关键路径分析法
关键路径分析法(Critical Path Method, CPM)
关键路径法是用寻找关键路径及其时间长度来确定项目的完成日期与总工期的方法。通俗地来讲，项目活动很多，工期各异，先后顺序不同，需要一定的方法找出关键路径和关键路径上的关键活动和总工期等。步骤
1.
2.
的EF的最大值，即前置所有相关活动完成后才能开始当前单元活动。如下图
3.从最后一个单元开始逆推计算LS，LF，最后一个单元的LS=ES，LF=EF，当前单元的LF是后置活动的LS的最小值，即要保证后置所有相关活动能及时开始不耽搁总工期，当前单元活动的LF不能超过后置所有相关活动的LS。
4.找出所有LS=ES，LF=EF的单元，即关键路径上的关键活动，这些活动的总工期就是整个项目的总工期，每个活动都不可获取，其它非关键路径上的活动就允许一定范围内稍微提前或推迟完工都对总工期没有影响。
Case: Psi engineering desires to open a new facility. The timings for the project are shown in the table. Illustrate the following
a) activity network
b) start times & finish times
c) critical activities
d) Psi engineering can pay extra so that activities F, G, H and I can each be finished two weeks quicker than the times shown in the table. Is it worth paying for any of these activities to be speeded up? Give your reasoning.
Solution: a) activity network
企业流程优化的关键成功三大要素
企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。
(完整版)关键成功因素分析法.
关键成功因素分析法 关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）什么是关键成功因素分析法？ 关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。 关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 关键成功因素的4个主要来源 关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源： 个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。
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精品文档 关键成功因素分析法 关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]） [编辑] 什么是关键成功因素分析法？ 关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。 关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的
绩效。 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 精品文档． 精品文档 [编辑] 关键成功因素的4个主要来源 关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源： 个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。 暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。 [编辑] 关键成功因素的8种确认方法 环境分析法（Environmental analysis）：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。 产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。 产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。 竞争分析法（Competitive Analysis）：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞
行业成功的关键因素分析
行业成功的关键因素分析 企业战略咨询主要划分为两大基本阶段 ： 第二阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素 。 第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品-市场的战略分析。 ? 企业所属行业的确定 这是企业战略咨询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。 在此阶段，咨询人员必须能够回答下列问题
