三、绩效分析及评价结论

三、绩效分析及评价结论
三、绩效分析及评价结论

南宁市财政项目支出绩效自评报告

(2018年度)

一、项目基本情况

(一)项目立项背景

根据《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》第四部分“保障措施”第十八章“保障经费投入”:健全国家资助政策体系。各地根据学前教育普及程度和发展情况,逐步对农村家庭经济困难和城镇低保家庭子女接受学前教育予以资助。为帮助我区每年高考考入全日制普通高等院校的家庭经济困难新生顺利入学,建立南宁市困难大学新生入学补助资助制度,对在我市普通高中和中等职业学校就读时,其名单纳入南宁市家庭经济困难学生档案库,且通过当年全国普通高考被全日制普通高等学院(含高职学院)录取且按照志愿到校就读的大学新生困难学生均可申请资助。资助标准为4000元/人,2018年继续资助困难新生3000名(其中市直属学校1150人,县区学校1850人),资助款将一次性发放给受助学生,主要用于家庭经济困难大学新生的入学补助。

(二)项目实施情况

为确保项目的顺利实施,南宁市根据自治区财政厅、教育厅关于《广西资助家庭经济困难大学新生入学暂行办法》(桂政办发〔2006〕154号)的规定,制定了《南宁市资助家庭经济困难大学新生入学实施细则》(南府办〔2007〕82号)和《南宁市人民政府办公厅关于印发2016年南宁市资助家庭经济困难大学新生工作实施方案的通知》(南府办函〔2016〕94号)。南宁市学生资助管理办公室精心安排、周密部署、积极推动该项工作,并按照2018年高考录取批次分批发放资助款,“录取一批、发放一批”。困难大学新生资助款由市、县学生资助管理办公室统一通过银行储

蓄卡一次性足额发放到受助学生手中,确保每名困难大学新生及时收到资助款,圆满完成2018年南宁市大学贫困新生入学补助发放工作。

(三)经费来源和使用情况

2018年南宁市大学新生入学补助经费由市本级财政全额承担,补助资金共1200万元,资助标准为:资助标准为4000元/人。截止2018年底,我市共有3000名贫困大学新生享受资助,共发放补助资金1200万元。资助款用于一次性补助家庭经济困难新生从家庭所在地到被录取院校之间的交通费及入学后短期的生活费用。

二、绩效评价工作情况

(一)绩效评价设计过程

结果导向与过程控制是财政资金使用绩效评价的内在要求,本次评价的主要标准是资金预定绩效目标的实现程度。包括:一是总目标实现程度。原则要求是:及时、足额发放大学贫困新生上大学路费补助,确保大学贫困新生不因经济困难无法入学。二是评价年度阶段性目标实现程度。具体要求是:对2018年度预算安排的大学贫困新生入学补助1200万元,已经及时、足额发放给受助学生,不存在贪污、挪用、截留、挤占等违法行为,并达到年度绩效考评的要求。

上述预定目标体现资金绩效结果,但需以具体指标来衡量。作为资金的过程控制,本次评价的主要依据《南宁市人民政府办公厅关于印发2016年南宁市资助家庭经济困难大学新生工作实施方案的通知》(南府办函〔2016〕94号)来制定,该文件对资金使用范围、流程等都有具体规定。根据上述文件,本次绩效评价通过项目专项资金投入的申报、审批、下达环节以及后期对项

目进度的跟踪管理情况的评估,对该项目的项目投入、项目过程、项目产出以及项目效果的绩效进行评价。

(二)绩效评价框架

1.绩效评价原则

本次绩效评价遵循科学规范、公正公开、分类管理、绩效相关原则。

(1)科学规范原则。绩效评价应当严格执行规定的程序,按照科学可行的要求,采用定量与定性分析、共性和个性指标相结合的方法,准确、合理地评价。

(2)公正公开原则。绩效评价应当符合真实、客观、公正的要求,依法公开并接受监督。

(3)分类管理原则。绩效评价由财政部门、预算部门根据评价对象的特点分类组织实施。

(4)绩效相关原则。绩效评价应当针对具体支出及其产出绩效进行,评价结果应当清晰反映支出和产出绩效之间的紧密对应关系。

2.评价指标体系

项目绩效评价指标表

南宁市家庭经济困难大学新生入学补助项目

(三)证据收集方法

财政项目绩效评价中,信息资料收集、分析与处理是一项基础性工作,这项工作的优劣直接影响评价结果的客观性、准确性和公正性。需要的信息资料主要包括以下几类:政策法规类、项目类、绩效类和其他资料。我们取得证据及相关信息资料,主要采取如下途径:

1.由项目执行单位提供;

2.评价小组直接收集:

①现场收集。采用面谈访问、召开座谈会、问卷调查和实地查勘等方式,收集相关需要的资料。

②查阅收集。评价人员通过公开公布的各类社会、经济、政策、法规等资料中收集评价所需的信息资料。

③分析取得。评价人员根据收集到的资料,通过分析整理出绩效评价所需的信息资料。如数据分析、案卷研究、案例研究等途径。信息资料收集完以后,并非都能直接用于分析评价,要根据相关性、真实性、完整性、准确性等原则进行审核,剔除掉无效证据,将真实的关键信息形成项目基础数据。

(四)绩效评价实施过程

本次财政资金绩效主要有以下工作步骤:

1.前期准备工作:

(1)分析本项目相关文件、政策依据,明确本项目绩效目标任务及标准;

