭借着其高品质、高效率的销售模式和卓越的项目品质赢得了市场的广泛认可。
本报告基于对龙湖地产的研究，对其销售模式、项目品质和发展趋势进行分析。
一、销售模式
龙湖地产在销售模式上采用了线上线下结合的方式，使得客户可以通过官网预约参观样板间，并在线了解项目的具体信息。
此外，龙湖地产还积极在各种地产展销会上宣传推广，吸引潜在客户。
其线下销售团队经验丰富，能够有效地与客户沟通和引导，提升销售成功率。
通过线上线下结合的销售模式，龙湖地产成功地将产品推向市场，并获取了良好的销售业绩。
二、项目品质
龙湖地产注重项目品质，不仅在硬件设施上下足功夫，还注重细节的优化与提升。
龙湖地产的项目大多位于城市核心地段，交通便利，配套设施完善，同时在景观设计上也下了很大的功夫。
在建筑设计上，龙湖地产注重功能性与美观性的结合，使得项目具备了良好的居住体验。
此外，龙湖地产还重视小区的社区建设，为业主提供了更好的生活品质。
三、发展趋势
随着城市化进程的加快，城市居住需求不断增长，龙湖地产将继续抓住机遇，努力扩大市场份额。
同时，龙湖地产还会更加
注重在科技创新上的投入，利用互联网、大数据等先进技术手段，提升销售效率和客户体验。
此外，随着人们对生态环境的重视，龙湖地产还将加大对绿色、可持续发展的项目的研发和投资。
总结而言，龙湖地产凭借其独特的销售模式、高品质的项目和持续创新的发展策略，在市场上赢得了良好的声誉和业绩。
未来，龙湖地产将继续致力于为客户提供更好的居住体验，实现企业的持续发展。
2008万科龙湖标杆企业战略与执行力研究报告
2008万科龙湖标杆企业战略与执行力研究报告一.当前大环境和小环境概述1.当前我国房地产市场：2.当前成渝房地产阶段：二.标杆企业选取标准1.战略发展规划2.资本配置策略3.人才配置与激励三.标杆企业名单1.全国范围：万科2.本土企业：龙湖四.标杆企业发展阶段及战略控制分析1.发展阶段分析：1）万科发展四阶段：2）龙湖发展四阶段2.标杆企业利润保护手段：战略控制指数注：★——强☆——较强或正构建中五.杆标企业核心竞争力1.共性：1)人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才2)政策研究3)项目管理经验与权责体系融合4)资本配置手段5)学习能力与团队建设6)利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉2.个性：A.万科：1)国外工业发达国家对比研究2)可持续可实践的战略研究3)专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作4)对企业文化、价值观的秉持B.龙湖：1)标杆分析与流程研究能力强2)住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目3)战略发展目标清晰，较稳，强的进取心六.标杆企业过去及未来主要成长点1.万科发展四阶段：2.龙湖发展四阶段七.杆标企业的两大核心平台（资金及人才）1.资金平台1）万科：资金结算1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。
融资能力万科公司的融资能力相当出色，公司和国内银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。
2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。
万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国内房地产企业就具体项目进行股权合作的模式，一改以往单个项目的短线套利模式，转而向长期公司制合作模式转变。
龙湖地产标杆地产公司薪酬体系研究龙湖
X1
X2
X3
X4
X5
X6
管理序列
◆销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从X1~X6逐级晋升，表现好可从销售序列升 入管理序列
◆等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高
销售
销售员工作内容
工程跟踪
市场研展
管理
◆售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 ◆销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” ◆对销售人员进行严格培训，强调企业文化
13
人力资源管控——人员薪酬
龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。
一般销售员 薪资构成
龙湖销售员
薪资构成
底薪
底薪
龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪5000左右
◆底薪及奖金和销售人员级别相关；
◆销售量不是唯一评定奖金的标准；
6
人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
7
人力资源管控——人员薪酬
龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争
