MPACC管理会计案例四：责任会计案例
管理会计案例 责任会计
管理会计案例责任会计责任会计是一种对企业进行全面管理的会计方法，在企业管理过程中，通过责任会计可以对各个责任中心进行有效的评估和控制，从而提高企业的管理效率和经济效益。
本文将通过一个实际案例来说明责任会计在企业管理中的应用。
某公司是一家制造业企业，生产和销售多种类型电器产品。
为了更好地控制生产和销售环节的成本和利润，并且提高各个责任中心的责任感和自主管理能力，该公司决定引入责任会计方法进行管理。
首先，该公司将各个环节划分为不同的责任中心，包括生产责任中心、销售责任中心、采购责任中心和财务责任中心。
每个责任中心都由一名责任会计负责，负责计划、控制和评估各个责任中心的绩效。
生产责任中心的责任会计负责制定生产成本费用预算，并监督生产过程中的费用支出。
他还会根据生产计划和实际生产情况，计算实际生产成本，并通过责任中心经理进行核对和审核。
通过责任会计，生产责任中心可以更加全面地了解各个产品的生产成本，并及时进行成本控制，从而提高生产效率和降低生产成本。
销售责任中心的责任会计负责制定销售预算，并监督销售过程中的费用支出和销售收入。
他还会计算实际销售成本和利润，并与销售责任中心经理进行核对和审核。
通过责任会计，销售责任中心可以更加全面地了解各个产品的销售情况和成本，并及时进行销售策略的调整，从而提高销售收入和利润。
采购责任中心的责任会计负责制定采购成本预算，并监督采购过程中的费用支出。
他还会计算实际采购成本，并与采购责任中心经理进行核对和审核。
通过责任会计，采购责任中心可以更加全面地了解各个采购环节的成本，并及时进行采购策略的调整，从而提高采购效率和降低采购成本。
财务责任中心的责任会计负责制定整体企业的财务预算，并监督财务过程中的费用支出和资金收入。
他还会计算企业的实际利润和资金流量，并与企业财务经理进行核对和审核。
通过责任会计，财务责任中心可以更加全面地了解企业的财务状况，并及时进行财务决策和资金配置，从而提高企业的经济效益。
MPACC管理会计案例-责任文化
陕鼓动力（601369）董事长印建安在2011年6月26日下午与我们北大光华管理学院65班深度交流。
座谈会上，印总说陕鼓动力的使命是为人类文明做绿色动力，成为一个受人尊重的企业。
实现这个目标就要做到员工第一，以人为本。
《拯救大斌瑞恩》的精神就是陕鼓动力的精神。
陕鼓的发展一定要让员工有爱你的理由。
建立员工业绩档案，骨干员工职业发展平台，员工健康管理，企业年金等都要落到实处。
企业要建立责任文化：位置就是责任，尤其对管理层要求要更加严格。
印总以他在西安交大的求学经历告诉我们，觉得自己能力不行就在别人睡觉的时候练内功。
建立诚信文化：让员工真懂得企业的发展战略和文化并相信他而真去做。
规则文化：什么该做，什么不该做，规范员工。
创新文化，感恩文化都做的很好。
所有的岗位都要竞聘上岗：首先是他自己想做，然后才是他有没有能力做。
陕鼓动力的大门口就放着员工的荣誉榜，照片加事迹时时激励着他们的员工。
印总说，你身边的人就是你的未来。
陕鼓动力的办公室放着他们行业的标杆企业西门子的实时动态照片，随时关注标杆企业在想什么做什么，这个对自己会很有启发。
陕鼓动力随时关注市场需要什么，他们有什么要求？不做什么才能做什么。
印总创新性地提出了“以主导产品为基础,以专业化营销为手段,有选择的建立市场战略合作伙伴,大力推进工程成套,发展服务领域及新兴产业,占领高端市场”的“陕鼓模式”营销战略。
陕鼓从用户的角度出发,实施工程成套战略,实现了从提供单一产品向提供系统的解决方案的转变。
以关联技术、系统技术为纽带,充分运用系统设计和项目管理手段,把相关企业生产的产品和“单一服务”有机串联整合,形成完整功能,提供给用户,较好地把握市场终端,建立市场链主地位。
开辟市场合作新模式,构建稳定市场资源,与重要用户以及银行、科研院所等共40家单位建立了战略合作伙伴关系。
市场竞争力持续提升,在多次国内外的重大项目竞争中,胜出众多国际、国内同行。
这就好比企业放弃蒸馒头，耗时耗力却没有效益，放弃他。
第十章 责任会计
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管理会计学》第十章 责任会计