(2)收集整理各个县市、各学校项目申报材料,对各个分项目计划情况有大致了解,确定本项目绩效评价指标体系及评价标准;

(3)根据要求,制定评价工作方案,确定现场评价时间及工作计划。

2.评价实施阶段

(1)评价人员到各个项目单位召集相关人员进行座谈,了解评价项目单位的项目进度、机构设置、制度建设及执行情况;

(2)收集相关制度等管理资料,并进行审查,按照评价标准和评价规范,对各项具体指标进行计算和打分。

3.评价报告撰写和提交阶段

(1)通过对相关资料的定量分析,以及现场调查、听取单位领导及相关人员的情况介绍的定性评价。评价人员综合对整体项目进行评价分析,确定绩效目标的实现程度及效果;

(2)根据收集的信息资料及评价分析结果,按照评价规范撰写初步评价报告;

(3)初步评价结果及评价报告与相关部门进行沟通修改,撰写总体项目评价报告。

(五)本次绩效评价的局限性

由于受助对象为大学生,多数不在南宁市内就读,并且由于学生提供的联系电话已改变,影响了对学生的满意度调查的有效性。

三、绩效分析及评价结论

(一)绩效分析

1.投入

2018年部门预算批复同意安排南宁市2018年南宁市贫困大学新生入学补助经费1200万元,专项用于一次性补助家庭经济困难新生从家庭所在地到被录取院校之间的交通费及入学后短期的生活费用。项目资金到位及时。

该项目投入自评分为10分(拟设分值满分10分)。

2.过程

一是加强组织领导,建立健全管理制度。南宁市制定了《南宁市资助家庭经济困难大学新生入学实施细则》(南府办〔2007〕82号)和《南宁市人民政府办公厅关于印发2016年南宁市资助家庭经济困难大学新生工作实施方案的通知》(南府办函〔2016〕94号),要求教育部门负责资助费用的审核汇总,督导检查,专项资金的管理,政策的宣传;财政部门负责落实资助资金,检查和监督资助资金的使用;民政部门负责核实学生的家庭情况。

二是严格执行制度,合法合规使用资金。南宁市在家庭经济困难学生入学路费补助的申请、评议、公示、发放、归档等环节,严格按照桂政办发〔2006〕154号、南府办〔2007〕82号和南府办函〔2016〕94号等文件的规定执行:

资助指标分配。根据各有关县区和各学校上报的家庭经济困难学生高考上线情况,以农村建档立卡贫困户、农村低保家庭学生、农村特困救助供养学生、家庭经济困难残疾学生高考上线人数为主要依据按一定比例进行分配,并适当向深度贫困县马山县倾斜。学校优先资助获得大学录取并就读的农村建档立卡贫困户、农村低保家庭学生、农村特困救助供养学生、家庭经济困难残疾学生等家庭经济特别困难的大学新生,如还有资助名额,由学校根据下达的资助指标确定其他家庭困难大学新生享受资助;

学生申请。各高中学校按照“录取一批、确定一批、资助一批”的发放原则,组织已被高校录取的家庭经济困难大学新生填写《南宁市家庭经济困难大学新生入学补助申请表》、《南宁市家庭经济困难大学新生申报资助“双承诺”保证书》,学校资助工作人员对学生提供的大学录取通知书原件等材料进行审核,审核无误后将该批次拟受助学生名单和材料提交学校学生资助工作小组。

评议和公示。学校组成评议小组公平、公正进行复核和民主评议,评议结果及时公示,公示时间为5个工作日;

资助发放。评议结果公示无异议后,学校将受助学生名单、银行卡等信息报市、县级教育局学生资助管理部门备案,由市、县学生资助管理部门或财政部门统一发放,一次性将大学新生入学补助发放至受助学生的资助卡内,并及时和银行对接了解发放动态;

材料归档。落实专职人员负责资助工作,上报、收集、整理、

归档贫困生资助材料;

检查整改。南宁市教育局组织资助政策落实情况检查,对检查中发现的问题及时进行督促整改。

南宁市在家庭经济困难大学新生入学补助项目的实施过程中,做到制度健全、执行有效、资料齐全、审核与发放岗位相分离、风险可控。

3.产出

(1)“产出数量—受资助困难大学新生人数”,指标值:3000人。截止2018年底,共发放资助金额1200万元,资助3000名贫困学生上大学。

该项指标自评分为10分(拟设分值满分10分)。

(2)“产出质量—资助发放流程严格执行”、“产出质量—获资助的学生符合资助条件率”,指标值均要求达到100%。各学校严格按照发放流程,对符合资助条件的学生给予资助,达到指标要求。

该项指标自评分为40分(拟设分值满分40分)。

(3)“产出时效—资助任务按计划按时完成率”,指标值100% 。2018年南宁市贫困大学新生入学补助经费1200万元,南宁市已经及时、足额发放给受助学生,截止2018年底,共发放资助金额1200万元,资助3000名贫困学生上大学,未发现有应助未助导致家庭经济困难大学新生无法入学的投诉情况。

该项指标自评分为10分(拟设分值满分10分)。

(4)“产出成本—成本控制有效性”,指标值为100%按标准发放资助款。2018年南宁市贫困大学新生入学补助已按照按规定标准(每生一次性补助4000元)发放到学生手中,不存在未按标准发放的现象。