： 1.企业所处的行业是什么? 2. 3.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么? 4. 3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么? 5.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达 的方法是什么? 6. 5.企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么? 7.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展 逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因 素是什么? 8. 企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。因此，了解和判断一个企业的产品和市场处在何种工业行业之中；正确地划分企业的经营活动范围；在上述基础上，使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常重要的。 企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。但是企业在进行战略研究时，准确地对行业分类却十分困难。对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略诊断走上歧途。比如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业?将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是完全不同的，必然会影响以后的战略研究和分析。 企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可
关键成功因素法
关键成功因素法是战略目标分解经常用到的方法，关键成功因素法认为一个组织的信息需求是由管理者的几项关键性成功因素决定的，因此把握好这几个关键性成功因素就可以确保管理目标的实现。关键成功因素法最早使用于企业信息系统规划，后来由于其方法简单易行，慢慢地成为了企业分解战略指标的工具。在绩效管理中，也常常利用关键成功因素法将战略或企业目标转化为关键指标。 关键成功因素法要注重关键和成功两个内容，所谓“成功”即此方法所关注的是促进企业成功的因素，而不是失败因素；所谓“关键”强调要从成功因素中筛选最重要和最具典型性的内容。一般成功关键因素的选择在5-9个。此外，关键成功因素还具有时效性，随着企业发展、环境变化等因素的变化，关键成功因素也会相应发生变化，所以对关键成功因素的总结是一个持续的过程。 确定关键成功因素，可以从以下几个方面考虑： 1.企业所处行业特点。每个行业特点不同，但行业内部企业具有共性。所以关键成功因素的提取首要参照行业间共性因素，通过对行业发展历史、本行业有别于其它行业的特点以及客户对行业需求的分析确定成功要素。 2.本行业竞争对手或领先者。对本行业竞争对手或行业领先者成功过程的分析，可以为本企业关键成功因素的把握提供重要参考。这一点对在行业中尚未处于领先地位的企业意义重大。 3.外部环境。外部环境的变化对企业发展方向、发展模式和管理方法具有重要影响。所以外部环境也是影响关键成功因素的主因，一方面外部客户对公司产品的爱好、需求影响公司产品定位及发展方向，另一方面，企业还应根据外部经济、政治、人文等因素的变化随时调整成功关键因素。
4.暂时因素。暂时因素一般是由企业内部因素影响的，如核心人才的引进、产品创新、技术创新、企业管理模式的创新都可能会影响到企业的成功要素。但这类因素一般只在一段时期内的成功要素产生影响，长期来说，企业发展仍将遵循本行业发展规律。 提炼企业关键成功因素的方法有许多，一般包括： 1.环境分析法，即重点分析外部环境对企业的影响。 2.产业结构分析法，以波特所提出的产业结构五力分析架构为基础。 3.产业/企业专家法，即以相关专家意见为主，确定成功要素。 4.竞争分析法,即通过分析企业的运作方法，了解竞争环境，发展成功要素。 5.产业领导厂商分析法,即根据该产业领先者成功要素的分析，确定本企业的成功要素。 6.企业本体分析法,即根据企业内部优劣势、资源组合及策略能力评估等确定成功要素。 7.突发因素分析法。 8.市场策略对获利影响的分析法。 以上方法各有利弊，企业可以选择其中某一种或几种方法，但无论采用哪儿一种方法，一般都会按照以下步骤： 1.了解企业的战略目标。 2.识别影响战略目标的所有成功要素。 3.确定关键成功要素。 4.确定指标和标准。
最短路径分析
分类号 密级 编号 2015届本科生毕业论文 题目基于AHP决策分析法和Dijkstra 算法的最短路径 学院资源与环境工程学院 姓名杜玉琪 专业地理科学 学号20111040205 指导教师王荣 提交日期2015年5月8日
原创性声明 本人郑重声明：本人所呈交的论文是在指导教师的指导下独立进行研究所取得的成果。学位论文中凡是引用他人已经发表或未经发表的成果、数据、观点等均已明确注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。 本声明的法律责任由本人承担。 论文（设计）作者签名： 指导老师签名： 签名日期: 2013 年 5 月18 日 目录
0 引言 (3) 1 研究区概况 (4) 2.数据来源与研究方法 (4) 2.1数据来源 (4) 2.2研究方法 (5) 2.2.1AHP决策分析方法 (5) 2.2.2Dijkstra算法 (6) 3实例分析 (7) 3.1 基于AHP对3A级景区决策分析 (7) 3.1.1层次结构模型的构造 (7) 3.1.2模型计算过程 (8) 3.1.3结果分析 (10) 3.2基于Dijkstar算法对3A级景点旅游路线的设计 (10) 3.2.1旅游路线模型构造 (10) 3.2.2模型计算与分析 (13) 4结语 (13) 参考文献 (14) 致谢 (15) 基于AHP决策分析法和Dijkstar算法的最短路径分析
——以天水市3A级旅游景点为例 杜玉琪 (天水师范学院资源与环境工程学院甘肃天水741000） 摘要：随着西部旅游业的发展，旅游最佳路线的选择变得越来越重要。本文运用AHP决策分析的方法进行综合评价分析天水市众多旅游景点中的麦积石窟、伏羲庙、玉泉观、南郭寺、大象山、武山水帘洞、清水温泉，这7个3A级景点各自的旅游价值。再通过Dijkstar算法，对上述旅游景点的最短旅游路线的选择进行研究，最终为不同要求的游客提供出最佳的旅游路线。 