国外跨文化管理研究及启示.唐
大型跨国企业跨文化管理研究及其启示
大型跨国企业跨文化管理研究及其启示跨国企业是当今世界经济发展的重要组成部分，然而，随着企业国际化的深入发展，跨文化管理成为了企业经营的重要挑战。
本文将通过对跨国企业跨文化管理的研究，探讨其面临的挑战及启示。
1.跨文化管理的定义跨文化管理是指在全球化的背景下，跨越不同地理、文化和社会背景的管理活动。
这种管理涉及到不同国家和地区之间的语言、文化和价值观的不同，在这种情况下，为了更好地管理不同的文化背景下的员工，企业需要理解不同文化中的价值观念、思维方式、人际交往模式等，以更好地管理和沟通。
2.跨国企业跨文化管理的挑战跨国企业跨文化管理的挑战主要来自于以下几个方面：（1）语言和文化障碍。
随着企业的国际化和全球化，企业面临着各种语言和文化障碍。
企业需要合理地使用多种语言和了解多种文化，以加强对员工的有效管理。
（2）文化差异。
不同国家和地区的员工有着不同的文化背景。
企业需要了解这些文化差异，以避免因文化冲突而引起的管理难题。
（3）法律和法规差异。
在各个国家和地区，企业在经营过程中需要遵守当地的法律和法规。
跨国企业需要逐一了解各国当地法律法规，以确保企业在这些国家的经营运营符合当地法规和标准。
3.跨国企业跨文化管理的建议（1）加强文化交流。
企业应通过加强企业间的文化交流来改善企业员工之间的文化认知和相互理解。
跨国企业可以组织各种文化交流活动，如文化交流、知识产权交流等，以增加员工的文化认知度。
（2）重视培训。
企业应加强对员工的培训，以提高员工的文化认知和语言技能。
培训应该覆盖不同文化领域，包括各种工作和沟通技巧，以便员工更好地了解和适应不同的文化环境。
（3）构建高效的跨文化团队。
企业应构建一个具有跨文化能力的团队，以助力跨国企业实现业务目标。
这种团队应该由多种文化背景的人组成，他们之间具有良好的沟通和工作技巧。
4.跨国企业跨文化管理的启示在跨国企业跨文化管理中所遇到的各种挑战，都反映了企业管理者应该拥有跨文化、跨领域的知识以及高超的管理技巧。
跨文化管理在国际企业中的应用与效果研究
跨文化管理在国际企业中的应用与效果研究一、引言二、跨文化管理的意义与必要性三、跨文化管理的理论模型四、国际企业中跨文化管理的实践五、跨文化管理的效果评估六、结论引言：随着全球化的进程，跨国公司在国际市场中的竞争愈发激烈。
不同国家和地区的文化差异给企业的跨国经营带来了诸多挑战，因此，跨文化管理作为一种在国际企业中应用的管理手段，越来越受到重视。
本文将详细论述跨文化管理在国际企业中的应用与效果研究。
一、跨文化管理的意义与必要性：跨文化管理是一种针对多元文化背景下的组织和管理问题的综合性管理模式。
在国际企业中，不同国家和地区的员工拥有不同的价值观、信仰、习俗等文化差异，跨文化管理能够帮助企业更好地理解、尊重和处理这些差异，实现文化融合和共存。
跨文化管理在国际企业中的应用具有以下意义和必要性：1.1 提升企业在国际市场中的竞争力：跨文化管理能够帮助企业更好地适应不同文化环境，提高企业在国际市场中的竞争力。
1.2 加强团队合作：不同国家和地区的员工之间存在语言、习俗等差异，跨文化管理能够促进员工之间的交流和合作，提高团队效能。
1.3 减少文化冲突和误解：跨文化管理能够帮助企业更好地理解和应对不同文化背景下的行为方式，减少因文化差异引起的冲突和误解。
二、跨文化管理的理论模型：2.1 文化维度理论：霍夫斯泰德的文化维度理论将不同国家和地区的文化差异分为个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、男性气质与女性气质、长期导向与短期导向等维度，企业可以根据这些维度来进行跨文化管理。
2.2 社会认知理论：社会认知理论将跨文化管理定义为不同文化背景下的员工对于组织结构、组织决策等的认知和理解，企业可以通过了解员工的社会认知来进行跨文化管理。
跨文化管理的国内外比较研究