8
人力资源管控——人员薪酬
9级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准
表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准
客户及公司品牌部总 秦力洪 经理
基本薪金及 其他福利
410 213 193 193
166
数据来源：龙湖2009年年报
花红
退休福利供款
以权益结算 及股份为基 础的付款
总计
300
3
80
8
龙湖地产经营发展分析报告
龙湖地产经营发展分析报告2021年8月一、估值对比：龙湖显著高于其他房企1.1 龙湖PE（2021E）在20 家主流房企中排名首位从估值水平看，龙湖集团PE（2021E）在20家主流房企中排名首位。
根据Wind 一致预期，截至2021 年6月7日，龙湖PE（2021E）为8.8倍，高于恒大（7.0倍）、万科A（6.7倍）、华润（6.6 倍）、招蛇（6.1 倍）等其他19 家主流房企。
图表1 龙湖集团PE（2021E）高于其他主流房企（截至2021/6/7）总市值（亿元，左轴）PE（2021E）350030002500200015001000500 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0龙湖集团中国恒大万科华润置地招商蛇口新城控股旭辉控股保利地产华侨城世茂集团中国金茂绿地控股金地集团碧桂园金科股份中海发展阳光城中梁控股融创中国中南建设资料来源：Wind，市场研究部注：PE（2021E）来自Wind 一致预期1.2 龙湖过去3 年股价涨幅在20 家主流房企中排名首位从股价表现看，龙湖集团过去3年股价涨幅在20家主流房企中排名首位。
截至2021年6 月7日，龙湖集团过去一年股价涨幅为24.8%，20 家主流房企平均涨幅为-5.7%，龙湖集团排名第3 位；过去三年股价涨幅为103.2%，20 家主流房企平均涨幅为5.6%，龙湖集团排名第1 位。
图表2 龙湖集团过去1年股价涨幅在20家主流房企中排名第3（截至2021/6/7）604020过去1年股价涨幅（%）华新城控股龙湖集团旭辉控股华润置地绿地控股万科碧桂园中梁控股保利地产中南建设金地集团阳光城融创中国中海发展金科股份招商蛇口中国恒大世茂集团中国金茂侨城-20-40-60资料来源：Wind，市场研究部图表3 龙湖集团过去3年股价涨幅在20家主流房企中排名第1（截至2021/6/7）120 100 80 60 40 203过去年股价涨幅（%）龙新城控股金科股份华侨城华润置地旭辉控股金地集团保利地产万科世茂集团绿地控股融创中国中梁控股中南建设阳光城中国金茂中海发展碧桂园中国恒大招商蛇口-20 -40 -60 湖集团资料来源：Wind，市场研究部为分析龙湖集团股价持续稳健、估值水平高企之因，我们选取万科A、保利地产、招商蛇口、金科股份这四家主流房企与龙湖集团进行对比，剖析后者在地产开发、多元化等方面优势，继而解答龙湖高估值之谜。
房地产标杆企业研究——龙湖地产
摘要本文从龙湖地产的成立背景和发展历程入手，分析龙湖地产的企业战略、运营模式以及品牌建设，出其成功的关键因素。
通过对龙湖地产标杆企业的研究，可以为其他房地产企业提供有价值的借鉴和思考。
背景龙湖地产创立于1993年，是中国知名的大型房地产开发商之一，总部位于上海。
龙湖地产的业务领域涵盖住宅、商业、酒店、城市综合体等多个领域，业务范围遍及全国多个城市。
截至2021年底，龙湖地产已累计开发土地面积超过4000万平方米，房地产销售额超过1200亿元。
发展历程龙湖地产的成立起源于内部创业，1993年，龙湖集团内部创立了房地产开发部门，之后运作良好，发展迅速，逐渐成为集团的重要业务部门。
2007年，龙湖地产在香港联交所上市，成为A+H股上市房地产企业。
随着公司规模日益扩大，2017年龙湖地产宣布成立面向全国的全新平台——龙湖集团。
目前，龙湖集团已经成为具有全球竞争力的多元化产业集团。
企业战略龙湖地产的企业战略围绕“价值共创、合作共赢”的核心理念展开。
在人才战略上，龙湖地产坚持“人人有责、人人为我”的人才培养理念，鼓励员工自主创新，实现与公司共同成长。
在资本运作上，龙湖地产倾向于长期投资，注重现金流的稳定性。
在市场拓展上，龙湖地产的拓展路径是“创新拓展、融合发展”，注重多元化布局，积极寻求新的合作机会和业务增长点。
运营模式龙湖地产在运营模式上，注重提升产品品质、质量，强调化、个性化发展方向。
在市场营销方面，龙湖地产凭借过硬的产品品质和品牌口碑，通过高品质、高价值、高感性的营销方式，构建独具特色的品牌形象。
在创新方面，龙湖地产在产品创新、服务创新、管理创新方面不断推陈出新，不断挖掘更多用户需求，提供优质的房屋和服务。
品牌建设龙湖地产在品牌建设方面多年来秉持“品质是品牌的生命和灵魂”的理念，注重品牌信息的传播和品牌信誉的维护。
在品牌传播上，龙湖地产以社交媒体为主、事件营销为辅，在各大媒体尤其是网络媒体上广泛开展品牌推广活动。
标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇
标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇(2010-12-09 14:08:05)转载分类：运营管理标签：龙湖运营管控杂谈一、发展历程简介龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。
业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
图1龙湖地产主要发展阶段从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。
目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。
在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。
虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。
香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。
以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。
”二、组织架构及管理模式2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。
从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。
在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。
它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。
分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。
龙湖房地产项目营销报告PPT课件
CHAPTER 06
客户关系管理与服务优化
客户群体特征分析
年龄分布
以中青年为主，具备较高的购房能力和意愿。
职业特点
多为白领、企业家等高端职业人群，注重生活品 质和居住环境。
购房需求
追求高品质的居住体验，注重小区环境、配套设 施和物业服务等方面。
客户关系维护手段创新
1 2
客户关系管理系统
建立完善的客户关系管理系统，实现客户信息的 集中管理和分析，提高客户服务效率和质量。
线上渠道拓展方式及效果评估
• 网络直播：通过直播形式展示项目特色、解答客户疑问， 增强互动性和信任感。
线上渠道拓展方式及效果评估
曝光量
统计各线上渠道的曝光量，分析 用户对项目信息的关注度。
点击率
监测广告、社交媒体等渠道的点击 率，评估用户对项目的兴趣程度。
转化率
追踪线上渠道带来的客户咨询和成 交量，衡量线上拓展的实际效果。
融合现代建筑风格与当地文化 特色
打造绿色、智能、安全的居住 环境
规划多功能社区，满足业主全 方位需求
户型配比与面积区间
01
02
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04
多样化户型设计，满足 不同客户需求
主打中小户型，兼顾大 户型及豪宅市场
面积区间覆盖广泛，从 60平米到200平米不等
针对不同客户群体，提 供个性化定制服务
装修风格及材料选择
建立定期沟通机制，及时了解合 作进展和遇到的问题，共同商讨 解决方案；同时定期对合作效果 进行评估和调整优化合作策略。
CHAPTER 05
品牌推广与形象塑造
品牌定位及传播策略
品牌定位
高端、豪华、品质生活
传播策略
通过线上线下多渠道宣传，塑造品牌形象，提升品牌知名度和美誉度
龙湖商业分析报告
龙湖商业分析报告1. 引言本报告旨在对龙湖商业进行全面分析，包括行业概况、商业定位、竞争分析、市场前景等方面。
通过对龙湖商业的分析，旨在为相关企业决策提供参考。
2. 行业概况龙湖商业所属的行业是房地产商业开发行业。
在中国，房地产商业开发行业是一个蓬勃发展的行业，以其巨大的市场规模和潜力而备受关注。
随着城市化进程的加快，人们的消费需求也在不断增长，房地产商业开发行业有着广阔的发展空间。
3. 商业定位龙湖商业的商业定位是以满足人们多元化消费需求为核心，打造高品质的商业项目。
龙湖商业致力于为消费者提供便捷、舒适、安全、快乐的购物体验，通过不断创新和优化服务，提高顾客满意度和忠诚度。
4. 竞争分析4.1. 竞争对手分析在房地产商业开发行业中，龙湖商业面临着许多竞争对手。
以下是几个主要的竞争对手：•融创商业•万科商业•中海商业这些竞争对手在品牌知名度、资源优势和市场份额方面与龙湖商业处于竞争状态。
为了保持竞争力，龙湖商业需要不断提高服务质量、加强品牌建设，并与竞争对手进行差异化竞争。
4.2. SWOT分析通过SWOT分析，可以进一步了解龙湖商业的优势、劣势、机会和威胁。
•优势：–龙湖地产的品牌影响力和资源优势–多元的商业模式和产品组合–丰富的拓展渠道和市场经验•劣势：–与一些竞争对手相比，市场份额较小–龙湖商业知名度相对较低•机会：–城市化进程带来的消费需求增长–政府政策的支持和鼓励•威胁：–激烈的行业竞争，容易受到竞争对手的挑战–经济不稳定性的影响5. 市场前景房地产商业开发行业的市场前景非常广阔。
随着城市化进程的不断推进和人们对生活品质的追求，商业需求仍然保持着较高的增长速度。
