企业变革-第十章组织变革与发展 精品
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组织变革与发展课件(PPT 64页)
1.提高组织适应环境变 化的能力； 2.改变员工行为。
(一)内在动因
1.组织层次：组织目标、组织结 构、组织规模、组织观念等的 改变；
2.个体层次：人事、员工需求变 动等；
3.技术方面：产品、生产技术变 化等。
(二)外部驱动因素
组织环境变化。具体有： 1.经济； 2.技术； 3.政治； 4.社会发展。
1.来自个体的阻力源
个体阻力主要来自于人的生 物性，如知觉、个性、需要 等：
1.习惯。人对外部刺激做出的 固定反应。行为的模式化。
2.安全。生理和心理的安全。
2.来自组织的阻力源
1.结构惯性。组织结构一经 建立，就具有稳定性。稳 定性自动排斥变化。
2.群体惯性。
(二)克服阻力的措施
1.教育； 2.参与； 3.促进与支持； 4.奖惩； 5.运用群体动力； 6.力场分析。
调查的内容及注意问题
调查的内容： 1.领导在管理过程中的问题； 2.组织在沟通、决策、协调和激励等
方面的情况； 3.员工对组织中各方面情况的满意感。
使用调查反馈法需要注意的问题：
调查对象最好是一个群体、部 门或组织的全体成员；
调查表一般按无记名方式设计；
所调查数据的处理分析由外来 的组织发展专家进行；
敏感性：指对自我、对他人 和人际之间关系的敏感程度。
敏感性训练的目的
增强自我意识，正确地感受 和了解自己对别人的影响， 以及别人对自己的看法和影 响，提高自知之明。
增强对别人行为的敏感性和 对个人之间差异的容忍力。
理解和认识群体活动以及群体 之间相互作用的过程，了解影 响群体功能和效率的各种因素。
4.团队建设
团队建设指在外聘专家的帮助下， 依靠群体成员自己的力量，协调群 体内部的关系，改进活动过程，提 高群体工作效率的变革活动。
(一)内在动因
1.组织层次：组织目标、组织结 构、组织规模、组织观念等的 改变；
2.个体层次：人事、员工需求变 动等；
3.技术方面：产品、生产技术变 化等。
(二)外部驱动因素
组织环境变化。具体有： 1.经济； 2.技术； 3.政治； 4.社会发展。
1.来自个体的阻力源
个体阻力主要来自于人的生 物性，如知觉、个性、需要 等：
1.习惯。人对外部刺激做出的 固定反应。行为的模式化。
2.安全。生理和心理的安全。
2.来自组织的阻力源
1.结构惯性。组织结构一经 建立，就具有稳定性。稳 定性自动排斥变化。
2.群体惯性。
(二)克服阻力的措施
1.教育； 2.参与； 3.促进与支持； 4.奖惩； 5.运用群体动力； 6.力场分析。
调查的内容及注意问题
调查的内容： 1.领导在管理过程中的问题； 2.组织在沟通、决策、协调和激励等
方面的情况； 3.员工对组织中各方面情况的满意感。
使用调查反馈法需要注意的问题：
调查对象最好是一个群体、部 门或组织的全体成员；
调查表一般按无记名方式设计；
所调查数据的处理分析由外来 的组织发展专家进行；
敏感性：指对自我、对他人 和人际之间关系的敏感程度。
敏感性训练的目的
增强自我意识，正确地感受 和了解自己对别人的影响， 以及别人对自己的看法和影 响，提高自知之明。
增强对别人行为的敏感性和 对个人之间差异的容忍力。
理解和认识群体活动以及群体 之间相互作用的过程，了解影 响群体功能和效率的各种因素。
4.团队建设
团队建设指在外聘专家的帮助下， 依靠群体成员自己的力量，协调群 体内部的关系，改进活动过程，提 高群体工作效率的变革活动。
组织变革ppt课件
15
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
11
三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
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三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
《组织行为学》第十章组织变革与组织发展
组织发展的局限性
首先，组织发展需要耗费时间，付出代价。 在运用某些组织发展方法时，还存在侵犯个人
秘密，造成心理伤害的问题。 另外，有的批评者还提出，组织发展存在一种
概念化的思维方式。
第五节 新经济时代组织变革的 关键问题
一、组织创新
（一）组织结构的“扁平化”和“柔性化”转变 （二）从正金字塔形组织向倒金字塔型结构转变 （三）企业组织架构网络化 （四）企业组织形式虚拟化
可望达到的平衡状 态