跨文化管理的国内外比较研究一、引言在当今全球化的时代，不同文化间的交流和融合愈加频繁，跨文化管理也变得愈发重要。
跨文化管理是指在跨国经营中处理来自不同文化的人员及其行为的能力。
这方面的研究可以帮助跨国企业更好地实现全球化战略。
本文将对中国和国外的跨文化管理研究进行比较和总结。
二、文化差异对跨文化管理的影响跨文化管理的必要性在于文化差异的存在，文化差异对跨文化管理产生的影响也是比较显著的。
1.中国文化中国文化注重人际关系，讲究“面子文化”和“人情味”。
中国人通常更关注人与人之间的感情，而非人与事情之间的联系。
中国人也更注重彼此之间的尊重和信任。
企业在中国开展业务时，需要注重与当地人员建立良好关系，树立信任感，才能更好地开展业务。
2.西方文化西方文化则注重任务导向和效率。
这里的人们主张独立自主，直言不讳，而且非常重视时间观念。
这使得跨国企业在与西方企业打交道时，需要考虑成本和效率问题，同时需要正确处理各种观念和传统，以体现对彼此文化的理解和尊重。
三、国内外跨文化管理研究比较1.国内跨文化管理研究在中国，对跨文化管理的研究开始于上世纪90年代，但是长期以来，被中国文化影响的学者倾向于“文化优越论”，即认为中国文化是最好的，不同于其他文化，其它文化都需要学习中国的优良传统。
这些想法导致了国内有一些不切实际的建议和观点。
但是最近几年，专业人士的研究越来越注重不同文化间的差异性，并开始提供一些更加恰当的跨文化管理建议。
中国的跨文化管理研究主要集中在自身传统文化的影响上，研究范围还不够广泛和深入。
一些学者认为跨国企业应该在中国文化的基础上，形成自己的企业文化，并根据具体情况制定相应的管理策略。
2.国外跨文化管理研究国外的跨文化管理研究相对发达，有很多资料可以供学者和企业参考。
美国的著名跨文化专家霍夫斯泰德（Edward.T.Hall）提出了高和低的文化差异。
高地区文化：家庭和私人事务优先，有“舒适空间”，如中国、印度。
跨文化管理观后感
跨文化管理观后感最近看了些关于跨文化管理的东西，那感觉就像是突然打开了一扇通往奇妙世界的大门，可有趣了。
你想啊，这个世界上有那么多不同的国家和民族，每个地方都像是一个独特的小星球，有着自己的规矩、习惯和文化特色。
就像咱们中国人吃饭用筷子，那在西方好多国家就是用刀叉，这看起来是个小差别，可放到企业管理或者人际交往里，就成了大学问。
在这跨文化管理里面，最让我觉得有意思的就是那些文化冲突的例子。
比如说时间观念，有些国家那是特别守时，说几点就几点，一分钟都不带差的；可有些地方呢，时间就像是有弹性的橡皮筋，迟到一会儿好像也不是啥大不了的事。
要是一个守时的管理者到了一个对时间概念比较宽松的地方去开展业务，那不得急得跳脚？我仿佛都能看到他在那一边看表一边干瞪眼的样子，这画面感超强。
还有啊，在沟通方式上，那也是千差万别。
在一些文化里，人们说话特别直接，有啥想法就竹筒倒豆子似的全说出来；而在另一些文化中，大家说话就委婉得很，有时候拐好几个弯才能明白真正的意思。
这要是两边的人凑一块谈生意，那可太容易产生误会了。
就好比一个直来直去的美国商人，和一个含蓄的日本商人打交道。
美国商人说：“我觉得这个方案不行，咱们得改。
”日本商人可能嘴上说着“是是是”，心里却在想：“你怎么这么不懂礼貌，就不能委婉点嘛。
”而美国商人还觉得日本商人都同意了呢，结果可想而知，肯定是乱成一团糟。
不过呢，跨文化管理也不是光有麻烦事儿。
它就像一场超级有趣的融合游戏。
当不同文化碰撞在一起的时候，如果处理得好，那就能产生意想不到的奇妙效果。
就像把不同口味的糖果混合在一起，最后得到的是一种独特而又美味的味道。
比如一家跨国公司，把西方那种创新、冒险的企业文化和东方那种注重团队合作、人际关系和谐的文化结合起来，就有可能创造出一种既有活力又很稳定的企业氛围。
看完这些关于跨文化管理的内容，我就觉得这个世界真是太大了，充满了无限的可能性。
在这个全球化的时代，要是能掌握跨文化管理的技巧，就像是拥有了一把万能钥匙，可以在各个不同文化的“大门”之间自由穿梭。
跨文化管理在国际企业中的应用研究