尤其是在中高端商业服务和体验式消费的领域，市场潜力更为巨大。
龙湖商业作为行业的参与者，在追求市场份额的同时，应着重关注产品质量和服务水平的提升，以满足消费者不断升级的需求。
6. 结论通过对龙湖商业进行深入的分析，我们可以看到该企业在房地产商业开发行业具备一定的优势和潜力。
龙湖地产高增长模式研究及潜在风险分析报告
115.38
135.16
130.15
30% 25% 20% 15%
70
11.91%
62.54
59.45
64.11
12.84% 14%
60
12%
50
51.37
49.45
12.26%
12.54% 11.70%
10%
40
8%
30
6%
10%
50
20
4%
5%
10
2%
0 2012
2013
2014
2015
2016
10%
38%
0% 2013
2014
2015
2016
备注：净负债率=（有息负债-货币资金）/权益总额
2017
36%
2012
2013
2014
2015
2016
2017
剔除预收账款后的资产负债率
数据来源：龙湖历年年报、龙湖2017末期业绩、同策研究院
产品策略
龙湖以万科为榜样，建立标准化模块为基础的产品库，项目90%采用标准化产品，10%自行创新；独有的五重景观体系，加 大了龙湖项目的差异化特征；产品品类不断创新、升级，加强产品独特性
图：龙湖产品线系列
独栋别墅
联排/叠拼别墅
花园洋房
高层住宅/公寓
商办/其他
代表作
颐和原著
滟澜山
弗莱明戈
紫宸
新壹街
城市地图
重点进入 择机进入
谨慎进入 避免进入
客户细分
落根者 聚巢者
重教者 享受者
产品分类
高周转
高溢价
低总价高业态
落根者 聚巢者 享受者 重教者
标杆地产公司薪酬体系(以龙湖、万科、华夏幸福为典范)
瓶颈大企业通病龙湖全面薪酬体系优劣分析龙湖全面薪酬体系优劣分析龙湖全面薪酬分析报告19设计和实施全面薪酬方案设计和实施全面薪酬方案实施针对性的绩效考核制度战略地图根据绩效评估和人才发展计划开始实施针对性的绩效考核制度战略地图根据绩效评估和人才发展计划开始调薪降薪等薪酬应用工具最大程度的提高激励效果调薪降薪等薪酬应用工具最大程度的提高激励效果界定固定月薪年终奖绩效收入的定义和比例结构形成高固定中弹性的薪酬界定固定月薪年终奖绩效收入的定义和比例结构形成高固定中弹性的薪酬结构模式结构模式喜地山薪酬优化提升方案
高保 障性 中弹 性的 薪酬 结构 系
物质 激励 与精 神激 励兼 顾
中短 期激 励重 于长 期激 励
绩效 考核 与薪 酬调 整紧 密结 合
薪酬 模式 服务 于和 支撑 公司 战略 发展
“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”
人才资本理念：薪酬+绩效模式
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龙湖全面薪酬分析报告
龙湖全面薪酬体系优劣分析
销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从X1~X6逐级晋升，表现好可从销售序列升 入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高
销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理
售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化
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商业增值
商业增值举措实例
四、两个核心能力示例
产品定位能力
客户服务能力
---------因为龙湖的产品定位体系曾向万科学习，两者比 较类似，因此该部分内容介绍有资料在手的万科“客户 定位、产品定位的七对眼睛”。
为客户在哪里拿 地? 土地属性评估
• 客户需求清 单化
•所在区域是传统意义上好的区域 •所在区域文化氛围浓厚 区域意义 •所在区域被普遍认为是高档区域 •所在区域是具有发掘潜力的新兴区域 •靠近XXX等历史文化区域 •靠近写字楼,金融机构集中的区域 区域内涵 •靠近繁华商业区 •可选择的交通工具比较多 •方便的交通路线 •周边道路好,交通顺畅
2007年
北京 天津
2004年
成都 重庆
南京 上海
2008年
广州 深圳
2009年
业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）
• 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 • 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局 •可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其 是城市化的前期和中期) •适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ， 让公司也受益于自己的物业增值 •城市内业态平衡
吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程 专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖 置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团， 辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。
2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查， 龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。 万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么 方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察， 并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。 2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙 湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结 论，就是细节成就龙湖。 现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对 象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。
第一步：温馨牵手
• • 客户触点:看楼 客户典型心态 – – 投资价值最大化：钱要花的值 降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗
核心内容:阳光购楼，提醒风险 工作要点说明
详细告知楼盘信息和特点
提醒项目周边风险 做好参谋
–
•
和发展商相比，心理上占主动
客户关注焦点 – – – – – – – – – – – 预算支出（单价，面积和总价） 房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等） 房屋质量（含装修质量） 小区规划（容积率、绿化等） 配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等） 物业管理服务（安全、社区文化氛围等） 地理位置 保值和增值潜力 客观条件和不确定因素（空气、噪音等） 开发商诚信、实力和品牌（三证齐全） 销售服务（热情、专业、用心）
•风水比较好
•靠近山、水、运河等自然风景物
帕尔迪七步法
1、售前客户接待 2、框架落成参观 3、成品参观 4、交付3个月后质量检查 5、交付11个月后质量检查
售前需求沟通
售后-入伙前，品质、使用 方式沟通
入伙后，客户体验沟通
6、交付23个月后质量检查 7、交付35个月后质量检查
•全过程沟通 •主动服务
从区域性公司向全国性公司的跨越
1997年-1999年 1 第一阶段 单业态单项目串联 开发结 构 特点 糖葫芦型 做完一个项 目再做下一 个 探究房地产 开发与运作 2 1999年-2001年 第二阶段 单业态多项目并联 鱼骨型 3 2002年-2004年 第三阶段 多业态多项目并联 井田型 住宅、别墅、商 业多种业态多个 项目 历练自己多种业态能力， 尤为商业地产表现出色 水晶郦城 标志 龙湖花园 北城天街 蓝湖群 值得关注 事件 “产品差异化战略”： 提供与众不同的中高档与高品质服务为 战略中心 2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2007年4月,管理团队 亮相 2004年，“仕官生制度” “产品扩张战略”： “区域聚集战略” 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 在同一区域运用系统的优势 公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心 提供多元化产品 跨区域、多项目 4 2005-2006年 第四阶段 异地扩张积累期
案例: 社会新锐土地属 性需求清单
交通设施
•出行道路两边景观好 •靠近地铁/城铁站
生活设施
•靠近比较好的医院 •靠近大超市、购物中心、餐饮等生活设施 •靠近大学等高等教育院校 •靠近高质量的小学或中学学校 •靠近公园、绿化带等人工景观 •靠近运动场馆等比较好的健身、休闲设施
教育设施 休闲设施
自然环境
通往项目的路，已有改变，还未明显
入口，眼前一亮
样板间，亲和温馨
售楼处，趣意盎然
营造出超乎客户期望的生活环境！
有生命的园林，比建筑本身更能打动人！
为数不多的硬质铺装
更多采用大量的软景
精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！
滟澜山
花盛香醍
香醍漫步
花盛香醍
全程不同节点关注客户感受
入口外秩序化种植雪松辅以低矮的 花灌木突出礼仪性与归属感
中海
绿城
注重对客户的研 究； 注重前期定位 设计标准化 合作伙伴管理 客户服务
注重规划设计 注重施工建造 过程成本管理 物业服务
注重对客户的研 究 产品技术标准研 究 物业服务