该项指标自评分为10分(拟设分值满分10分)。

4.效果

(1)“社会效益—提升辖区内困难家庭的教育资源获得感”,指标值为有效提升。

2018年度共资助3000名家庭经济困难大学新生入学,受助学生当中有2030名建档立卡贫困户学生,通过对贫困大学新生的资助,为贫困家庭学生接受教育提供了必要的物质基础,有效的发挥了学生资助的帮贫助困功能,做到了“不让一名学生因家庭经济困难而失学”的承诺,取得了较好的社会效益。

该项指标自评分为10分(拟设分值满分10分)。

(2)“社会公众或服务对象满意度”,指标值为受资助困难大学新生满意度≥90% 。

根据我办发放的学生资助调查问卷统计结果显示,受助学生对资助工作的满意率达到93.63% 。

该项指标自评分为9分(拟设分值满分10分)。

5.绩效目标完成情况分析。

本项目绩效目标为:及时、足额发放大学贫困新生上大学路费补助,确保大学贫困新生不因经济困难无法入学。截止2018年底,南宁市贫困大学新生入学补助经费已经及时、足额发放给受助学生,共发放资助金额1200万元,资助3000名贫困学生上大学。项目不存在贪污、挪用、截留、挤占等违法行为,项目实施过程和效果达到年度绩效考评的要求。年度绩效目标圆满完成。

(二)评价结论

1. 评分结果

根据本项目绩效评价指标体系自评得分99分,其中:

投入指标10分,产出指标70分,效果指标20分,服务对

象满意度指标9分。

2.主要结论

经过资料收集、现场抽查、座谈以及评价分析等评价程序,南宁市2018年市财政安排的1200万元困难大学新生入学补助项目,符合《南宁市资助家庭经济困难大学新生入学实施细则》(南府办〔2007〕82号)、《南宁市资助困难大学新生工作实施方案》的要求,设立了明确、细化、量化的绩效目标,在投入依据及投入程序上符合相关规定;项目资金能及时到账,并成立了工作领导小组,配备相关业务管理人员,并建立了相关实施细则,在南宁市委、市政府统一领导,统一部署下扎实推进工作,及时、足额发放给受助学生,履行了“不让一名学生因家庭经济困难而失学”的承诺,取得了较好的社会效益。

根据上述项目完成情况,南宁市2018年南宁市贫困大学新生上大学路费补助项目年度绩效评价自评结论为:优秀。

四、主要经验及做法、存在的问题和建议

(一)主要经验及做法

南宁“集中统发”模式,被教育部、财政部在全国推广。目前,南宁市中职国家助学金、普通高中国家助学金和大学新生入学资助项目以及学前入学补助项目均实现市、县区集中银行统发,发放过程做到“资金集中、管理集中、申报集中、发放集中”。“四个集中”凸显四个优势:一是资助发放工作归口管理,预防重复申报。二是减少资金周转环节,提高了助学金发放的使用效率。三是资金到位率(发放到学生手中的成功率)为100%,因技术问题导致助学金发放不到位或不及时的投诉率为零。四是统一的发放程序、表格、档案目录和信息化管理手段,节约了管理成本。

(二)存在的问题和建议

1.加强对各高中和中职学校资助工作人员的业务指导和保护高考学生利益,尤其是在受助学生资格审核方面,一是发放录取通知书高校的真假鉴别能力;二是正规大学发放的录取通知书的录取层次鉴定能力,尤其是自考和函授录取通知书。

2.业务档案科学规范归档问题。主要包括决策过程归档,业务档案有序装订,系统导出档案错误更正等等。

绩效评价实施案例

此案例仅作为学习资料参考用 …….资产评估有限公司 关于……………………………………项目 绩效评价实施方案 受省财政厅的委托,根据浙江省财政厅《关于开展嵊州市国家农业综合开发茶叶深加工项目绩效评价工作的通知》(浙财绩效字〔2006〕6号),本公司将对浙江华发出口茶厂的茶叶深加工(茶叶产业园建设)项目(以下简称浙江华发茶叶深加工项目)实施绩效评价。 本公司为此次绩效评价聘请省人大、省政协及相关行业专家,成立项目评价组,评价组将认真学习《浙江省财政支出绩效评价业务指南》,齐心协力、紧密配合,并结合实际,加强调查研究,务实高效地对浙江华发茶叶深加工项目做出客观、公正、科学的评价,并出具相应的绩效评价报告。我们相信,此次绩效评价定能激励浙江华发出口茶厂进一步提高茶叶深加工项目专项资金的使用效益,为财政部门安排下年度类似项目的专项资金提供重要依据。

本实施方案分以下六项内容阐述: 一、评价对象 二、评价内容、指标和标准 三、评价工作目标 四、评价依据 五、评价工作计划 六、评价过程中的协调与配合、所需的文件、资料及其具体要求 七、项目评价组成员名单

一、评价对象 嵊州市国家农业综合开发浙江华发茶叶深加工项目。 二、评价内容、指标和标准 本次评价主要是对浙江华发茶叶深加工项目资金的管理使用全过程以及项目实施后的绩效进行全方位、综合性的评价,包括目标的设定情况和完成情况,财政支出所取得的经济效益和社会效益;资金的使用情况、财务管理状况和资产配置与使用情况,以及制定的内部管理制度与落实情况等。 根据浙江省财政厅《关于开展嵊州市国家农业综合开发茶叶深加工项目绩效评价工作的通知》(浙财绩效字〔2006〕6号),评价指标分业务指标和财务指标两大类,权重分别为67%和33%,业务指标主要包括目标设定情况、目标完成程度、组织管理水平和效益指标等二级指标;财务指标主要包括资金落实情况、实际支出情况、财务管理状况、资产配置与使用等二级指标,具体指标、标准和分值按文件附件1。 三、评价工作目标 通过资料收集、现场评价和非现场评价,得出评价结论,提出有关问题和建议,出具客观、公正、科学的绩效评价报告。 四、评价依据 (一)《浙江省财政支出绩效评价办法》(试行); (二)《浙江省财政支出绩效评价指标体系》; (三)《浙江省财政支出绩效评价实施意见》; (四)《浙江省中介机构参与绩效评价工作暂行办法》; (五)浙江省财政厅《关于开展嵊州市国家农业综合开发茶叶深加工项目绩效

