重庆龙湖地产发展历程深度研究报告_页
万科对重庆龙湖的研究
• 数据来源：龙湖内部会议
•强大的品牌号召力，一流的客户体验，人性化 的物业服务，铸就重庆龙湖持续领先的市场地位 。
•1
•多项目多业态 •大规模快节奏
集中城市规划主要发展区域，以城市中心、优质资源区域的高成长性
、稀缺性土地，形成局部规模优势，分享区域发展和升值的红利，是 龙湖的投资重点。
•Style •领导风格
• 成长于重庆，发展于全国，追求卓越，专注细节品质
•1 •住商物管 •三大板块
•2 •立足重庆 •布局全国
•3 •区域聚焦 •业态平衡
•4•商业增值 •平衡风险
•5•上市筹备 •多元融资
龙湖业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块。产品覆
盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、花园洋房以及别墅等多种 业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。
•本报告重 点
•Strategy •业务战略
•Skills •关键技能
•Shared values •共享价值
•Staff •组织人力
•Systems •管理体系
•注： 20世纪80年代麦肯锡两位资深董事Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman（均为斯坦福大学 MBA），根据获利能力和成长速度挑选了美国历史悠久的43家模范公司（包括IBM、惠普、麦当劳、杜邦 等各行业翘楚），根据深入调查和与顶尖商学院教授的研讨，总结出企业经营七要素框架（简称7S模型）
▪ 研究背景 ▪ 用7S模型解析龙湖的经营策略 ▪ 对重庆万科的启示
7S框架是分析企业经营策略的有效工具
•7S模型强调优秀企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括架构、制度、风格、人员、技能、战 略和共同的价值观，企业最终的竞争力和业绩取决于在每个方面的合理选择和相互的有效支撑
龙湖地产企业发展的研究93538750
精英文化、精英团队
稳健、精 稳健、 细化发展 阶段
做“长”、做“强”，不盲目做“大”
稳健发展，确保生存
核心价值观：
企业理念：
经营管理原则：
1）长期利益原则 2）客户至上原则 3）先外后内原则 4）员工成长原则 5）精英原则 6）同路人原则 7）科学决策原则 8）改进创新原则 9）简单直接原则 10）团队原则
龙湖地产企业发展的研究
张海民 2007年2月
一、基本情况
1、发展历程
时间 1995年 1996年 事件 重庆佳辰经济发展有限公司成立 重庆中建科置业有限公司成立 中建科产业有限公司（建设部）与 重庆佳辰经济发展有限公司合资 第一个项目龙湖花园动工 更名为重庆龙湖置业发展有限公司 成立北京龙湖置业发展有限公司 成立商业经营公司 与香港置业合作重庆大竹林项目 成立成都龙湖置业发展有限公司 重庆龙湖西街信托计划发售 成都项目销售 以集团化经营，向北京 拓展业务 进入商业地产 引进外资 进入成都 开发金融产品 外地项目销售 在重庆已经取得长足发 展 业务重点 申请2000小康工程— —龙湖花园 背景 刚进入房地产，取得龙 湖花园地块 与建设部联合在重庆推 广小康工程。
3、龙湖之道
1） 融入城市——深入了解区域性特征，挖掘城市内涵 2） 引领生活——不断进行产品创新，建造高品质标准的产品，引领高品质 生活 3） 创造机会——为员工、合作伙伴提供发展平台与空间
四、发展战略
1、愿景： 通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为 中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公 司
2、战略：
1） 产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与 服务 2） 产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品 习性 3） 区域聚焦战略——融入城市，在同一区域内运用系 统的优势提供多元化的产品
龙湖地产深度研究报告
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我们只有正视对手，直面竞争，潜心研究龙湖在高端 物业方面引领客户、影响市场、铸就口碑的能力，才
能取得在重庆市场上的战略性胜利。
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研究背景 重庆龙湖地产详细介绍
用7S模型解析龙湖的经营策略
龙湖的客户之道
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一、龙湖企业介绍
龙湖，创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节 的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个 地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块 。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一 体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、 高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有 城市标杆性的代表作品。