从战略到核心竞争力
使命 核心竞争力 产品研发战略
为客户提供 优质产品和 服务并影响 他们的行为 。在此过程 中，成为卓 越的企业并 创造机会。
主要思路 策略 运用业态与区域的双重平衡实现持续稳 运用帕尔迪模式进行全国布局： 步发展，分散产品结构不均衡和区域周 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群 期不均衡带来的风险 10年左右完成全国基本布局 在每一个城市成为新鸿基： 业态布局 在每一个城市成为NO.1或者NO.2； 在少于竞争对手业务城市布点的情况下 集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局； 运用多业态布局实现领先业务规模 可售物业数量维持在高水平并快速周转； 适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。
入口内部秩序化的银杏简洁大 气限定出导向性强烈的空间
院墙外的植被景观渐趋自然 缓和客户的心态
入户的处理温馨、私密使客户 最达限度放松自我
宅间近人尺度的灌木花卉给 客户心理上的减压
水景的加入成为秩序与自然的 过渡
通过示范区、售楼 处和样板间展示出 客户未来的生活场 景，通过体验营销 感染客户
供来访客户小孩游戏
区域布局：帕尔迪扩张模式－立足重庆，布局全国
由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群 用10年左右的时间完成全国基本布局 2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年 进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局， 2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透
深度研究报告
一、龙湖总貌
增长阶梯
从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨 越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元， 2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年 则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元 ，从该年度开始，跻 身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115 亿元，2009年上半年，销售收入达到95亿元，预计全年销售将 超过180亿元。
独立 联排 花园 别墅 别墅 洋房 高层 商业物业 公寓
扩展
进一步扩展业态
•在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态
产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。
1、购物公园： 2、创业基地： 3、滨江住宅： 后工项目相当于两倍北城天街的 商业规模； 后工项目城市创业者的LOFT公 寓； 春森彼岸；
商业物业成为关注点
持有型商业整体发展原则： • 选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。
商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功 •新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；
•新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立足
最佳体验：围绕客户的最 佳体验来设计产品和服务 以达成溢价。 效率提升：围绕快速复制 产品模块与服务和优化流 程来加快开发速度。 商业增值：围绕商业资源 管理和氛围营造来提升商 业物业和地段价值
合作伙伴管理战略
客户关系管理战略
品牌管理战略
成本战略
最佳体验
最佳体验举措实例
效率提升
效率提升举措实例
于选择能在本项目实现现金流平衡的项目； •新公司三年后可以拿纯商业项目。
三、龙湖核心能力规划
几个品牌企业的特点
企业战略/基础管理/人力资源/ 品牌战略 /客户关系管理 项目策划 规划设计 施工建造 市场营销 交房招商 入住经营
万科
龙湖 注重对客户的研 究； 注重前期项目策 划 精细化运营体系 设计标准化 营销突出 客户服务
告知合同条款 降低业主无助感
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客户关注焦点
– – – – – – – – – – – 房子和装修是否可能货不对板 合同条款是否体现了业主的合法利益 贷款的申请和审批边界 房产证的办理 签约手续便捷 认筹方式的公平合理性 定金数量和退定条件 贷款银行服务（含银行的选择） 贷款保险服务 律师的服务态度和专业能力 销售人员服务态度
战略意图
一个主脉多 个项目同时 开展 住宅业态掌握日益成熟，并在单 一业态快速推进与精耕细作并举