跨文化管理在国际企业中的应用研究跨文化管理是指在国际企业中处理不同文化背景下的员工和客户之间的关系，以促进有效的沟通和合作。
随着全球化的推进，国际企业的员工和客户来自各个国家和地区，对于企业来说，跨文化管理是一个重要的挑战和机遇。
本文将对跨文化管理在国际企业中的应用进行研究，分析其重要性和挑战，并提出有效的应对策略。
一、跨文化管理的重要性1.1 提高跨国合作效率在国际企业中，员工和客户来自不同的文化背景，如果不能有效地理解和应对彼此的文化差异，会导致沟通障碍和合作困难。
跨文化管理可以帮助提高跨国合作的效率，减少误解和冲突，促进各方的良好合作关系。
1.2 扩大全球市场份额随着全球市场的竞争日益激烈，国际企业需要拓展全球市场，吸引更多的国际客户。
然而，不同国家和地区的文化差异会影响产品和服务在市场上的接受程度。
通过跨文化管理，国际企业可以更好地适应不同文化背景的客户需求，提高产品和服务的竞争力，从而扩大全球市场份额。
1.3 增强企业形象和品牌价值国际企业在各个国家和地区都有着广泛的影响力，其企业形象和品牌价值对于企业的长期发展至关重要。
跨文化管理可以帮助企业在多元文化环境中建立良好的形象和价值观，增强企业的社会责任感和品牌认可度，进而提升企业的竞争力和市场地位。
二、跨文化管理的挑战2.1 语言和沟通障碍不同国家和地区的语言差异是跨文化管理的主要挑战之一。
语言不通或者沟通障碍会导致误解和信息传递不畅，影响工作效率和合作质量。
国际企业需要找到有效的方式来解决语言和沟通障碍，例如提供语言培训和组织多语言团队。
2.2 文化差异引发的冲突不同文化有着不同的价值观和行为规范，这会在国际企业中引发潜在的冲突。
在处理文化差异时，需要尊重多元文化，促进交流与理解，避免文化碰撞和冲突。
国际企业可以开展跨文化培训和文化交流活动，提升员工的跨文化意识和包容性。
2.3 跨国团队协作的挑战国际企业通常设有跨国团队，不同国家和地区的团队成员需要在跨文化环境下进行协作。
浅析外资企业的跨文化管理
浅析外资企业的跨文化管理近年来，随着全球化进程的不断加快，外资企业在中国的发展也日益迅速。
外资企业的跨文化管理成为了一个热门话题。
随着不同国家、不同文化的人士在同一家企业中工作，跨文化管理对企业的发展和管理提出了新的挑战和机遇。
本文将对外资企业跨文化管理进行浅析，探讨在不同文化环境中如何进行管理和领导。
跨文化管理的意义和挑战。
在全球化的背景下，外资企业往往要面对不同文化背景的员工和客户。
跨文化管理的目的就是要在不同的文化环境中建立有效的组织和管理制度，保持跨文化团队的积极合作和高效运作。
不同文化之间存在着差异性，包括语言、价值观、习俗、传统等方面的差异，这就给跨文化管理带来了挑战。
入乡随俗、理解和尊重不同文化、解决文化碰撞等都是跨文化管理需要面对的挑战。
外资企业跨文化管理的策略和方法。
针对不同文化环境中的员工和客户，外资企业需要制定合适的跨文化管理策略和方法。
首先是语言沟通，要保证企业内部和外部的信息传递和交流。
其次是文化融合，要尊重和理解不同文化的习俗和价值观，适当融入当地的文化元素。
再次是文化培训，为企业员工提供跨文化管理的培训和教育，增强员工的跨文化意识和能力。
最后是文化适应，企业和员工要适应和融入当地文化，与当地员工和客户建立良好的关系。
外资企业跨文化管理的优势和风险。
外资企业的跨文化管理可以带来很多优势，比如可以提升企业的创新能力和灵活性，拓展企业的市场和业务范围，增加企业的竞争力和影响力。
跨文化管理也存在一定的风险，比如由于文化沟通不畅、管理不善等可能会导致员工不满、团队矛盾等问题，影响企业的运营和发展。
外资企业在跨文化管理上要善于把握优势，规避风险，制定科学合理的管理策略和方法。
外资企业跨文化管理的实践案例。
美国跨国企业在中国市场开展跨文化管理时，积极吸纳当地员工，建立本土化管理团队，采取灵活的融合策略，根据中国员工的理念和文化进行调整，增加中外员工之间的互信和合作，从而有效地管理和领导跨文化团队。