餐厅阳光窗设计，采光极佳。
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4、2009年1-4月价格及销售分析
2009年（1-4月）龙湖· 悠山郡/悠山庭院成交一览表
月份 物业类型 独院别墅 1月 大院别墅 电梯洋房 独院别墅 2月 大院别墅 电梯洋房 独院别墅 3月 大院别墅 电梯洋房 小高层 独院别墅 4月 大院别墅 电梯洋房 小高层 套内单价 （元/㎡） 15692 12380 6428 15692 12380 6428 15692 12380 6428 3950 15692 12380 6428 4334 认购均价 （元/㎡） 12554 —— 5919 11184 9639 4774 11887 12058 5603 3960 11608 —— 5734 4058 可供销售(套数) 存量 16 6 9 11 6 9 9 4 6 —— 7 3 17 1 新开 —— —— —— 20 —— —— —— —— 56 71 33 —— 56 71 认购(套数) 存量 5 —— —— 2 2 3 2 1 —— —— 2 —— 5 —— 新开 —— —— —— 20 —— —— —— —— 45 70 15 —— 46 58 - 29 -
龙湖房地产的成功-经典分析
龙湖的成功秘诀之经典分析提到龙湖，普通百姓说“龙湖房子卖得好，名气大。
”龙湖业主说，“住过才知道，确实霸道”。
业内人士说，“值得大家学习。
”但是，这些都显得泛泛，谁都可以说，但谁都没有说清楚。
那么，龙湖，这个多少有些神秘色彩的企业，能有今天，到底用了哪些招？一、从龙湖集团的企业战略说起1）立足重庆，布局全国由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群。
用10年左右时间完成全国基本布局2007年进入上海，基本完成长三角区域中心城市布局。
2008年进入天津，完成环渤海区中心城市布局。
2010年、2011年从中心城市向板块内其它重要城市渗透。
区域聚焦，城市占比优于区域规模运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域不均衡带来的风险。
在少于竞争对手城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业务规模。
在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入。
2）业务布局，住宅集中于中高端市场（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转适时发展具高升值潜力的地标性投资物业（产品形态包括：独立别墅、联排别墅、花园洋房、高层公寓、商业物业）3）公司理念：善待您一生为客户提供优质的产品与服务，倡导优质生活——秉承对建筑规划设计、施工质量的精益求精，对环境营造的精雕细刻。
在此基础上，更推出高品质的物业管理，为业主创造了健康、和睦、文明、尊贵的社区生活。
企业产品观——不卖我们能造的，要卖客户需要的；忘掉自己想要的，想想客户愿付的！二、为什么卖得好？强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位。
三、龙湖的核心技能1）资源成长地块/大规模快节奏集中城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，是龙湖的投资重点。
龙湖地产-深度分析-区域地产公司的成长历程
三,管理架构
人力资源管理
部门
配合"区域聚焦"战略的实施和全国化扩张,积极构建多元化职业管理团 队. 职位 姓名 入职时间 履历 公司战略
总监 王桐 2007年3月 曾在外交部工作,加入龙湖前曾任 联想控股公共关系部副总经理 曾任香港上市公司华润置地 (1109.HK)CFO和美林证券副总 裁 华润集团及华润置地供职,任华润 置地上海总经理, 上市前期公共关系事物,北京天 津(京津)战略布局前期公 共事务 上市准备,主要选择保荐人等, 瑞银,摩根士丹利及汇丰 加强战略实施
高档综合住 宅小区,第 一代花园洋 房 奠定了龙湖的 地产和物管双 品牌,为龙湖 的后续发展打 下了坚实的基 础.
滨江高层豪 宅
简
评
产品的升级, 挑战自我,进一 一步占领 步拔高龙湖形 高端市场. 象.
三,管理架构
管控模式
大公司,小组织 明确分权与授权的边界,在保持统一性的同时追求灵活性和效率性. 在资金运作,投资决策,人员标准,价值观,公司品牌上高度集权, 在运营上充分放权,使龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性,充分 接近客户和市场,以为客户提供高品质的服务.
历年销售金额情况
120 100 80 60 40 20 0 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 销售金额
单位:亿元
二,发展战略
总体战略
龙湖地产在95年成立之初,确立5年后(2000年)成为重庆最好的房地产企业 之一, 10年后后(2005年) 成为全国最好的企业之一的发展目标. 核心发展战略:区域聚焦,多业态发展. 战略扩张路径:先产品扩张,后区域扩张. 以香港新鸿基的发展模式作为标杆,重视区域聚焦及高资产周转率.