当前的平衡状态
抵制力量 平衡体系
驱动力量
二、组织变革的方法与步骤
• 组织要变革，就要打破原有的习惯与模式，建 立起一套新的规则，就会不可避免地面临资金、 人员、结构等问题。要保证组织变革的顺利实 施，应该在组织变革的各个阶段，出去适当的 措施。
（一）解冻阶段
• 1．设立变革团队 • 2．找到组织真正需要变革的原因并使该原因
二、创建学习型组织
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的开山之作——美国麻省理工 学院教授彼得•圣吉（Peter Seage）所著的 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》 一书，震惊国际管理学界，于1992年荣获了世 界企业学会最高荣誉奖——开拓者奖。
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的真谛可以概括成三个方面： • 第一，学习型组织是全体成员全身心投入并有
的问卷评估和分析员工的态度与组织气氛，从
而系统地识别识别可能存在的问题，收集解决
问题的意见和方法，并把调查结果反馈给各个
层次的干部员工，也可以举行调查反馈会议，
运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制定
解决问题的行动计划。
四、对组织发展的评价
• 组织发展是一种切实有用的“组织干涉”方法， 它的主要优点是可以有力地处理整个组织或组 织中主要部门的变革问题。这一方法能够更为 广泛地实现改进成果的扩延。此外，组织发展 可以增进激励，推动生产，提高工作质量和工 作满意程度，加强协作，解决冲突。同时，实 行组织发展还能建设缺勤、迟到等消极因素。
组织变革与发展课件
企业经营成绩下降 生产经营缺乏创新
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺 乏新产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良
决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工
高组织效能。
组织变革与发展
2
组织结构变革的动因（一）
• 企业经营环境的改变
科学技 术发展
经济增 长速度
市场需 求变化
企业
产业结 构调整
竞争的 加剧
环保的 要求
税收、金融 政策的改变
组织变革与发展
3
组织结构变革的动因（二）
• 企业自身成长的需要 小企业
大企业
单一品种企业
品种多样化企业
简单产品企业
高技术产品企业
士气低落，不满增加
率、病假率、离职率增高。
组织变革与发展
6
企业组织结构变革的程序
诊断 计划与执行
评价
确定问题 提出组织结构需要改革的目标和问题。
组织诊断 收集资料和情况，进行组织结构分析。 提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。 实施计划 实施改革计划。
6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？
7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
组织变革与发展
13
组织诊断之二——组织分析（续）
• 单位工作负荷分析
• 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估 计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单 位的工作能力利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经过负荷 分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。
企业组织变革及发展(ppt 26页)
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
力场分析法
寻找问题 分析问题 制定变革措施
.....
正确运用群体动力
加强群体的凝聚力 增强组织归属感 借助个人的威信 促进认知的一致性
虚拟组织决策集中化的程度很高，但部 门化程度很低，或根本就不存在。
虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来 执行组织的一般职能，如生产、销售、 技术开发等等，而把精力集中在自己最 擅长的业务上。
.....