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第二节 责任中心及其考核指标
一、责任中心的概念及分类
1. 责任中心的概念
➢ 所谓责任中心，是指具有一定的管理权限并承 担相应的经济责任的企业内部单位。
2. 责任中心的分类 ➢ 成本中心 ➢ 利润中心 自然形成的利润中心 人为划分的利润中心 ➢ 投资中心
二、责任预算的编制
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管理会计学》第十章 责任会计
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第五节 内部结算、责任转账与 责任报告
一、内部结算
➢ 通过内部结算，运用金融手段将分散在各责任 中心的闲散资金聚积起来，积少成多，从而在 一定程度上缓解了企业资金紧张状况，严格了 结算纪律，加快了货币回笼，减少资金占用。
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每个事业部都有自己的管理团队，并允许在其职责 范围内行使职权。对不同部门设立不同的业绩评价办法， 对部门和经理人员的业绩进行评价，并据此作为其奖惩 的依据。事业部间产品的转移制定合理的转移产品定价， 使五个事业部与公司的整体利益趋于一致。
通过分权管理，公司的实现销售1500万元，比上年 增长23.2%。
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管理会计学》第十章 责任会计
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第十章 责任会计
教学目的
通过本章学习，使学生了解责任会计的产 生和发展过程，理解责任会计对企业业绩考核评 价的重要作用，在此基础上，理解和掌握成本中 心、利润中心、投资中心业绩考核评价的方法和 指标，理解内部转移价格的概念和类型。
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管理会计学》第十章 责任会计
第十章 责任会计
上下同欲者胜 ——《孙子兵法》
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管理会计学》第十章 责任会计
MPACC管理会计案例
案例一：完全成本法与变动成本法的比较-------对收益的影响雷切尔·雅布隆卡于2002年1月1日担任办公家具和装置公司（Office Furniture andFixtures, Ins.,OFF）座椅分部的总经理，接替最近升迁的前任。
雷切尔自己的业绩评价与按完全成本法确定的分部年度营业净利润直接挂钩，而且她的季度奖金是按营业净收益的一定百分比计提的。
雷切尔立即着手采取措施削减今后各期的成本。
她的成本削减举措的一部分涉及采用更好的处理存货的方法。
在仔细检查了该分部上季度的销量和产量后，雷切尔认定存货堆积得比销售还快。
该分部依订单生产，一般不会结存任何过量的存货。
她确信过量存货的堆积有可能造成利润低下。
雷切尔明白，过量的存货可以导致材料整理、仓储、保险和审计的成本上升，并且还占用了资本，使其不能在别处发挥更大的作用。
进一步的调研揭示，过量存货被储存在别处新租用的仓库里，因为该分部自有仓库的存储空间已不够用。
雷切尔立即着手消除过量存货，办法是放慢2002年首季的生产率。
然而当看到2002年首季的结果时，她很失望。
利润不但没有提高，甚至在销售平稳且存储成本和材料整理成本有所减少的情况下还发生了营业净亏损。
这两季度的每季度业绩数据列示如下：2001年第四季度2002年第一季度期初存货单位0 50000销售单位200000 200000产出单位250000 150000单位平均售价（美元）500 500单位生产成本（美元）：每产出单位的直接人工成本50 50 每产出单位的直接材料成本200 200 每产出单位的变动制造费用30 25 分配到每产出单位的固定制造费用70 115 单位成本合计350 390 收入（美元）100000000 100000000 销售成本（美元）70000000 76000000 毛利（美元）30000000 24000000 销售和管理费用（美元）25000000 25000000 营业利润（美元）5000000 （1000000）要求：A．为什么在2002年第一季该分部的利润较2001年第四季度大幅下降？B．你为什么认为存货堆积发生在前任经理的任期之末？C．如果你是雷切尔，你会如何处理这一情形？你应该将存货保持在高水平还是低水平？D．如果你是OFF的首席执行官（CEO），你会改变对雷切尔的业绩度量吗？为什么？请解释。