跨文化管理的发展(2).ppt
《Z理论——美国企业 如何迎接日本的挑战》
A组织注重硬、形式、理性和外显 管理，显得生硬、机械、正式化，缺 乏软性、柔性、人性、整合力差，组 织的凝聚力也差。
《Z理论——美国企业 如何迎接日本的挑战》
J组织注重软、整合、人性和隐性 管理，具有有机性、非正式性、软性、 人性；注重经营思想、组织风气、企 业文化、人才开发、情报和技术开发 能力等“软件”建设。这种组织精神 上统一，士气高昂，能应付变化。
工会与企业和企业经营者不是处于对
立 的地位，而是遇事采取内部协商的方 式解决；
“观念论”的主人翁模式
中国计划经济下国有企业的经营模式； 员工没有主人翁的实际地位，不可能以主人
翁的态度来对待企业和劳动；（这是中国国 有企业劳动生产率低下，员工做事不认真， 谁也不关心企业死活的原因）
企业经理的任命制方式，造成企业经营者只
文化层次理论
2、荷兰Hofstede提出把文化比喻为洋葱的文 化层次理论： （1）最外表的一层称为象征物; （2）第二层是英雄人物性格, （3）第三层是礼仪; （4）最里面一层是价值观,
强皮纳斯的文化架构理论
1993年荷兰强皮纳斯提出的文化构架理论： (1) 普遍主义—特殊主义； (2) 个体主义—集体主义； (3) 中性—情绪化； (4) 关系特定—关系散漫； (5) 注重个人成就—注重社会等级； (6) 长期—短期导向； (7) 人与自然的关系。
《Z理论——美国企业 如何迎接日本的挑战》
J型和A型应当在文化上相互借鉴， 吸收优点予以调整，也都能因推进企 业文化管理而得到改造。
日本松本厚治的三种典型 管理模型
日本的管理模式； 中国的管理模式； 美国的管理模式。
“企业主人”
年功序列制使员工与企业的利益结合
跨文化管理对跨国企业发展的启示
跨文化管理对跨国企业发展的启示在当今全球化的时代背景下，跨国企业的发展已经成为一种趋势。
然而，跨国企业在不同国家和地区的运营面临着许多挑战，其中最重要的挑战之一就是跨文化管理。
跨文化管理是指在不同文化背景下，有效地管理和协调企业内外部的各种资源和活动。
它不仅仅是语言和沟通的问题，更是一种理解和尊重不同文化的能力。
本文将探讨跨文化管理对跨国企业发展的启示。
首先，跨文化管理强调文化差异的重要性。
不同国家和地区的文化差异对企业的运营和决策产生了深远的影响。
例如，东方文化注重集体主义和家族观念，而西方文化强调个人主义和竞争观念。
因此，跨国企业需要根据不同文化的特点来调整和适应自己的管理模式。
只有深入理解和尊重不同文化，才能有效地解决文化冲突和管理问题。
其次，跨文化管理强调跨国企业的多元化和包容性。
跨国企业拥有来自不同国家和地区的员工，他们有不同的语言、宗教、价值观和行为习惯。
在这种多元化的背景下，跨国企业需要建立一个包容性的工作环境，尊重和接纳不同文化的员工。
只有在一个开放和包容的环境中，员工才会感到被重视和激励，从而发挥出最大的潜力。
第三，跨文化管理强调有效的沟通和协调。
由于语言和文化的差异，跨国企业面临着沟通障碍和信息传递的问题。
因此，跨国企业需要采取一系列措施来促进有效的沟通。
例如，可以通过培训员工的语言和跨文化沟通技巧来提高沟通效果。
此外，跨国企业还需要建立一个良好的沟通渠道，以便员工能够及时获取信息并参与决策过程。
第四，跨文化管理强调灵活性和创新能力。
不同文化的企业在市场需求、消费习惯和法律法规等方面存在差异。
因此，跨国企业需要具备灵活性和创新能力，以适应不同文化的需求和变化。
只有不断创新和调整，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
最后，跨文化管理强调跨国企业的社会责任。
跨国企业在不同国家和地区的运营对当地社会和环境产生着重要影响。
因此，跨国企业需要承担起社会责任，积极参与当地社区建设和环境保护。