绩效评估与绩效考核

绩效评估与绩效考核 当出现问题时,根据员工的要求进行专门的沟通。 绩效评价 如果你做的全部就是绩效评价,也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题,那么你就是在浪费时间。 绩效评价不仅仅是评估工作,它也是一个解决问题的机会。 绩效的诊断和辅导 如果发现了某种问题,不管是某一位员工没有达到议定的目标,还是一个部门没有完成任务,最重要的工作就是找到原因。不找到原因,我们怎么能阻止它再次发生呢? 例如,某员工的几个指标没有完成,可能是多种原因造成的。是技术水平不够,工作不够努力,还是没有组织好?有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源?会不会是缺少原材料?会不会经理本人都不清楚应该做什么?因此,问题分析非常重要,而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是:绩效管理是大系统中的一个小系统,要想得到最大的受益,需要完成绩效管理的全部环节,而不是其中的一部分。 绩效评估与发展 绩效评估的意义 传统绩效评估的意义,只是被动的去评估员工过去的表现,因此常常会导致成为秋后算账的形式,让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长,并对其职业生涯发展有正面的期望,是设计绩效考核制度的最高指导原则,绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间,同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。

因此绩效考核的目的为(1)确保各项目标的达成(2)随时改进管理方法及程序(3)作为人才未来潜力发展的基础。 绩效评估与发展的规划 一、目标制定 如何制定个人目标才能使考核有意义?首先确定组织的目标,将组织的目标明确归属到各部门,各部门目标再明确的划分到各岗位,如此设定个人的目标,即能确定组织目标的达成。 由于每位员工有不同的工作任务,应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后,主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通,以确定未来一年的目标标准。此外,主管与员工还需共同努力找出方法,以达到工作再简化的目的。并且在年度当中,为了确保目标的达成,必须依工作周期安排期中面谈,确定是否与原先规划的进度有不符合的地方,并讨论差异的原因,采取必要的措施。 二、成果评估 在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现,到了期末作绩效评估时,首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后,以确定员工在年度期间内,实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能,作为员工职业生涯规划的参考依据。 三、发展阶段 经由目标设定,依据为达成目标所需的专长能力,及员工职涯发展的目标,来评估目前员工所欠缺的技能,主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等,订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展,及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展,组织才能有永续发展的远景。 绩效标准 绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情,绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。

绩效管理案例分析报告

绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度,作为人力资源管理的核心职能,绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义,有利于企业建立现代企业管理制度,实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍,所以分析其问题,并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略,绩效管理的最终目的是提升组织绩效,提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法,没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中,限制了其应发挥的作用,也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则,绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解,并且信息可以获知,最后,绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一,总经理承担主要的绩效评价责任,不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序,违背了绩效考评“考”、“评”的原则,员工自评在绩效考评中占据基础地位,不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。

绩效考核与薪酬管理的关系

绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的,其中薪酬管理是工资发放的重要依据,同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件,例如企业今年销售额完成情况,服务满意度情况,执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术,相当于汽车中的油门,而绩效考核则是刹车,一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题,同样只有刹车没有油门也无法运行,因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中,薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调,那么就会使整个公司发展不协调,造成企业利润下降不说,严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现,企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行,由薪酬专员及考核专员分开进行,由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题: 第一、目的不明确,存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化,不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化,对于他们来说,考核就是简单的打分和发奖金,即通过绩效考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数机械地同薪酬,特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求,起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里,上级也许隐约感觉到了有问题存在,但是并不清楚问题在哪里,于是要求进行改革,于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起,没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如,很多企业在制度确立了之后便很少变动,这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面,应尽量保持公开透明的政策,了解员工诉求。另一方面,要吸收员工的合理化建议,对制度进行修订,制度公平、公开、公正。此外,还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。

案例分析:绩效考核误差产生的原因及对策

情景案例 绩效考核误差 老王是一家IT公司的项目经理,多半年以来一直带着团队在 客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作,一天到晚忙 得不亦乐乎。正在这时,到了公司的绩效考核时间,人力资源部催 促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证 绩效考核制度的会议自己也参加了,可事到临头,看到绩效考核表 格上的那一个个的指标,老王心里还是觉得没底。 老王心想,我这一落笔,不但关系到面子,而且关系到票子, 大伙出差这么久,功劳苦劳都得记上。新婚的小李,为了赶项目进度,蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了,多容易啊。想到这里,老 王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。 秘书小孙是新招来的毕业生,她比刚辞职的小安机灵多了,什 么事情一教就会,不像小安,连用传真机都让自己手把手教了半天,所以小孙也应该给高分。 至于小赵,老王皱了皱眉头,小赵通常都是留守在公司里,很 少跟自己一起出差,也不是很清楚他在公司里都干了些什么,干得 怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”……,在 自己的印象中,小赵的测试报告倒是没出过大的岔子,给4分吧,“责任感强”……,老王想了想,既然没出过岔子,应该还是有责任 感的,4分?不对,记得小赵刚来的时候,有一回在客户的机房值 班时玩电脑游戏,被领导逮住了,弄得自己也没面子,想到这里, 老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。 至于小朱吧,得好好考虑考虑,这小子工作不怎么样,还好高 骛远,总觉得在这个部门淹没了他的能耐,老跑到老刘那个部门去 转悠,搞的老刘还以为他很能干,前两天还透露出想调他过去的想