关键字：AHP决策分析；Dijkstar算法；最短路径分析；天水市 Based on the AHP decision analysis method and the analysis of Dijkstar algorithm of the shortest path ——in tianshui 3 a-class tourist attractions as an example Abstract：With the development of the western tourism, tourism optimal route choice is becoming more and more important.This article applies the method of AHP decision analysis on comprehensive evaluation analysis of the numerous tourist attractions tianshui wheat product, yuquan view, nanguo temple grottoes, fu xi temple, the elephant, wushan waterfall cave, water hot springs, the seven aaa scenic spot tourism value. Again through the Dijkstra algorithm, the choice of the tourist attractions of the shortest travel route, finally for different requirements of the best travel route for tourists. Key words: Analytic hierarchy process; Dijkstar; Shortest path; tianshui city 0 引言 随着西部旅游业如火如荼的发展，天水市自驾旅游开始被越来越多的人选择。自驾车旅游者追求以最少的花销走更远的路，看更优美的风景。因此设计出一条多景点间距离最短（或费用，时间最少）的旅游线路是自驾车游客的现实需求[1]。而对于旅游景点的评价及旅游线路的选择问题,是旅游学术界一直关注的课题。众多学者所采用的方法，大体可归纳为主观定性评价和客观定量评价。景点评价方法在我国开展的时间并不长，主要侧重定性描述，较缺乏定量
关键成功因素的8种确认方法
关键成功因素的8种确认方法 环境分析法（Environmental analysis）：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。 产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。 产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。 竞争分析法（Competitive Analysis）：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。 产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。 企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。 突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。 市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。] 关键成功因素法的步骤 关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划。） 1.确定企业或MIS的战略目标；
路径分析
路径分析 概念 一种研究多个变量之间多层因果关系及其相关强度的方法。由美国遗传学家S.赖特于1921年首创，后被引入社会学的研究中，并发展成为社会学的主要分析方法之一。 目的 路径分析的主要目的是检验一个假想的因果模型的准确和可靠程度，测量变量间因果关系的强弱，回答下述问题：①模型中两变量xj与xi间是否存在相关关系；②若存在相关关系，则进一步研究两者间是否有因果关系;③若xj影响xi，那么xj是直接影响xi，还是通过中介变量间接影响或两种情况都有；④直接影响与间接影响两者大小如何。 步骤 路径分析的主要步骤是：①选择变量和建立因果关系模型。这是路径分析的前提。研究人员多用路径图形象地将变量的层次，变量间因果关系的路径、类型、结构等,表述为所建立的因果模型。下图是5个变量因果关系的路径。 路径分析 图中带箭头的直线“→”连接的是具有因果关系的两个变量,箭头的方向与因果的方向相同;当两变量只有相关关系而无因果关系时，用弧线双向箭头表示。图中变量分为：a.外生变量。因果模型中只扮演因，从不扮演果的变量,是不受模型中其他变量影响的独立变量,如x1与x2。b.内生变量。模型中既可为因又可为果的变量，其变化受模型中其他变量的影响,如x3、x4与x5。c.残差变量。来自因果模型之外的影响因变量的所有变量的总称，如e3、e4、e5。若变量间的关系是线性可加的，则图中的因果模型可用3个标准化多元线性回归方程表示： 方程 pij称为由xj到xi的路径系数，它表示xj与xi间因果关系的强弱,即当其他变量均保持不变时,变量xj对变量xi的直接作用力的大小称为残差路径系数,它表示所有自变量所不能解释的因变量的变异部分，其大小对于因果模型的确定有重要作用。②检验假设。路径
关键成功因素分析法
关键成功因素分析法 出自MBA智库百科(https://www.360docs.net/doc/831126954.html,/) 关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]） 目录 [隐藏] ? 1 什么是关键成功因素分析法？ ? 2 关键成功因素的4个主要来源 ? 3 关键成功因素的8种确认方法 ? 4 关键成功因素法的步骤 ? 5 关键成功因素法案例分析 o 5.1 案例一:运用关键因素分析法分析财务战 略[1] ? 6 参考文献 [编辑] 什么是关键成功因素分析法？ 关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。 关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
[编辑] 关键成功因素的4个主要来源 咨询工具安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构 分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种
