第十二讲：新创企业战略

本土咨询公司世纪联融，成立之初就确立了“投资银行+管 理咨询”的公司战略，并提出“提升中国产业竞争力，培 养一代职业经理人”的战略口号，大批名校人才纷纷加盟， 不到三年时间迅速成为国内最具竞争力的咨询公司之一。
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（3）指导管理政策的制定
战略是统一管理行为的重要前提，也是形成管理模 式的指引方针。
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可能的战略选择
模仿战略
业务模仿战略 比附定位战略 改进价值/特性战略
差异化战略
改变规则战略
聚焦战略 市场细分战略 低成本战略
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专门技术战略
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（1）业务模仿战略
业务模仿战略因为创新企业的业务模式建立 在模仿竞争者提供的产品或服务的基础上而 得名，体现出资源禀赋不占优势的新创企业 通过学习模仿来实施追随策略达到借力省力 的目的。 依据模仿的方式和模仿过程中改进程度的不 同，可以将这种战略分为两种性质不同的战 略：反应性模仿战略和创新性模仿战略。
明确承认同类产品中，另有最负盛名的品牌，形成归 因效应。
（2）攀龙附凤。新创企业首先承认同类产品中
已经有的卓有成就品牌，自己的产品虽然不能和它比， 但是在某一地区或在某些方面还是可以与这些品牌并 驾齐驱的。
（3）高级俱乐部。采用模糊数字方法，将公司
直接归于某一高级俱乐部群体，以获得消费者认可。
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创造价值当然是一个合作过程，而攫取价值 自然要通过竞争。竞合是在新的商业环境下 出现的新的商业规则，是一种新的竞争观念 与范式。 战略联盟、合资公司等都是体现竞合关系的 组织形态。相对于国际企业而言，中国企业 对于竞合的理解要吃力得多，以至于许多行 业都出现全行业亏损。
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（4）经验曲线
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案例：卡西欧以50%创新速度、200%产量速度、
（5）增长方式
通常的发展模式：（1）通过内延式的战略进行业务 扩张；（2）通过收购、兼并、重组等外延式的手段 获得高成长。 初创企业由于资源 有限，内延式的扩张是其主要手 段，但在新经济的产业环境里，资本市场对产业发展 的影响越来越大，初创企业也在逐渐采用外延式的扩 张手段。
新创企业战略
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思考：
什么是企业战略？ 创业企业是否有战略？ 创业企业是否需要战略？
管理大师德鲁克认为，企业高层管理者的首要任务 是不停地思考三个命题：（1）企业是个什么样的 企业？（2）企业将是个什么样的企业？（3）企 业应该是个什么样的企业？
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本讲主要内容
大企业的战略沟通是普遍的难题。高层管理者的战 略意图很难落实到执行层，决策层与执行层往往形 成博弈局面。新创企业内部战略沟通容易，但与外 部投资人进行沟通往往遇到比较大的阻力。
案例：1999年11月，陈天桥用50万启动资金创办盛大网
络，主要做图形化虚拟社区“天堂归谷”，2000年1月赢得 中华网300万美元的风险投资。做了一年动画，还没有等到 网站盈亏平衡，互联网泡沫破灭，陈天桥觉得放弃投入回 报周期长的网络动画，回归网络游戏上来，并有30万美元 获得《传奇》在中国的代理权，但中华网坚持做动画，导 致撤资分手。
创业战略的价值 新创企业战略特征 新创企业战略思考要素 新创企业可能的战略选择
10/18/2012Βιβλιοθήκη 31.创业战略的价值
一队在阿尔卑斯山演习的匈牙利士兵在暴 风雪两天后还没有回来。第三天，士兵们回来 了，他们解释道：我们以为迷路了，只能等死。 但是，当我们中的一个人在口袋里发现了一张 地图，我们一下子平静了许多。我们搭起了帐 篷，熬过了暴风雪，运用地图，找到了感觉， 现在我们终于出来了。派遣部队的上尉拿过地 图一看，惊奇地发现它不是阿尔卑斯山的地图， 而是比利牛斯山的地图！
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3.新创企业战略思考要素
价值链 时间与空间 竞争与合作 经验曲线 增长方式 推荐：大前研一的《企业家的战略性思维》
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（1）价值链
一个新主意、一个新产品或一个新的商业模式，最 终能否转化为一个持续发展的企业，关键在于这项 新的产品与服务能否似的企业在整个价值链的环节 中获得更为有利的竞争地位。是依靠技术优势成为 整个价值链的创新源泉？还是依靠渠道优势成为整 个价值链的规模经济的来源？
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案例：万燕VCD
姜万勐与孙燕生共同投资1700万美元创建万燕， 将MPEG（图像解压缩）技术开发为电子消费产品， 研发了全球第一台VCD，开创了中国VCD行业。 VCD上市后，因为万燕没有及时进行专利申请，导 致被国内外企业纷纷仿制，后进者爱多、新科等以 较少的投入进入市场，斥巨资进行市场运作，迅速 蚕食VCD市场，而万燕因为资金枯竭，毫无还手之 力，仅仅2年时间市场份额从100%跌到2%。