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以著名心理学家帕森斯的价值观取向与关系取 向 的 理论为基础， 提出了国家文化的七个基本方面 （张新 ：普遍性与具体性； 个 人 主 义 与 共 有 主 胜等， !""! ） 义； 中性与情感性； 特殊性与扩散性； 成就文化与归 因文化； 时间取向； 环境。
一、 跨文化维度分析模式概述
（一） $%&’()*) 的文化分维度模式 霍夫斯泰德 （+,$%&’()*) ， 是著名的 -..- ， -../ ） 荷兰跨文化研究专家，他对文化分解维度的研究做 得最早，所开发的文化五维度系统被接受和运用最 广， 影响也最大。五维度分别是权力距离、 不确定性 回避、 个人主义与集体主义、 男性化与女性化、 长期 取 向 与 短 期 取 向 （ +, 。 -.44 ）
目前国外的跨文化管理研究主要体现 在 跨 文 化 分析模式、 跨文化企业管理比较研究、 跨文化企业内 。 部管理理论三个方面 （唐炎钊， !""# ）
个跨国公司，一些研究者仍怀疑其研究结果的 可 信 度及对其他跨国公司的意义。 （二） 56789%9: 01* ;(<%*(=)>8 价值双向模型 与 $%&’()*) 分 维 理 论 齐 名 的 是 56789%9: 01* “价值双向模型” 。它强调 ;(<%*(=)>8 于 -./- 年发表的 文化必须形成适当的价值观系统， 从人的本性、 人与 自然的关系、 时间的观念、 做事方式、 人际关系五个 。 基本方面对问题加以解决 （约翰 3, 库伦， !""" ） “价值观双模型” 将人的价值观在二元 对 立 中 予 以区分， 乃是极端的情形， 现实中只能对它们作趋向 性判断， 而不能作唯一性判断。有时有的组织会在不 同情形对两种价值观交替使用，有时又会使两 种 价 值观达到融合状态。因此， 在具体应用中， 只能把它 们和实际联系起来使用。 （三） 冯斯 ・ 川普涅尔与查尔斯 ・ 汉 普 登—特 纳 的 文化分析模式 在 !" 世纪 ." 年代中期， 荷兰管理咨询顾 问 冯 斯 ・ 川 普 涅 尔 与 英 国 学 者 查 尔 斯・汉 普 登 —特 纳 （?%1’
$%&’()*) 01* 2,
$,3%1* ，
$%&’()*) 的 文 化 分 析 框 架 是 迄 今 为 止 在 跨 文 化
管理研究中较为完整、 系统的文化分析模式。它说明 了一个国家的管理原则与方式是建立在其文化基础 上的，只有透过文化的差异性观察不同国家的管理 方式的差异性，才能提升跨文化管理活动的目标性 及有效性。当然， 该文化分析框架也存在一些值得进 一步讨论的局限性。一是他对文化的研究是一种静 态的研究，没有涉及对文化演变及影响文化价值观 变化因素的分析。二是他研究的对象主要是管理者， 而不是一般雇员等。三是其研究样本全部来自同一
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管理前沿
国外跨文化管理研究及启示D
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（-, 厦门大学 管理学院， 福建 厦门
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管理学院， 湖北 武汉
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［摘要］ 本文从跨文化分析模式、 跨文化企业管理比较研究、 跨文化企业内部管理理论三个方面系统总结了国外 跨 文 化 管理的基本理论方法， 在此基础上， 提出了国外跨文化管理研究对我国从事跨文化管理活动五点启示。 ［关键词］ 跨文化； 跨文化管理； 启示 ［中图分类号］ （!""F ） ?!G" ［文献标识码］ H ［文章编号］ -""EC--F# "FC""!FC"#
“厦门大学新世纪优秀人才支持计划资助” 、 “!""E 广东省重点科技项目 《高科技合资企业管理创新研 D 本文获 究》 的资# 期