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
第十三讲：组织变革与发展
组织变革的基本概念 组织变革的阻力及推动
推动变革
组织变革的基本概念Байду номын сангаас
组织为什么要变革 组织变革的含义 组织发展的含义 组织变革与组织发展 组织变革的过程
组织变革的原因
科学技术的快速发展 市场变化 竞争压力 经济发展中的变化 企业发展需要 内部人际关系冲突及部门间矛盾 团队建设
持 目的在于开发组织解决实际问题的潜力
组织变革与组织发展
组织变革狭义仅限正式结构的变革，广 义还包括行为变革和技术变革。
组织发展狭义仅限成员行为变革，广义 还包括结构变革和技术变革。
两者狭义有别，广义相通，统称组织变 革与发展。
组织变革相互作用的4个变量
任务 结构 人员 技术
正确运用群体动力的具体方法
改变互动的模式 改变角色的期望 改变价值及取向 改变基本的动机
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
力场分析法
寻找问题 分析问题 制定变革措施
.....
正确运用群体动力
加强群体的凝聚力 增强组织归属感 借助个人的威信 促进认知的一致性
虚拟组织决策集中化的程度很高，但部 门化程度很低，或根本就不存在。
虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来 执行组织的一般职能，如生产、销售、 技术开发等等，而把精力集中在自己最 擅长的业务上。
.....
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
第十三讲：组织变革与发展
组织变革的基本概念 组织变革的阻力及推动
推动变革
组织变革的基本概念Байду номын сангаас
组织为什么要变革 组织变革的含义 组织发展的含义 组织变革与组织发展 组织变革的过程
组织变革的原因
科学技术的快速发展 市场变化 竞争压力 经济发展中的变化 企业发展需要 内部人际关系冲突及部门间矛盾 团队建设
持 目的在于开发组织解决实际问题的潜力
组织变革与组织发展
组织变革狭义仅限正式结构的变革，广 义还包括行为变革和技术变革。
组织发展狭义仅限成员行为变革，广义 还包括结构变革和技术变革。
两者狭义有别，广义相通，统称组织变 革与发展。
组织变革相互作用的4个变量
任务 结构 人员 技术
正确运用群体动力的具体方法
改变互动的模式 改变角色的期望 改变价值及取向 改变基本的动机
企业组织的变革与发展
• 把变革创新项目安排在小范围进行，从小规模 实验中取得成功经验后，再加以普遍推广。
• 捕捉变革的最佳时机，及时变革。
路漫漫其悠远
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
路漫漫其悠远
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
• 心理因素造成阻力。打破原有稳定格局，破坏 某些人职业认同感、依赖性，使他们产生不安 全感；使人们感到风险增大，预期不稳定；还 有人出于职权、利益上的考虑，抵制变革。
• 经济因素造成阻力。如果变革降低个人直接或 间接收入，人们必然会抵制变革。
• 群体、社会因素阻力。群体规范惯性形成一致 价值观、共同态度乃至行为。文化传统、社会 风俗习惯，地区、部门、阶层、团体形成“利益 集团”等。打破平衡状态，遭到反对。
路漫漫其悠远
组织发展的目的：
• 使组织结构、过程、战略、人员以及组织 作风、制度互相配合。
• 提出新的创造性解决方案 • 开发组织自我更新能力
路漫漫其悠远
2．组织发展的阶段性
• 产生期：创建新组织及其持续生存系统； 成功的 关键在于高度风险面前的献身精神；可能的后果 是受挫或不搞活动，组织坏死。
路漫漫其悠远
2．良好气氛的要素
• 领导质量 • 适当的信任 • 上下的沟通 • 工作使命感 • 责任
·公平奖酬 ·合理的工作压力 ·机会 ·合理的控制管理 ·员工参与
路漫漫其悠远
3．气氛度量和气氛仿形曲线
• 测量一系列构成气氛的因素，把各种因素编 成数码，并对数码进行解释和说明。
• 组织在度量气氛时，可以根据各个因素指标 的等级数量绘制气氛仿形曲线，使气氛因素 的强弱迹象形象化。（参见教材P404）
• 捕捉变革的最佳时机，及时变革。
路漫漫其悠远
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
路漫漫其悠远
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
• 心理因素造成阻力。打破原有稳定格局，破坏 某些人职业认同感、依赖性，使他们产生不安 全感；使人们感到风险增大，预期不稳定；还 有人出于职权、利益上的考虑，抵制变革。
• 经济因素造成阻力。如果变革降低个人直接或 间接收入，人们必然会抵制变革。
• 群体、社会因素阻力。群体规范惯性形成一致 价值观、共同态度乃至行为。文化传统、社会 风俗习惯，地区、部门、阶层、团体形成“利益 集团”等。打破平衡状态，遭到反对。
路漫漫其悠远
组织发展的目的：
• 使组织结构、过程、战略、人员以及组织 作风、制度互相配合。
• 提出新的创造性解决方案 • 开发组织自我更新能力
路漫漫其悠远
2．组织发展的阶段性
• 产生期：创建新组织及其持续生存系统； 成功的 关键在于高度风险面前的献身精神；可能的后果 是受挫或不搞活动，组织坏死。
路漫漫其悠远
2．良好气氛的要素
• 领导质量 • 适当的信任 • 上下的沟通 • 工作使命感 • 责任
·公平奖酬 ·合理的工作压力 ·机会 ·合理的控制管理 ·员工参与
路漫漫其悠远
3．气氛度量和气氛仿形曲线
• 测量一系列构成气氛的因素，把各种因素编 成数码，并对数码进行解释和说明。
• 组织在度量气氛时，可以根据各个因素指标 的等级数量绘制气氛仿形曲线，使气氛因素 的强弱迹象形象化。（参见教材P404）
组织变革与发展
-①劳动力性质变化；
-②技术水平提高；
-③资源的变化；
-④市场的冲击；
-⑤宏观社会经济环境变化。
⑵内部条件的变化
组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化 与组织目标、组织结构、权力系统不相适应。
外部因素的变化一般会引组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构
的局部变动。
3.组织变革的内容
三•组织变革的阻力与对策