数据来源:
看透龙湖地产案例研究
龙湖的成功秘诀之经典分析提到龙湖，普通百姓说“龙湖房子卖得好，名气大。
”龙湖业主说，“住过才知道，确实霸道”。
业内人士说，“值得大家学习。
”但是，这些都显得泛泛，谁都可以说，但谁都没有说清楚。
那么，龙湖，这个多少有些神秘色彩的企业，能有今天，到底用了哪些招？一、从龙湖集团的企业战略说起1）立足重庆，布局全国由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群。
用10年左右时间完成全国基本布局2007年进入上海，基本完成长三角区域中心城市布局。
2008年进入天津，完成环渤海区中心城市布局。
2010年、2011年从中心城市向板块内其它重要城市渗透。
区域聚焦，城市占比优于区域规模运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域不均衡带来的风险。
在少于竞争对手城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业务规模。
在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入。
2）业务布局，住宅集中于中高端市场（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转适时发展具高升值潜力的地标性投资物业（产品形态包括：独立别墅、联排别墅、花园洋房、高层公寓、商业物业）3）公司理念：善待您一生为客户提供优质的产品与服务，倡导优质生活——秉承对建筑规划设计、施工质量的精益求精，对环境营造的精雕细刻。
在此基础上，更推出高品质的物业管理，为业主创造了健康、和睦、文明、尊贵的社区生活。
企业产品观——不卖我们能造的，要卖客户需要的；忘掉自己想要的，想想客户愿付的！二、为什么卖得好？强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位。
三、龙湖的核心技能1）资源成长地块/大规模快节奏集中城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，是龙湖的投资重点。
龙湖地产集团高速发展的原因解析
龙湖地产集团高速发展的原因解析龙湖地产集团高速发展的原因解析龙湖地产在持续了5载的宏观调控后，对房地产业所起到的大浪淘沙的作用日益明显。
屡被诟病的行业集中度过低问题逐渐得解，行业资源——土地、资金、人才开始向实力派企业倾斜，百亿房企队伍的壮大成为最鲜明的例证。
2007年，据不完全统计，进入百亿俱乐部的内地地产公司已超过10家，起家于重庆正在演变为全国性企业的龙湖地产地产的进步尤为引人关注。
这家行事低调、志存高远、不肯偏安一隅的企业，在重庆本土深耕10余年，赢得民心与市场后，于2004年底作出战略性决策：走出重庆，先成都后京沪，带着莫大的勇气，开始了从二线城市到一线城市的向上伸展与扩张。
仅不到两年时间，龙湖地产的销售从三十多亿人民币激增到百亿。
这似乎是个谜一样的企业，走近它却发现它比很多同行都简单、透明，近几年的快速崛起是龙湖地产13年精耕细作、未雨绸缪、厚积薄发的结果，在从重庆走向全国的加速度奔跑中，龙湖地产充满活力，但没有心浮气躁，没有脚步踉跄。
它的少年老成令同行刮目，它扎实的功底及对细节的孜孜以求让业界翘楚都感到“可怕”。
至于它的精彩亮相带给公众的突兀感，只是源于它10年偏居重庆，虽志存高远但一贯低调潜行。
战略导引理智“出走”在重庆房地产市场起步之初，龙湖地产就对行业未来发展作出了一个基本判断：中国房地产行业的领先企业将会在多个地区开发多种产品，实现持续的规模化增长。
于是这家一成立就立下壮志：“5年后成为重庆最好的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一”的公司先在重庆苦练10年基本功，之后稳而准地外拓成都、北京和上海等市场。
龙湖地产的发展经历了重庆本土发展和全国布局两个阶段。
第一个阶段大约持续了十年，从一个项目、一种业态开始做起，果决放弃多种机会，把全部精力放在单一业态开发的基本功锤炼上；第二步尝试单一业态的多项目化运作，这个阶段大概经历了两到三年的时间；第三步迈向多项目、多业态的开发，不仅开发住宅，也开发商业地产，包括购物中心、写字楼、酒店等。
龙湖地产发展史
龙湖地产发展史龙湖地产是中国知名的房地产开发企业，成立于1993年，总部位于重庆。
多年来，龙湖地产凭借其卓越的品质和创新的设计，以及对于客户需求的敏锐洞察力，逐渐发展成为中国房地产行业的领军企业之一。
龙湖地产的发展历程可以追溯到1990年代初，当时中国房地产市场还处于起步阶段。
龙湖地产的创始人吴亚军先生意识到了房地产市场的巨大潜力，并开始筹备自己的房地产事业。
1993年，龙湖地产正式成立，并开始了第一项房地产项目的开发。
在早期的发展阶段，龙湖地产注重品质和创新。
他们将国际先进的设计理念引入中国房地产市场，并与国际知名设计公司合作，打造出一系列高品质的住宅项目。
这些项目不仅满足了人们的居住需求，还提供了舒适的生活环境和便利的配套设施。
随着时间的推移，龙湖地产逐渐扩大了业务范围，并进一步提升了自身的实力和影响力。
他们开始涉足商业地产领域，开发各类商业综合体和写字楼项目。
同时，龙湖地产还积极参与城市更新和城市综合体的开发，为城市的发展做出了积极贡献。
在发展过程中，龙湖地产始终坚持以客户为中心的理念。
他们通过深入了解客户需求，不断创新产品和服务，为客户提供更好的居住和工作环境。
龙湖地产还重视社区建设，致力于打造和谐宜居的社区，提供全方位的社区服务，满足居民的各种需求。
龙湖地产的成功离不开团队的努力和创新精神。
他们聚集了一批业内优秀的专业人才，建立了一套完善的管理体系和创新机制。
龙湖地产注重培养和吸引人才，为员工提供广阔的发展空间和良好的工作环境，激励他们积极进取，共同推动企业的发展。
如今，龙湖地产已经成为中国房地产行业的佼佼者，业务遍布全国各地，涵盖住宅、商业、写字楼等多个领域。
龙湖地产凭借其卓越的品质和创新的设计，赢得了广大客户的信赖和认可。
未来，龙湖地产将继续秉承品质至上的理念，不断创新，为客户提供更好的产品和服务，推动中国房地产行业的进一步发展。
总结起来，龙湖地产的发展史可以看作是一部不断追求卓越的历史。
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一、龙湖总貌
增长阶梯
从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨 越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元， 2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年 则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元 ，从该年度开始，跻 身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115 亿元，2009年上半年，销售收入达到95亿元，预计全年销售将 超过180亿元。
鱼骨型
井田型
一个主脉多 个项目同时 开展
住宅业态掌握日益成熟，并在单 一业态快速推进与精耕细作并举
住宅、别墅、商 业多种业态多个 项目
历练自己多种业态能力， 尤为商业地产表现出色
跨区域、多项目 全国规模化扩张
水晶郦城 北城天街 蓝湖群
空降进京 奇袭成都
值得关注 事件
2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2007年4月,管理团队