关键路径理解及计算
关键路径是项目管理中进度控制的一个术语。 在项目的网络图中，从项目开始到项目完成有许多条路径可以走，就像从798艺术区到北京大学一样。如果20个人同时从798艺术区出发，每个人走不同的路(乘坐地铁、公交车或是自驾)，但只有20个人全部到达北京大学，才能完成聚会。这最后一个到达的人就是走最长路径（花费时间最多）的人。相似的，只有最长(花费时间最多)的路径完成之后，项目才算结束。这条在整个网络图中最长的路径就叫关键路径（critical path）。 我们来总结一下关键路径法的4个关键点： （1）关键路径是项目网络图中最长的路径，他决定了项目的总耗时时间； （2）项目经理必须把注意力集中在那些优先等级较高的任务，确保他们准时完成，关键路径上任何活动的推迟都将导致整个项目推迟； （3）项关键路径要时间，向非关键路径要资源； （4）调整进度，平衡资源
例如，某项目的网络图如图3-22所示。如果该项目的规定完工时间为42天，试用两种方法确定该项目的关键路径。 A.运用“时差最小值”来确定项目的关键路径，项目活动情况如表3-12所示 计算过程详解： 一、先在表中的“活动”和“活动工期”栏目中根据
节点图中填入有关数据相应的数值，即：A、B、C、D、E、F、G、H，以及3、10、8、15、7、20、12、6。 二、由A开始逐步推算出各活动的最早开始时间和最早完成时间 基本原理（规则）： I、对于一开始就进行的活动，其最早开始时间为0。某项活动的最早开始时间必须等于或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早完成时间中的最晚时间。 II、计算每项活动的最早开始时间时，应以项目预计开始时间为参照点进行正向推算。对于中间的活动，其活动的最早开始时间就是其前置活动的最早完成时间中的最晚时间。 III、根据项目的最早开始时间来确定项目的最早完成时间。最早完成时间可在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的期望活动工期（Duration，DU）进行计算，即EF＝ES＋DU。
关键成功因素
关键成功因素分析法 (重定向自关键成功因素) 关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]） 什么是关键成功因素分析法？ 关键成功因素法（key success factors， KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。 关键成功因素(key success factors， KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 关键成功因素的4个主要来源 关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：
三点估算(PERT)、关键路径(CPM)、蒙特卡洛(软考计算题)
PERT网络分析法 PERT网络分析法(计划评估和审查技术，Program Evaluation and Review Technique) 什么是PERT网络分析? PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。 简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。 构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。 1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点； 2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程； 3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。PERT的基本要求[1] 1.完成既定计划所需要的各项任务必须全部以足够清楚的形式表现在由事件与活动构成的网络中。事件代表特定计划在特定时刻完成的进度。活动表示从一个事件进展到下一个事件所必需的时间和资源。应当注意的是,事件和活动的规定必须足够精确,以免在监视计划实施进度时发生困难。 2.事件和活动在网络中须必按照一组逻辑法则排序,以便把重要的关键路线确定出来。这些法则包括后面的事件在其前面的事件全部完成之前不能认为已经完成不允许出现“循环”,就是说,后继事件不可有导回前一事件的活动联系。 3.网络中每项活动可以有三个估计时间。就是说,由最熟悉有关活动的人员估算出完成每项任务所需要的最乐观的、最可能的和最悲观的三个时间。用这三个时间估算值来反映活动的“不确定性”,在研制计划中和非重复性的计划中引用三个时间估算是鉴于许多任务所具有的随机性
路径分析和结构方程模型
路径分析和结构方程模型 结构方程模型(Structural·Equation·Modeling,SEM)结构方程模型是社会科学研究中的一个非常好的方法。该方法在20世纪80年代就已经成熟，可惜国内了解的人并不多。"在社会科学以及经济、市场、管理等研究领域，有时需处理多个原因、多个结果的关系，或者会碰到不可直接观测的变量(即潜变量)，这些都是传统的统计方法不能很好解决的问题。20世纪80年代以来，结构方程模型迅速发展，弥补了传统统计方法的不足，成为多元数据分析的重要工具。 三种分析方法对比 线性相关分析：线性相关分析指出两个随机变量之间的统计联系。两个变量地位平等，没有因变量和自变量之分。因此相关系数不能反映单指标与总体之间的因果关系。线性回归分析：线性回归是比线性相关更复杂的方法，它在模型中定义了因变量和自变量。但它只能提供变量间的直接效应而不能显示可能存在的间接效应。而且会因为共线性的原因，导致出现单项指标与总体出现负相关等无法解释的数据分析结果。结构方程模型分析：结构方程模型是一种建立、估计和检验因果关系模型的方法。模型中既包含有可观测的显在变量，也可能包含无法直接观测的潜在变量。结构方程模型可以替代多重回归、通径分析、因子分析、协方差分析等方法，清晰分析单项指标对总体的作用和单项指标间的相互关系。简单而言，与传统的回归分析不同，结构方程分析能同时处理多个因变量，并可比较及评价不同的理论模型。与传统的探索性因子分析不同，在结构方程模型中，我们可以提出一个特定的因子结构，并检验它是否吻合数据。通过结构方程多组分析，我们可以了解不同组别内各变量的关系是否保持不变，各因子的均值是否有显著差异。"目前，已经有多种软件可以处理SEM，包括：LISREL，AMOS,EQS,Mplus.结构方程模型假设条件合理的样本量(James Stevens的Applied Multivariate Statistics for the Social Sciences一书中说平均一个自变量大约需要15个case；Bentler and Chou(1987)说平均一个估计参数需要5个case就差不多了，但前提是数据质量非常好；这两种说法基本上是等价的；而Loehlin(1992)在进行蒙特卡罗模拟