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管理前沿
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川普涅尔与特纳认为， 文化只存在差异性， 而没 有 “对” 与 “错” 、 “ 好” 与 “坏” 之分， 文化的差异性表现 的是不同文化所选择的解决问题方法的不同。 （四） 高情景文化与低情景文化 美国 著 名 人 类 文 化 学 家 !"#$%" &’ （*+,- ） ($)) 提出了高情景文化语言和低情景文化语言分析框架 。高情景文化语言的特征 是 ， 在沟 （张新胜等， .//. ） 通过程中只有很少的一些信息是经过编码后被清晰 传递出来的。高情景文化语言的社会， 重视的是人际 交往和沟通过程中的 “情 景 ” 而不是 “内 容 ” ， 人们注 重建立社会信任， 高度评价关系和友谊， 关系的维持 相对来说较长久。沟通常常是含蓄的， 但人们对含蓄 的信息非常敏感， 也能体会它的含义， 个体从其早年 就学会了准确的解释这些含蓄的信息。具有权力的 人对下属行为负有个人责任。信任是人们履行协议 的基础， 协议常常是以口头形式， 而不是书面形式确 定的， “ 圈内人” 和 “圈外人” 较为容易辨识， “ 圈外人” 很难进入 “圈内人” 的群体。在商务谈判的过程中， 人 们不太重视时间， 但却拘泥形式。 低情景文化语言的特征恰好相反，在 沟 通 过 程 中大量的信息已经存在于清晰的编码中。低情景文 化的社会，重视的是人际交往和沟通过程中的 “内 容” 而不是 “情景” 。低情景文化语言的社会不太重视 个体之间的关系， “ 深入了解对方”似乎是没有必要 的， 人际之间的关系持续的时间较短， 沟通常常是直 接的，人们在生活早期就被教育要准确清晰地表达 自己的意思。权力被分散在整个官僚体系中， 个人的 责任被严格地确定， 法律是履行协议的基础， 协议必 须以具有法律效力的书面形式确定的。 “圈外人” 与 “圈内人” 的界限并非十分清晰。在谈判过程中， 人们 重视时间和效率， 但却不太重视形式。 总之， 上述跨文化管理的文化维度系统， 把文化 分解成易于辨识的要素特质，为人们提供了观察不 同的国家文化差异性的 “坐 标 系 ” ， 使人们在跨文化 管理的过程中可以按照不同的文化维度来认识不同 国家文化差异， 处理文化冲突。但是， 文化维度系统 还没有给人们提供一个如何进行跨文化管理可能依 据的具体比较模式， 它还停留在抽象比较以上， 这正 是文化分维度系统的不足之处。
迎接日本的挑战》一书对美日企业管理进行了 比 较 分析， 他把典型的美国企业管理模型称之为 3 型组织 管理模式，日本企业的管理模型称之为 4型组织管理 形式管理、 模式。 威廉 ・ 大内认为， 3 组织注重硬管理、 理性管理和外显管理， 管理显得生硬、 机械、 正式化， 缺乏软性、 柔性、 人性、 整合力差， 组织的凝聚力也 整合管理、 人性管理和隐性 差。而 4组织注重软管理、 管理， 因而管理具有有机性、 非正式性、 软性、 人性， 它注重经营思想、 组织风气、 企业文化、 人才开发、 情 报和技术开发能力等 “软件” 建设。这种组织精神上 统一， 士气高昂， 能应付变化。美日的企业， 应当在文 化上相互借鉴， 吸收优点予以调整。这样， 不仅 4 型组 织， 就 是3型 组 织 ， 也都能因推进企业文化管理而得 到改造。 继大内之后，日本通产省工业技 术 院 总 务 部 人 事课长松本厚治先生认为存在着三种典型的管 理 模 型： 日本的、 中国的、 美国的管理模式。他认为， 日本 企业年功序列制使企业的员工与企业的成败兴 衰 结 合一起， 员工与企业形成了休戚与共的关系， 员工必 须分担企业的风险，形成了员工对企业的忠诚 和 归 属感。日本企业内部的工会， 与企业和企业经营者不 是处于对立的地位，而是遇事采取内部协商的 方 式 解决； 企业对 “跳槽” 者采取排斥态度。松本把这种企 业制度和管理模式， 称之为 “企业主义” 。 