供来访客户小孩游戏
儿 童 戏 水 场 景
停车场标识的与园林浑然一体
维护中的大树
烟灰缸和垃圾桶
精致的树根处理
保洁对园林细节的维护
露台 的烧 烤场 景
管理的基本逻辑：
选择最合适自己的战略方向 核心能力的建设。
构建自己的核心能力体系
通过运营体系支撑
研究龙湖，也从这几个方面入手。
二、龙湖战略
龙湖的战略
从区域性公司向全国性公司的跨越
1997年-1999年
1 第一阶段 单业态单项目串联
开发结 构
特点
战略意图
糖葫芦型
做完一个项 目再做下一 个
探究房地产 开发与运作
标志
龙湖花园
1999年-2001年
2 第二阶段 单业态多项目并联
2002年-2004年
3 第三阶段 多业态多项目并联
2005-2006年
4 第四阶段 异地扩张积累期
入口内部秩序化的银杏简洁大 气限定出导向性强烈的空间
院墙外的植被景观渐趋自然限度放松自我
宅间近人尺度的灌木花卉给 客户心理上的减压
水景的加入成为秩序与自然的 过渡
通过示范区、售楼 处和样板间展示出 客户未来的生活场 景，通过体验营销 感染客户
分不清稻草人还是园丁
进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局， 2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透
2004年
成都 重庆
2007年
北京 天津
南京
上海 2008年
广州
深圳
2009年
业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）
• 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 • 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局 •可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其 是城市化的前期和中期) •适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ， 让公司也受益于自己的物业增值 •城市内业态平衡
集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；
可售物业数量维持在高水平并快速周转；
适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。
集分权控制
用霍顿模式进行集权分权管理：
集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；
分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；
在城市领先与新城市进入产生冲突时， 在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；
入口，眼前一亮
样板间，亲和温馨
售楼处，趣意盎然
营造出超乎客户期望的生活环境！
有生命的园林，比建筑本身更能打动人！
为数不多的硬质铺装 更多采用大量的软景
精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！
滟澜山
花盛香醍
香醍漫步
花盛香醍
全程不同节点关注客户感受
入口外秩序化种植雪松辅以低矮的 花灌木突出礼仪性与归属感
主要思路
策略
区域布局
运用业态与区域的双重平衡实现持续稳 运用帕尔迪模式进行全国布局：
步发展，分散产品结构不均衡和区域周 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群
期不均衡带来的风险
10年左右完成全国基本布局
业态布局
在每一个城市成为新鸿基：
在每一个城市成为NO.1或者NO.2；
在少于竞争对手业务城市布点的情况下 运用多业态布局实现领先业务规模
2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙 湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结 论，就是细节成就龙湖。
现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对 象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。
通往项目的路，已有改变，还未明显
2004年，“仕官生制度”
亮相
“产品差异化战略”：
“产品扩张战略”：
“区域聚集战略”
提供与众不同的中高档与高品质服务为 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 在同一区域运用系统的优势
战略中心
公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心 提供多元化产品
早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取 经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位 高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂 妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。 他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让 绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”
城市领先优先于新城市进入
随时警惕地区公司诸侯化；
集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；
地区公司组织发展能力弱时集权管理；
在规模效应的领域里集权管理；
区域布局：帕尔迪扩张模式－立足重庆，布局全国
由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群 用10年左右的时间完成全国基本布局 2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年
吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程 专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖 置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团， 辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。
2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查， 龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。 万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么 方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察， 并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。