成功关键因素分析法
四、 成功关键因素分析法 （一）、五力模型分析 1、现有企业之间的竞争强度分析 就世界范围来看，电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下，韩国的LG，欧美的西门子、诺基亚、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座，成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。 2、新进入企业的潜在进入威胁分析 电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异，需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业，企业需要投入大量的研发生产成本，一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒。 3、供应商分析 电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商，产品供应稳定且质量能够得到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟，能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力。 4、买方分析 随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大，同时由于激烈的市场竞争，消费者有着众多选择，处于买方市场。企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户。 5、替代品分析 电子产品市场上替代产品基本上不存在。 （二）、内部能力分析 （1）、企业资源分析 1、有形资源 到2011年，，三星电子的总市值(以上市股票总市值为准)达1369亿美元，击败世界第一大半导体生产厂商英特尔(1242亿美元)和第二大软件生产企业甲骨文公司(1310亿美元)，其市值首次位居世界信息技术行业的第五位。三星已经成为全球营收最高的半导体制造商、超越惠普成为全球营收最大电子企业，同时它也是全球规模仅次于英特尔的第二大芯片厂。三星多达21个产品在市场上占据着第一的地位。 2、无形资源
PMP 关键路径计算题
1.三点估算（时间管理） 公式：期望值(Mean) = (P+4M+O)/6 标准差(σ) = (P-O)/6 内容：P(Pessimistic最悲观时间)；O(Optimistic最乐观时间)；M(Most Likely 最有可能时间) 从而计算出期望值和标准差，按照正态分布概率曲线，得出某个时间段完成活动（事件）的时间概率。 正态分布概率固定值：±σ的概率 =68.26% ±2σ=95.46% ±3σ=99.73% 2.关键路径法（时间管理） 公式：Total Float = LS-ES = LF-EF Free Float = 后续活动ES - 紧前活动EF 内容： Free Float 自由浮动时间（在不推迟后续活动的最早开始时间的前提下，活动可以向后推迟的时间长度） Total Float 总浮动时间（在不延误项目完成日期的前提下，活动从其最早开始时间可以向后最迟的时间） LS 活动最晚开始; ES 最早开始 ; LF 活动最晚完成 ; EF 最早完成. 不考虑任何资源限制，网络图中总工期最长的路径，至少一条，可以用前导图(PDM)、箭线法（ADM）、条件绘图法等。通常用于计算工期及表示活动顺序。 顺推：紧后ES = 紧前EF 活动LF=EF+持续时间 逆推：紧后LF = 紧前 LS 活动 LS=LF-持续时间 总浮动时间：下减上 自由浮动时间：上紧后ES –紧前EF FTS3 即前面活动结束后允后面活动延后3天才开始！8+3=11 ；11-3=8 ； 11-3-8=0
STS4 即前面活动开始后允许后面活动延后4天才开始！7+4=11 ；15-4=11； 11+4=15；11-4-7=0 3.资产折旧（成本管理） 公式： 直线折旧法：（原值-残值）/使用年限 双倍余额递减法：（原值-累计折旧）*（2/预计累计折旧） 年数总和法：（原值-残值）*（尚可使用年数/年数总和） 内容：直线折旧（Straight line）按每年平均算，享受税收优惠少；双倍余额递减（Double declining balance），享受税收优惠多，需要税务局批准。 4.投资及项目选择（成本管理） 公式及内容：净现值NPV = 收入现值- 支出现值 投资回报率ROI = 年均利润/项目投资额 收益成本比率 BCR = 预期收益/预期成本 5. 挣值管理EVM（Earned Value Management）（成本管理） 公式：成本偏差 CV = EV-AC ; 成本绩效指数 CPI = EV/AC ; 成本偏差指数 PCV = CV/EV 进度偏差 SV = EV-PV ; 进度绩效指数 SPI = EV/PV ; 进度偏差指数 PSV = SV/EV 完工总预算 BAC = Σ PV ; 完工尚需估算典型的：ETC =（BAC-EV）/CPI 非典型的：ETC = BAC-EV 受进度和成本同时影响：ETC = (BAC-EV)/(CPI*SPC) 重新估算完工成本 EAC = AC+ETC = AC+(BAC-EV)/CPI ...