法,要不就给小朱打个高分算了,让老刘真以为自己捡了个宝贝, 赶紧把小朱调过去那该多好…… 绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。 事实上,如何克服绩效考核过程中存在的各种误差,是很多组织的 领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所 谓绩效考核误差,是指考核者在进行绩效考核的过程中,对员工的 真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种 涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差,所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。 绩效考核中潜藏的各种误差看似是小问题,实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”,会 在不知不觉中给组织带来很多损害。 首先,如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息 来制定各种政策或采取相应的措施,那么,这些政策措施的效果难 免会大打折扣甚至会适得其反; 其次,绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工 作满意度以及敬业度,甚至整个组织的运营产生不良的影响; 再次,低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向,员工会变得不知所措,甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职; 最后,如果考核者在对员工进行绩效考核时,本来应该拉开的 合理差距不拉开,组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的 效果也会受到很大影响,这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。

绩效考核评语

储蓄: 1、该同志爱岗敬业、与客户以诚相待、服务热情周到、收付款业务娴熟。多次在总、分行业务技能比赛中取得好的成绩。同时具备较高的思想道德素质,其诚实与拾金不昧的精神多次赢得客户的赞誉。 2、该同志在日常工作中脚踏实地、团结同事,思想积极要求进步,其服务意识、学习意识、竞争意识、公关能力和为人处事方面都表现极为优秀,深得储户和同事的喜爱和好评。 3、该同志性格开朗乐观,具有较强的亲和力和人际交往能力,工作积极主动,责任心强,善于动脑,接受能力强,多年来积累了丰富的工作经验,工作中养成了严谨、踏实的工作作风,工作岗位上能够尽职尽责。 4、该同志工作认真负责,有较强的进取精神,善于与人沟通,并有丰富的工作经验,极强的自学能力。具备组织、管理、辅导、训练等能力,自我要求较高、诚信自律、有团队合作精神,较强的责任心和与他人协作的精神。 大堂经理: 1、该同志具有丰富的前台业务和服务知识,有很强的沟通能力和营销能力,对待客户认真负责,热情周到,为客户讲解业务、辅导、填单均耐心细致,在其从事**支行大堂经理的几年工作中,多次受到客户的表扬和肯定。 2、该同志综合素质较高,为人谦虚谨慎,热情大方,爱岗敬业,具有较高的口才能力,有较强的沟通协调能力。工作中尽职尽责,积极主动,拥有一定的优质客户群体,为**支行的储蓄存款具有较大程度的拉动。 会计: 1、该同志具有丰富的柜面会计结算及相关理财产品销售经验,善于沟通,待人热情,具有较强的语言分析能力、表达能力、综合思考能力,能够熟练使用办公软件,有较强的创新能力、协调能力和团队协作能力。 2、该同志对待工作认真负责,诚实守信,进取心强,团结同事,善于人际交往,工作态度积极认真,有较强的组织管理能力,具有丰富的现代化会计管理理念和意识。对待客户服务热情,多次得到客户的表扬。

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绩效考核:现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯:今年的评议HR部门又是垫底,杨志下台了!” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信,杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理,两年前,他主持制定了集团的绩效考评制度,规定:部门评议连续两年得分最低的,部门经理要引咎辞职。没想到,自己设计的制度,第一个淘汰的人就是自己,真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团,涉足旅游、餐饮、交通和商业地产,曾经超高速发展了十多年,有着辉煌的过去。近几年,由于行业竞争加剧、劳动力成本上升,集团的发展速度大幅度下降,利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑,提高经营水平,董事长兼总裁武松遍访高人,决定引进高端人才,对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人,武松挑花了眼,感觉张三很不错、李四也很棒,长得都是一付高端人才的模样,很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候,见到了杨志,让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理,尽管头衔不高,工作经历也不多,但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为,民营企业改造应该从绩效考核入手,用制度代替关系,用数字代替人情,用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力,有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中,武松最认可杨志,一是认同他的为人,有观点、敢说话,其他的候选人说话吞吞吐吐,没有明确的观点,总是强调,“管理很复杂,如何调整要看具体情况”;二是认同杨志的观点,因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长,他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈,杨志加盟武松集团,担任董事长助理,兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前,武松集团内部一团和气,经理和员工几乎都是阳谷县人,上班时是同事,下班之后是邻居,大家抬头不见低头见,得饶人处且饶人。