松本把中国计划经济下国有企业的经营模式， 称之为 “观念论” 的主人翁模式。他认为这种模式使 员工没有主人翁的实际地位，不可能以主人翁 的 态 度来对待企业和劳动，这是中国国有企业劳动 生 产 率低下， 员工做事不认真， 谁也不关心企业死活的原 因。另外， 企业经理的任命制方式， 造成企业经营者 只对上级负责而不对经营好坏负责。 松本承认欧美的企业制度和管理模式有合理 性。企业内部相互制衡的治理结构， 既保障了股东的 权益， 又使经营者能自主经营， 同时又能对经营者进 行监督。但美国企业制度却存在许多难以克服 的 矛 盾。如股东特别是大股东控制着董事会， 董事长权力 极大， 总经理受到董事会、 董事长很大制约； 企业员 工对企业没有很高的认同感和归属感；工会尽 力 回 避经营责任， 只关心工会会员的工资、 劳动强度和其 他一些要求； 美国的经营者受到 “赢利压力” ， 无法自 主选择经营形式等。 经过美日中企业的比较， 松本厚治认为 ， 日本的 “企业主人” 的经营管理模式最为优越。虽然他的结 论并不完全正确，带有日本企业管理中心主义 的 浓 厚色彩， 但他对中美企业管理弊端的分析， 以及突出 强调职业安全与竞争关系，职业安全与对企业 忠 诚 心培养关系的分析， 在跨文化企业管理中， 确实值得
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管理前沿
中美企业借鉴。
经营成果。
三、 跨文化企业管理理论概述
跨文化企业比较管理理论是从比较文 化 的 角 度 来研究两个或两个以上国家文化的差异，以及这些 差异导致的不同国家的企业管理模式上的差异， 但 对一个具体的跨文化企业组织内部的管理则没有进 行具体的研究。因此一些学者从跨文化企业内部应 该 如 何 进 行 管 理 作 了 一 些 研 究 和 探 讨 （严 文 华 等 ， 。 !""" ） 莫朗提出了跨文化组织管理理论。认 为 跨 文 化 组织模式的管理有效性的依据是存在着一种潜在的 作用， 它对减少由于一起工作时 最佳协合 （#$%&’($ ） 不可避免产生问题所带来的损失是可行的。同时他 还提出了有关跨文化协同管理中文化一体化的 )! 项 功效指标。 阿德勒将其文化协调配合论定义为： 处 理 文 化 差异的一种方法，包括经理根据个别组织成员和当 事人的文化模式形成的组织方针和办法的一个过 程。这一理论也可解释为文化上协调配合的组织所 产生的新的管理和组织形式，这一组织超越了个别 成员的文化模式。这种处理办法承认组成多种文化 的组织中各个民族的异同点，要把这些差异看成是 构思和发展一个组织的有利因素。另外， 他还提到了 跨文化管理中文化协调的方向、处理办法和有益的 建议。 斯 特 文 斯 的 组 织 隐 模 型 论 理 论 是 *+,#-&.& 理 论 的延伸， 他认为， 权力距离与中央集权有关， 然而不 确 定 性 回 避 和 形 式 化 // 即 对 正 式 规 则 和 规 定 的 需 要， 将任务派给专家等有关。因此， 不同的国家在组 织观念上有不同的理解。 加 拿 大 研 究 合 资 企 业 的 杰 出 专 家 彼 得・基 林 指 出合资企业难以管理的原因不在于其任务格外困 难， 而在于这是一种相当不易管好的组织形式。其困 难不在于外部， 而在于内部， 即合资企业有一个以上 的母公司。他还着重指出： 诚意和技术是合资企业取 得成功的关键。相比较而言， 主要经验不在技术方面， 而是在人际关系方面， 在合资企业中， 最主要的是建 立一种关系， 使来自四面八方不同公司的人们能够一 起共同工作。关键在于能正确地协调周围的环境。合 资企业要成功， 必须做到： 合营者要选好； 合资企业的 基础设施要制定好； 合资企业的领导班子要好。 保 罗・毕 密 斯 对 发 展 中 国 家 的 经 营 管 理 进 行 了 深入的分析。他认为， 合资双方的需要和承诺是合资 企业取得成功的先决条件，由于充分尊重了双方的 需要和履行各自的承诺，企业都取得了令人满意的