KSF-关键成功因素分析法
KSF（关键成功因素分析法）编辑本词条缺少概述、信息栏、名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！ksf(Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]） 什么是关键成功因素分析法？ 关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。 关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 关键成功因素的4个主要来源 关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源： 个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。 暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。 关键成功因素的8种确认方法 环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。 产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。 产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。 竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的
基于关键路径挣值法在房地产项目中的运用分析
基于关键路径挣值法在房地产项目中的运用分析 传统挣得值方法在监测项目绩效时，不能区分挣得值来自于关键路径还是非关键路径上的活动，没有抓住主要问题，造成效率低。结合房地产项目当前管理现状，提出主要考虑关键工作的关键路径挣值法，并通过具体工程实例来说明该方法的实用性和可操作性，以为其他类似工程参考。 标签挣值法，房地产项目，关键路径，绩效管理 1、引言 房地产业是我国国民经济的支柱产业。改革开放以来，我国住宅竣工面积、人均住宅面积增长率等多项指标均列世界第一位。每年新开工房地产项目超万个，房地产业在推动我国城市化、现代化过程中发挥了重要的作用。然而，尽管我国房地产行业超高速发展，规模迅速膨胀，但由于起步晚，企业管理总体水平落后，我国的房地产项目在建设过程中，普遍存在项目经常性延期、成本超支、绩效考核状况不佳等各种问题。因此，以期待用更好的管理方法来解决相关的问题。 挣值法在绩效管理方面有独特的优势，在许多国家都有广泛的应用。但国内房地产项目在施工时运用挣值法的实际案例并不多，这与挣值法本身缺陷和管理者本身能力都有关系。尽管近年来提出许多改进方法，但在具体工程很难实现，目前房地产项目在施工组织时基本有绘制网络图，在此基础上较为容易找到关键工作，而关键工程才是控制进度、成本等的关键因素，所以基于关键线路的挣值分析更为可行和有效，本文以某房地产项目为对象进行相关实证研究和分析。 2、挣值方法介绍 挣值法作为目前国际项目管理领域中的一种项目费用—进度联合绩效评价方法。挣值法的分析原理简单概括为：在考虑项目执行的综合绩效时，将项目在某个评价时间点上建立的三指标体系成本计划值（BCWP）、实际成本（ACWP）和挣值（BCWP）数据进行综合分析，从而得出有关项目进度和成本执行情况的信息，实现对项目执行绩效的评价，为项目的后续工作提供指导性建议。但是，传统挣得值法在进度和费用绩效监测方面都还存在一定的局限性：①传统挣得值法在监测进度绩效时以项目整体作为监测对象，没有区分挣得值是来自于关键路径上的活动还是非关键路径上的活动，因而无法准确评价进度绩效；（2）进度与成本联合管理的实现还取决于数据采集系统的效率进度与成本联合管理的实现，还取决于数据采集系统的效率，精度依赖于大量数据的采集和分析，这对项目管理人员势必是一种沉重的负担。所以，掌握适当的监控精度，确保必要的监控效率，也是一个重要的实际问题。目前许多学者提出了许多改进方法，但是，关于挣值法的国内文献主要集中在挣值法的分析和应用上，真正结合本国实际情况并指导实际应用的研究还很少。