1.组织变革的阻力
⑴组织成员
主要来源于利益上的影响和心理上的影响。
1习惯；
2安全；
3经济；
4对未知的恐惧；
5知觉。
⑵组织自身
主要来源于组织结构变动的影响与人际关系调控的影响。
1结构惯性；
2有限的变革点；
3群体惯性；
4对专业知识的威胁；
5对已有权力关系的威胁；
6对已有资源分配的威胁；
2•组织变革与发展 一•组织变革概述
1.组织变革的含义
组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要， 而调整其内部的若干状况，以维持
本身的均衡。
1变革是组织实施动态平衡的手段。
2变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。
3管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。
2.组织变革的原因
⑴外部条件的变化
卡斯特的六步骤程序
对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，
并对组织所处的环境进行分析研究；认识进行组织变革的必 要性；找出现有状态和希望状态的差距；确定变革方法；实 行变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。
唐纳斯的八步骤程序
认清变革力量；认识变革需要；分析判断问题，弄清变革的 内容和目标；制定组织发展的战略和方法；认识影响变革成 败的限制条件；选择战略和方法；实施计划；评价计划。
-②技术水平提高；
-③资源的变化；
-④市场的冲击；
-⑤宏观社会经济环境变化。
⑵内部条件的变化
组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化 与组织目标、组织结构、权力系统不相适应。
外部因素的变化一般会引组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构
的局部变动。
3.组织变革的内容
三•组织变革的阻力与对策
1.组织变革的阻力
⑴组织成员
主要来源于利益上的影响和心理上的影响。
1习惯；
2安全；
3经济；
4对未知的恐惧；
5知觉。
⑵组织自身
主要来源于组织结构变动的影响与人际关系调控的影响。
1结构惯性；
2有限的变革点；
3群体惯性；
4对专业知识的威胁；
5对已有权力关系的威胁；
6对已有资源分配的威胁；
2•组织变革与发展 一•组织变革概述
1.组织变革的含义
组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要， 而调整其内部的若干状况，以维持
本身的均衡。
1变革是组织实施动态平衡的手段。
2变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。
3管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。
2.组织变革的原因
⑴外部条件的变化
卡斯特的六步骤程序
对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，
并对组织所处的环境进行分析研究；认识进行组织变革的必 要性；找出现有状态和希望状态的差距；确定变革方法；实 行变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。
唐纳斯的八步骤程序
认清变革力量；认识变革需要；分析判断问题，弄清变革的 内容和目标；制定组织发展的战略和方法；认识影响变革成 败的限制条件；选择战略和方法；实施计划；评价计划。
第十章组织变革与发展
阶段
风平浪静观
解冻 阶段
冻结 阶段
激流险滩观
动态环境的反应
2019/11/23
5
3.组织变革的领域 结构 技术 人员
2019/11/23
6
达尔文在描述生物进化规律时曾说： 得以幸存的既不是那些最强壮的物种， 也不是最聪明的物种，而是最适应变化 的物种。
变则通，通则明 专家预言：“21世纪是管理的新世纪， 是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”
中到高
高
高
低到高 低到高
2019/11/23
36
三、以人员和文化为重点的变革 方法
变革方 法
人员
检查反馈 高
对系统变量的相对直接影响
文化 低到中
任务
低到 中
技术 低
设计 低到中
战略 低
团队结构与 高
团队建设
过程咨询 高
工作生活质 高 量
高绩效—高 高 承诺系统
2019/11/23
低到中 低 高
高
低到高 低
18
案例：李华刚的组织变革经历
• 李华刚的第一次失败变革
• 1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生 产副厂长，年仅26岁。
• 当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气
低落，产品没有销路，几乎没有规则制度， 连生产计划、销售计划和采购计划都没有。
2019/11/23
19
李华刚上任后的改革：
2019/11/23
12
组织漂移？
随着组织规模的扩大，年龄的增长和竞争的 加剧组织将逐渐退化并失去进取心和目标。 具体表现为： 员工不能意识到自己的作用，只是顺从 各级管理者不明确自己的身份 高压政策形成组织趋同，公司运行体制僵化 不能正确对待不同的声音和质疑。
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34
第三节 组织变革的技术方法
一、以组织的设计和战略为重点的变革方法 1、适应性组织设计
（1）基本目标：建立团队、项目、联盟、 合作的经常变化的网络。 （2）共同的特点：灵活性
2、战略变革：是对组织全面性、根本性 和深远的谋划
2021/3/11
35
二、以技术和任务为重点的变 革方法
变革方法
对系统变量的相对直接影响
不同控制度的组织变革：被动变革 主动变革
不同变动度的组织变革：渐进式变革 剧烈式变革
不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革
2021/3/11
14
四、组织变革的内容
（一）结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的 较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、 工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。 1、权力重新分配 2、结构再设计 3、工作再设计 4、绩效评估和奖励制度的改变 5、控制系统的改变
