重庆龙湖地产发展历程深度研究报告_页

从区域性公司向全国性公司的跨越
1997年-1999年
1 第一阶段 单业态单项目串联
开发结 构
特点
战略意图
糖葫芦型
做完一个项 目再做下一 个
探究房地产 开发与运作
标志
龙湖花园
1999年-2001年
2 第二阶段 单业态多项目并联
2002年-2004年
3 第三阶段 多业态多项目并联
2005-2006年
4 第四阶段 异地扩张积累期
鱼骨型
井田型
一个主脉多 个项目同时 开展
住宅业态掌握日益成熟，并在单 一业态快速推进与精耕细作并举
住宅、别墅、商 业多种业态多个 项目
历练自己多种业态能力， 尤为商业地产表现出色
跨区域、多项目 全国规模化扩张
水晶郦城 北城天街 蓝湖群
空降进京 奇袭成都
值得关注 事件
2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2007年4月,管理团队
2004年，“仕官生制度”
亮相
“产品差异化战略”：
“产品扩张战略”：
“区域聚集战略”
提供与众不同的中高档与高品质服务为 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 在同一区域运用系统的优势
战略中心
公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心 提供多元化产品
早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取 经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位 高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂 妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。 他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让 绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”
入口，眼前一亮
样板间，亲和温馨
售楼处，趣意盎然
营造出超乎客户期望的生活环境！
有生命的园林，比建筑本身更能打动人！
为数不多的硬质铺装 更多采用大量的软景
精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！
滟澜山
花盛香醍
香醍漫步
花盛香醍
全程不同节点关注客户感受
入口外秩序化种植雪松辅以低矮的 花灌木突出礼仪性与归属感
城市领先优先于新城市进入
随时警惕地区公司诸侯化；
集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；
地区公司组织发展能力弱时集权管理；
在规模效应的领域里集权管理；
区域布局：帕尔迪扩张模式－立足重庆，布局全国
由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群 用10年左右的时间完成全国基本布局 2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年
吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程 专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖 置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团， 辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。
2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查， 龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。 万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么 方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察， 并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。
主要思路
策略
区域布局
wk.baidu.com
运用业态与区域的双重平衡实现持续稳 运用帕尔迪模式进行全国布局：
步发展，分散产品结构不均衡和区域周 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群
期不均衡带来的风险
10年左右完成全国基本布局
业态布局
在每一个城市成为新鸿基：
在每一个城市成为NO.1或者NO.2；
在少于竞争对手业务城市布点的情况下 运用多业态布局实现领先业务规模
2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙 湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结 论，就是细节成就龙湖。
现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对 象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。
通往项目的路，已有改变，还未明显
供来访客户小孩游戏
儿 童 戏 水 场 景
停车场标识的与园林浑然一体
维护中的大树
烟灰缸和垃圾桶
精致的树根处理
保洁对园林细节的维护
露台 的烧 烤场 景
管理的基本逻辑：
选择最合适自己的战略方向 核心能力的建设。
构建自己的核心能力体系
通过运营体系支撑
研究龙湖，也从这几个方面入手。
二、龙湖战略
龙湖的战略
集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；
可售物业数量维持在高水平并快速周转；
适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。
集分权控制
用霍顿模式进行集权分权管理：
集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；
分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；
在城市领先与新城市进入产生冲突时， 在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；
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一、龙湖总貌
增长阶梯
从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨 越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元， 2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年 则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元 ，从该年度开始，跻 身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115 亿元，2009年上半年，销售收入达到95亿元，预计全年销售将 超过180亿元。
入口内部秩序化的银杏简洁大 气限定出导向性强烈的空间
院墙外的植被景观渐趋自然 缓和客户的心态
入户的处理温馨、私密使客户 最达限度放松自我
宅间近人尺度的灌木花卉给 客户心理上的减压
水景的加入成为秩序与自然的 过渡
通过示范区、售楼 处和样板间展示出 客户未来的生活场 景，通过体验营销 感染客户
分不清稻草人还是园丁
进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局， 2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透
2004年
成都 重庆
2007年
北京 天津
南京
上海 2008年
广州
深圳
2009年
业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）
• 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 • 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局 •可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其 是城市化的前期和中期) •适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ， 让公司也受益于自己的物业增值 •城市内业态平衡