创建了Cisco，并发明了公司的主要产品。这项发明为 公司带来了源源不断的订单，也为公司带来了资金和品 牌，但始终没有为两位创始人带来经营的整体思路，最 后两为创始人失去了公司控制权并离开了公司。
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妨碍创业者制定战略的主要因素
缺少充裕的时间 对制定战略的方法和过程缺乏了解 缺乏专门人才 缺乏信任和开放（战略需要员工和顾问参与） 认为成本太高
位战略
比附定位就是依附名牌的策略。新创企业通 过各种方法与同行中的知名品牌建立一种内 在联系，使产品和品牌迅速进入消费者的视 野，借助知名企业扩大影响力。
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比附定位的三种惯用手法
（1）甘居第二。创新企业公开表明甘居第二，
案例：Cisco每年增长速度高达40%的重要原因，
就是不断通过“因特网速度”的收购、兼并等不断构 建自身的商业生态系统。从1993年起的7年中，共花 了250亿美元用于收购57家符合战略意图的公司。
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4.新创企业可能的战略选择
波特在《竞争战略》中提出企业三大基本战略：差异
化战略、低成本战略、聚焦战略。 结合新创企业发展特点，对上述三个战略加以细 化和补充：（1）增加模仿战略，具体可分为偏 向产品或服务的业务模仿战略和侧重市场定位的 比附定位战略；（2）差异化战略因其差异化的 程度可以细分为改进价值/特性战略和改变规则 战略；（3）聚焦战略细分为细分市场战略和专 门技术战略；（4）低成本战略。
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2.新创企业战略的特征
新创企业的战略在制定过程、表达形式、传 递方式等方面与成熟企业有着天壤之别。
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（1）战略选择更倚赖创业团队的能力与资源禀赋
郭士纳可以不懂计算机却为IBM制定了成功的 转型战略，但外行领导内行的局面在新创企业 里面很难维持。
案例：湖南正虹饲料（科技导向）和山东金牌饲料
（营销导向）
案例：康柏公司在计算机专家罗德.凯宁创办之初
就致力于生产专供工程师和科学家使用的手提电脑和 高速、大容量的高级微电脑，产品以技术先进，使用 可靠著称。80年代获得了长足的发展，但在90年代以 被迫调整公司最高领导人才得以挽救。 10/18/2012 11
（2）战略调整更具有柔性 小就是美（Small is beauty），新创企业 优势在于高层管理者更贴近可户，更容易感 受市场上的变化，能够用小企业的反应速度 来抗击大企业的规模经济。
案例：亚马逊书店的创始人贝索斯从创业企业的
第一天起，就认识到自己所进入的是一个竞争非常 激烈，并且毛利润空间非常小的行业，低成本战略 成为公司的基本战略选择。贝索斯将这种战略导向 引入日常管理行为中。直到今天，公司所有办公桌 都是再生木版做的，电话号码簿被当做计算机显示 器底座，塑料牛奶箱被用做文件箱。
案例：中关村科技软件公司（Censoft）的创始人朱希
铎在选择公司做什么的时候，就用这种思维方式审视了整 个软件价值链的各个环节，并选择了在整个价值链中最恰 当的环节作为公司的定位——中间件。
案例：电子行业存在的典型的“微笑曲线”。
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（2）时间与空间
战略决策中最重要的两个变量。任何一个企业家在 进行战略决策时，都是在特定的时间与空间中思考 机会与资源的匹配问题。 时间和战略之间的关系非常复杂。产业发展史表明， 第一个发现市场机会的企业通常并不是这个产业的 最后赢家。很多技术驱动性的初创企业，能够获得 技术上的突破，但市场的形成速度滞后，初创企业 没有迎来产业的黄金时期就因为现金问题而胎死腹 中，成熟企业则利用自己的资源优势而篡夺了这个 新兴市场。我国产业界流行的“只能做先驱，不能 做先烈”的说法深刻地揭示了两者之间的关系。
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（1）保证方向与目标的持续性
新创企业资源匮乏，更需要明确的方向和清 晰的目标，因为任何一次方向性的错误都可 能导致企业生命的结束。 案例：Softbank的孙正义，花了一年的时间， 对自己可能从事的40个项目进行分析，分析 期间为10年，这样一个项目的分析资料就由 30多厘米厚，所有资料合起来超过10米高， 最终将软件批发作为公司的发展方向。
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案例：河北中旺集团，99年创业，投资
（1.2）创造性模仿战略
是指利用他人的成功来发展自己，发掘新兴市场中产 品或服务存在的缺陷，以改进完善后的产品或服务获 得成功的战略模式。 松下幸只助曾说过他成功的秘诀在意六个字：“只改 进，不创新。” 从全球市场角度看，采用创造性模仿战略的新创企业 大多具有一定的技术能力，在本地新兴市场中处于领 导地位，同时在国际市场中处于追随者地位，其竞争 优势同时来自技术领先优势和追随者优势。
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（2）吸引外部资源
清晰而优秀的公司战略和愿景对潜在的加盟者、投 资人、客户、合作伙伴等都有很强的吸引作用。 IBM公司在很小的时候，就用了IBM这个非常吸引 人的名字，而SONY公司在创始之初，盛田昭夫就 为他的公司定下了一个国际化的战略。