16
五、组织变革的程序
1、确定变革的问题
（1）组织决策效率低或经常做出错误的决 策
（2）组织内部沟通渠道阻塞
（4）组织缺乏创新，没有活力
2021/3/11
17
2、组织诊断 3、提出方案 4、选择方案 5、制定计划 6、实施计划 7、评价效果 8、反馈
2021/3/11
2021/3/11
7
一、组织变革的含义
1、定义
变革泛指所有事物的“变化”、“改变”。
组织变革是组织用系统思想加以指导后发生 的一些变化。
理解：变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有 的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变 革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织 的变动性和稳定性有机地结合起来
和传统
解冻
2021/3/11
指明改革方向， 实施变革，使 组织成员形成 新的态度和行 为
改变
再冻结
利用必要的强化 方法使新的态度 和行为方式固定 使之持久化。
30
3、适应循环式模式
2021/3/11
31
4、S-O-R模式
2021/3/11
32
5、四变量模式
2021/3/11
33
6、动因模式
2021/3/11
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从电脑技术方面看，美国和日本在当时具有垄断性优 势，而一般性辅助技术则集中于亚洲“四小龙”等发展 中国家和地区。对于初获成功的联想来说，如果马上在 核心技术和关键领先技术方面与发达国家的实力雄厚的 电脑厂商展开竞争，则无异于以卵击石。联想经营者经 过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开 发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中 国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和 销售经验，并学习电脑整机开发技术。
第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各 部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨 论，达成共识后，开始实施。
第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工 资，使生产效率提高35%。
第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。
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（三）减少变革阻力的方法
• 让有关人员参与变革计划 • 设法使变革方案得到高层管理者的支持 • 使参与变革者认为变革将减少他们的负担 • 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这
种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自
然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇
怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下
乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地
第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
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李华刚遇到的阻力：
• 正厂长常常暗中作梗，设置障碍； • 书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； • 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、
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组织漂移？
随着组织规模的扩大，年龄的增长和竞争的 加剧组织将逐渐退化并失去进取心和目标。 具体表现为： 员工不能意识到自己的作用，只是顺从 各级管理者不明确自己的身份 高压政策形成组织趋同，公司运行体制僵化 不能正确对待不同的声音和质疑。
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三、组织变革的分类
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诊断一个组织是否健康的四个视点：
权力：职员们是否相信他们的行动能够影响 组织的绩效 地位：雇员们能否准确定位他们的职业、工 作团队、所在部门，能否将组织作为一个整 体来考虑 冲突：组织成员怎样处理冲突，他们是忍受 冲突还是勇于面对并解决冲突 学习：组织怎样学习，怎样对待新的观念
变革者所熟悉和理解 • 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者
感兴趣 • 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没
有受到威胁
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• 让变革者参与组织诊断 • 让参与变革者一对一地决定变革计划 • 使变革者与反对者增进交流 • 做好变革的宣传与解释工作 • 使参与变革者之间相互接受和信任 • 公开地讨论变革计划
高中层干部素质低下，公司管理无章可循；
生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭
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李华刚的变革步骤：