绩效考核案例 一

绩效考核案例也 公司绩效考核遇到的问题,是许多公司在实施绩效考核的时候普遍会遇到的问题,总结起来,主要有以下几个方面:1.“考核指标和评分标准模糊”的问题,2.考核周期是否合理的问题,3.操作的简便性问题; 柏明顿“8+1”的量化技术可以很好的解决以上问题: 1.通过明确的项目界定,解决考核指标模糊的问题; 2.通过明确的计算公式和明确的评分规则,解决评分标准模糊的问题; 3.通过针对不同岗位类别和级别的考核周期,解决周期合理性问题;同时,由于贵公司已经具有了良好的量化管理基础,因此,可以明确数据提供者和充分利用现有数据,减少员工填表的工作。如果资金允许,不放买本“8+1”绩效考核量化技术,借鉴一下,应该对你有帮助。 5、考核方法 5、1绩效奖金: 奖金占比部级科级主任级班组级文员 公司450元350元300元200元75元 个人450元350元300元200元75元 合计900元700元600元400元150元 5、2考核评分:共分为A、B、C、D、E五类: 评级分值部级(元)科级主任级班组级文员 A 90-100 900×(90-100%)700×(90-100%)600×(90-100%)400×(90-100%)150×(90-100%) B 80-90 900×(80-90%)700×(80-90%)600×(80-90%)400×(80-90%)150×(80-90%) C 70-80 900×(70-80%)700×(70-80%)600×(70-80%)400×(70-80%)150×(70-80%) D 60-70 900×(60-70%)700×(60-70%)600×(60-70%)400×(60-70%)150×(60-70%) E 60以下900×(0-60%)700×(0-60%)600×(0-60%)400×(0-60%)150×(0-60%)备注:1、连续三次为"A",也就是90分以上者,将视情况给予其加薪或升迁。2、连续三次为"E",也就是60分以下者,将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。 5、3考核时间 5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办; 5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核; 5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准; 5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。 5、4绩效考核面谈:绩效考核结束后,应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排,并由被评者加注意见,报总经办备案 绩效考核精彩案例 1、目的 为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效,提高劳动生产率,增强企业活力,调动员工的工作积极性,特制定本制度。 2、范围 本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。 3、内容 本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核,根据SMART原则,关健绩效指标(KPI)粗分为三部分:5S考核、目标达成考核、人事考核,并根据功能别和职位别不同进行分解

公司绩效考核的实施评价

绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1.建立全员参与、全员负责的管理模式; 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责; 4.以正激励为主,负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据; 2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据; 3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4月1日—7日; (二)第二季度绩效考核:7月1日—7日; (三)第三季度绩效考核:10月1日—7日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。

第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 (一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减; (二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标可以达到,并使目标具有一定的挑战性; (三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; (四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目标方案,由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2.公司年度总体目标确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责,分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3.非项目组人员根据本人所在部门,结合岗位职责,经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4.项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题:绩效管理的( D )阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析: 绩效管理的总流程可包括五个阶段:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点,在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用,因此,本题选择D项。 2、多选题:绩效管理实施的前提有(ABDE ) A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析: 在建立和实施企业业绩效管理体系之前,必须具备四个前提条件:有可操作的发展战略目标:组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定;客户对岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中,因此,此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述,如图1所示:在一具窄口烧杯里,放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球,每个球上都穿着一根线,现在,有两个三人小组参加实验,要求参加者每人提取一根线,将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员,比赛是个人竞赛,奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题: (1)、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯?为什么? (2)、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义? 分析: 在奖励应采用个人竞争方式,还是团体竞争方式好呢?此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员,比赛是个人竞赛,奖励个人。甲组为团体内竞争组,强调的是个人;题中实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励团体。乙组为团体间竞争组,强调的是“团体”。同样是奖励,强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来,强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩,团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力,在实践中,应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作,一直是矛盾的综合体,必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的,但团体内成员间的紧密互动和合作,团队精神的倡导,可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作,可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容,明确了考题方向,此题中的两个问题,也就不难作答。 评分标准: (1)团体竞争组最可能取得胜利,因为团体的目标导向统一的目标,避免了内耗。(2)对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内,个体竞争是必须的,但过分强调个体竞争,会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张,合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天,要鼓励团体成员之间的紧密合作,激发积极性和创造性,提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的,这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作,团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率,而以个人工作为主要形式的工作,则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时,管理者自己要处理好个人与集体的关系,争取多做贡献,努力倡导团队精神,做出表率。 4、改错题:以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 (1)及时收回货款 (2)有效地使用时间 (3)产品A一季度的销售量达到13000件 (4)每两周更新一次市场数据 (5)节约部门的开支 (6)将部门的办公用品费用控制在5000元以下 (7)扩大市场占有率 (8)保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标,并加以改正 (1) (2) (3) (4)

季度绩效考核方案

**有限公司员工季度绩效考核方案 一、考核目的 通过客观评价员工的工作绩效,把握每一员工的实际工作状况,给予员工与其贡献相适应的激励,同时指导员工有效改进工作,保证公司营运与发展,从而有效提高公司的整体绩效。 二、考核原则 1、各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者,人力资源部负责指导、监 督和提供技术方面的支持; 2、考核应以规定的考核项目和事实为依据; 3、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据; 4、上级管理者不仅对下属员工的工作表现负有责任,而且对其工作的改进与 提高负有主要责任; 5、考核应以公正、公平、合理、客观为原则,决不允许徇私舞弊。 三、适用范围 本方案适用于股份公司全体员工,合资公司及其它控股公司可参照执行。 四、考核实施时间:每季度首月1日-5日;若与节假日重合,具体时间见通知。 五、考核内容和方式 针对不同岗位、不同职务的工作性质和工作要求,由直接上级与被考核员工沟通后,确定季度绩效考核的内容: 1.处级及以上管理干部,适用《员工工作绩效季度考核表》模式一,主要考核内 容包括岗位职责、工作目标、行为表现,其权重分别为40%、40%、20%。 2.一般职员,岗位工作侧重于静态性、常规性、例行性的工作,适用《员工工 作绩效季度考核表》模式二,主要考核内容包括岗位职责、行为表现,其权重分别为80%、20%。 3.一般职员,岗位工作侧重于动态性、阶段性、一次性的工作,适用《员工工 作绩效季度考核表》模式三,主要考核内容包括工作目标、行为表现,其权重分别为80%、20%。 4.基层作业人员,适用《基层作业人员考核表》,主要考核内容包括工作技能、 工作效率、工作态度、工作纪律、服从意识,其权重分别为20%。 说明: (1)对处级及以上管理干部的季度考核,各部门可以根据工作实际请况,经部门经理审批,调整《员工工作绩效季度考核表》中“岗位职责”与“工作 目标”在考核得分中所占的权重。 (2)一般职员,指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职员的季度考核,各部门可以根据工作需要,经直接上级审核,上上级 批准,选择适用模式一或模式二的考核方式;考核内容及权重设定如需调整按 上款执行。

绩效考核中自我评价

绩效考核中自我评价 【篇一:年终绩效考核及自我评价--工作总结】 kpi (keep performance indication) 影响员工绩效表现的关键绩效指标。员工个人kpi的来源是部门年 度工作目标。对部门年度目标进行分解时,可采用计分卡作为分解 工具。从财务,顾客,内部流程层面,学习与成长四个层面对部门 年度目标进行分解。根据各个指标和部门职责的相关性进行提取, 形成部门的绩效指标库。员工个人kpi根据部门kpi拆解得来,尽量可能量化,不便量化之项目可采定性描述。 以电极设计为例,年终kpi量化指标如下: 年度自我评价总结 自评(以电极设计为例) 这一年,在各级主管及同仁的指导与帮助下,我感觉自己成长很快。自身技能不断提高的同时,也自知电极设计需要学习的还很多。 现将年终总结归纳如下: 1. 积极主动完成主管排配的工作任务,并且每天的有效工时达98.8%以上。 2. 本年度工作细致,365天无异常。 3. 参与组内品检工作,帮助本组同仁解决设计中的问题,品检ng 电极比例仅为0.1%。 4. 培训并指导新人工作,帮助新人了解电极设计规范,掌握电极设 计流程,使新人更快投入工作状态。 6. 积极与现场沟通,优化设计及加工方案,减少不必要的工时,有 效地提高了设计及加工效率。 7. 年度考勤零异常,零迟到,零早退,零请假。 8. 更新/制作电极设计文案教材,便于信息及时共享 9. 制作视频课件便于信息直观传播。 10. 撰写技术通报,服务团队,共同提高。 end 【篇二:绩效考评自我评价】 kpi (keep performance indication)影响员工绩效表现的关键绩 效指标。员工个人kpi的来源是部门年度工作目标。对部门

员工绩效考核评语

员工绩效考核评语 员工绩效考核评语 良好的个人形象和素养,专业技能或业务水平优秀,为公司利益不计个人得失,对本职工作兢兢业业,锐意进取,为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益。 工作认真,负责;工作认真负责,爱岗敬业,服从整体安排,形象良好;对本职工作兢兢业业,锐意进取,乐于助人,关心同事,与同事相处融洽,善于合作,起带头作用优秀的业务水平,为公司创造出较好的企业效益,与同事相处和谐。 工作认真,积极勤奋,进步很快。在短时间内掌握工作要点,在内勤中起了榜样作用。今年完成了公司制定的任务,态度端正。 该员工热爱本职工作,服从安排,工作态度好,团结同事,积极配合其他岗位同事的工作,在人员紧缺的情况下主动帮助开幅卷布。全年验布无误检、漏检等情况发生,是员工学习的好榜样。 良好的个人形象和素养,专业技能和业务水平优秀,为公司业务创造更多机会和效益,受公司客户及合作企业好评,为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,业务知识扎实,业务水平优秀,能带动东区的给为同事积极工作,胜任东区大区经理工作;工作出色,业务熟悉,为我们成立起榜样。 工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,业务知识扎实,业务水平优秀,与北区各位经理相处融洽,树立榜样,胜任北

区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导,并提出建设性意见;高度敬业,表现出色 工作认真刻苦,服务态度非常好,使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到,有一定的领导能力,专业技能业务水平优秀,业务水平也在不断提高,关心每一位合鑫人,是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作,爱岗敬业、乐于助人,与同事相处融洽,服从整体安排,对本职工作兢兢业业,锐意进取,起榜样作用,为我们树立良好 形象 工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑,能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评。 同志从工作安排,安心工作,热于本职,工作勤恳踏实,虚心好学,认真学习业务知识,严格按照《公务员法》,严律于己,树立为 民服务的思想,积极工作,能按时完成领导交给的各项工作任务,取 得了较好的成绩,受到领导和同志们的一致好评。其主要表现在: 一、认真学习党的路线、方针、政策及法律法规知识,努力提高 自己的业务工作能力,严格要求自己,勤于工作,团结同志,遵章守纪。 二、抓好工作。以党建带动团建,促进基层团组织建设,做好团 员推优入党工作。 三、认真作好文字资料处理工作,注重信息的收集、整理及上 报,搞好后勤保障。

[绩效考核]公司绩效考核体系

(绩效考核)公司绩效考核体系

海量免费资料尽于此 绩效考核体系 第壹章总则 第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定于全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1.建立全员参和、全员负责的管理模式; 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责; 4.以正激励为主,负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1.考核结果为绩效工资和项目奖励的核算及发放提供依据; 2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据; 3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体于岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核和定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行壹次绩效考核,壹年4次。项目组人员参加项目考