第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充 分沟通反复讨论后确定下来。
第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中 层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。
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在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性困 难。当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在 多家国营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出 的计划项目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决 定采取“打出去”的办法，到海外去拓展生存和发展空 间。但由于联想对国际市场知之不多，而且自身经济实 力也不强，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补 经营策略。1988年投入30万元港币与一家香港电脑经销 商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份）。 将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势 结合起来。联想这一强壮的“瞎子”与港商这一眼亮的 “瘸子”联合起来共闯电脑市场。
方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自
由和新生。
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• 上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教
授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著 名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。
•
韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、试
错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、
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2、组织的动态平衡
持续性
适应性
组织的动 态平衡
稳定 性
革新性
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3、组织变革的具体目标
完善组织结构； 优化组织管理功能； 和谐组织的社会心理气氛； 提高组织效能。
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二、组织变革的征兆
企业经营成绩的下降； 企业生产经营缺乏创新； 组织机构本身病症的显露； 职工士气低落，不满情绪增加。
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（二）技术变革 一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产
出的能力。 （三）人事变革
人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需 要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修 正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。具体包 括组织变动和组织发展两个方面的内容。
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开篇故事
如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子倒放，
让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿
死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，
正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。
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案例：李华刚的组织变革经历
• 李华刚的第一次失败变革
• 1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司 生产副厂长，年仅26岁。
• 当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低 落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连 生产计划、销售计划和采购计划都没有。
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李华刚上任后的改革：
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第二节 组织变革的模式
一、剧烈式变革与渐进式变革的比较 二、常见的几种变革模式
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一、剧烈式变革与渐进式变革的比较
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
突破框架
维持平衡
达到新平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结 构与管理过程
转变整个组织
创立新的结构 与管理模式
创新性技术
突破性技术
工作设计
人员 低到高
社会技术系统 高
文化 低到中 高
任务 高
中到高
技术 设计 低到高 低
高
低到中
战略 低 低到中
质量圈 再造工程
低到中 中到高
低 中到高
中到高
高
低到高
高
低 低到高
低 低到高