核,项目考核是于项目结束后进行。 壹般每季度绩效考核时间安排如下: (一)第壹季度绩效考核:4月1日—7日; (二)第二季度绩效考核:7月1日—7日; (三)第三季度绩效考核:10月1日—7日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 (壹)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减; (二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标能够达到,且使目标具有壹定的挑战性; (三)壹致性:各层次的目标应保持壹致,下壹级目标要以分解、完成上壹级目标为基准; (四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问

绩效考核评价的方法大致有5种

目前,国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有5种:关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法、主管述职评价法、360°反馈法。 关键绩效指标法 kpi(关键绩效指标法)是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。kpi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。kpi不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来;也能够使公司集中有限的资源来达到公司目标。但是这种方法只追求结果,忽略了过程;没有关注重点指标之外的其他基础指标,致使重点指标的完成受到影响. 目标管理法始于管理大师彼得,得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了,如今也广泛应用于各个行业。目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标管理法的好处在于能调动员工主动性,自由度比较大,但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长,挑战性大,而且不好量化的工作。 平衡计分卡法 bsc(平衡计分卡)是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果),另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测);再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期战略相结合.

适合的就是最好的--绩效考核模式方法的有效选择无论是KPI 还是MBO,BSC还是360度反馈,绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程。 年终将至,大大小小的企业又将要开始筹划如何更有效地进行员工的绩效考核评估了。因此,如何根据企业的实际情况选择有效的绩效考核模式与方法,必然是企业人力资源主管和直线主管们十分关切的问题。 当今绩效考核模式方法一览至于绩效考核的模式,归纳起来,常用的绩效考核模式有以下几种: ·关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)考核 KPI 考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言:"你不能度量它,就不能管理它。"所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且,在实践中,可以"要什么,考什么",应抓住那些亟需改进的指标,提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然,KPI的关键并不是越少越好,而是应抓住绩效特征的根本。(开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第

绩效考核案例分析.doc

学号:H11214049 姓名:孟仕康年级专业12哲学 某公司绩效考核案例分析 某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来,因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响,使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中,企业越来越意识到,提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配,调动员工的积极性以更好的实现工作目标,已越来越重要。 为此,该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核,采用直属主管考核,二级主管评定的模式,将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。在考核中由直属总管制定考核办法,考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分,交二级主管评定后,最后送财务部做为计算考核工资的依据。 企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后,企业销售额增加了,产品的成本有所降低,产品利润空间得到明显提升。加强了员工对工作目标的认识,从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核,在发现员工优点和不足的同时,也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说,绩效考核实施后,取得了一定的成果,并成为该企业完成目标的动力。但是公司的绩效考核整体目标没有达到,公司绩效考核效果不如其他公司明显,随着时间发展,绩效考核越来越流于形式,企业员工怨气越来越大。 问题:1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析 2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考 3.对该企业实施绩效考核的建议 一、该企业绩效考核存在的问题与分析: 1.绩效考核定位存在模糊与偏差 问题表现:“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后,对员工而言,考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金,对管理人员而言,考核就是每个月给员工打打分,分分资金,明知道这样的考核有问题,却不知道怎样去改进。

同级绩效评估的评语怎么写

竭诚为您提供优质文档/双击可除同级绩效评估的评语怎么写 篇一:绩效考核评价四种方法 1.平衡计分卡 平衡计分卡(balancedscorecard)(简称bsc),是20世 纪90年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Roberts.Kaplan) 与复兴全球战略集团总裁诺顿(Davidnorton)对12家公司进行了为期1年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。它主要从四个方面对企业的绩效进行考核:顾客、内部运作、财务、学习与发展。平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。从财务方面看,它关注的目标是解决“股东如何看待我们?”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意?”。从顾客角度来看,它关注的目标是解决“客户如何看待我们?”和“要达到我们的财务目标,我们必须满足怎样的客户需求?”。从内部运作来看,它 关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的 股东和顾客满意,我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。从员工成长与学习角度来看,它目标是解决“我

们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求,内部运作需要我们应具什么样的技能和知识?”,企业需要根据战略要求和企业重点,随时打造符合公司战略要求的员工队伍,通常来讲,一旦公司的战略重点发生调整,公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整,相应地,也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求[16]。为了获得最终的财务绩效,必须要有良好的市场表现,关注顾客;为了获取市场,必须在内部运营上做改善;为了有效的内部运营,企业员工必须能够不断地学习与发展。平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标,但彼此之间存在着密切的联系,是相互支持的。所有这些指标构成了一个完整的评价体系,能够一方面追踪财务结果,一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方 面的进展。平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素,使用滞后和超前指标,协调了长期和短期目标,平衡了财务和非财务指标,满足了内部和外部的多方需要,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。 所以,平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡,一方面考核企业产出(上期结果);另一方面,考核企业未来成长的潜力(下期预测)。再从顾客角度和从内部业务角度两方

绩效管理案例分析题及答案

第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。 请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么? 1.该部门在考评中存在的问题有: (1)考评方法不合理,缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 (2)考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。 (3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。 (4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。(5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。 (6)考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。 2.产生问题的原因是: (1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 (2)绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1)能有效地保证票款的收取;(2)微笑服务,礼貌用语;(3)注意仪表,形象良好;(4)熟悉相关线路的中转情况;(5)熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答: 1.表格设计中考虑行为发生频率。

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