管理会计法律案例(3篇)
第1篇一、案例背景XX公司成立于20世纪90年代，是一家以生产电子产品为主的大型企业。
公司业务遍布全国，拥有员工数千人。
在多年的发展过程中，XX公司取得了显著的成绩，但也遭遇了一系列管理会计和法律问题。
本案例将围绕XX公司内部控制失效与财务舞弊事件展开，探讨其背后的法律和管理问题。
二、案例起因1. 内部控制失效XX公司在发展过程中，逐渐暴露出内部控制失效的问题。
主要表现在以下几个方面：（1）财务管理制度不健全：公司财务管理制度存在漏洞，缺乏严格的审批流程和监督机制，导致财务数据失真。
（2）内部审计机制不完善：公司内部审计部门职能弱化，无法对财务数据进行有效监督，使得财务舞弊行为得以滋生。
（3）员工道德风险：部分员工为了个人利益，利用职务之便进行财务舞弊，导致公司财务状况恶化。
2. 财务舞弊行为在内部控制失效的背景下，XX公司部分员工利用职务之便，进行了一系列财务舞弊行为。
具体表现在：（1）虚报费用：部分员工通过虚报差旅费、招待费等费用，骗取公司资金。
（2）虚增收入：公司销售部门通过虚报销售业绩，虚增收入，以达到个人业绩考核目标。
（3）隐瞒债务：公司财务部门故意隐瞒部分债务，使得公司财务状况失真。
三、案例经过1. 内部举报XX公司内部控制失效和财务舞弊行为逐渐被内部员工察觉。
一名匿名员工向公司高层举报了相关情况。
2. 调查取证公司高层成立专项调查组，对举报内容进行调查取证。
调查组通过查阅财务报表、访谈相关人员等方式，收集了大量证据。
3. 舞弊行为确认调查组经过深入调查，确认了部分员工的财务舞弊行为。
其中包括虚报费用、虚增收入、隐瞒债务等。
4. 处理结果（1）对公司相关责任人进行严肃处理：公司对涉嫌财务舞弊的员工进行了辞退，并对相关管理人员进行了降职、罚款等处罚。
（2）完善内部控制制度：公司对内部控制制度进行了全面梳理，加强财务管理制度、内部审计机制和员工道德教育。
（3）加强监督与检查：公司加大了对财务数据的监督力度，定期进行内部审计，确保财务数据真实可靠。
责任会计案例
责任会计案例责任会计是指企业内部对于某一特定责任范围内的经济活动进行核算和监督的一种会计方法。
在实际操作中，责任会计可以帮助企业实现责任清晰、成本控制、效益评价等目标。
下面，我们通过一个实际案例来说明责任会计的应用。
某公司生产部门负责生产产品A，根据责任会计的原则，生产部门需要对产品A的生产成本进行核算和监督。
假设产品A的生产成本包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用，生产部门需要对这些成本进行核算和管理。
首先，生产部门需要对直接材料成本进行核算。
在生产产品A的过程中，直接材料成本主要包括原材料的采购成本和存储成本。
生产部门需要及时记录原材料的采购数量和价格，并且对原材料的使用情况进行监督和核算，确保直接材料成本的准确性和合理性。
其次，生产部门需要对直接人工成本进行核算。
直接人工成本是指直接参与产品A生产过程的人员的工资和福利支出。
生产部门需要记录每位员工的工作时间和工资标准，并且根据实际工作量进行核算，确保直接人工成本的准确核算和合理控制。
最后，生产部门需要对制造费用进行核算。
制造费用是指生产产品A过程中所发生的间接费用，包括生产设备的折旧、维护费用、生产管理人员的工资等。
生产部门需要对这些费用进行分类核算，并且根据产品A的生产量进行合理分配，确保制造费用的合理性和透明度。
通过责任会计的应用，生产部门可以实现对产品A生产成本的准确核算和管理，从而帮助企业实现成本控制和效益评价的目标。
责任会计不仅可以提高企业内部管理的效率和透明度，还可以激励员工的责任意识和工作积极性，是企业内部管理的重要工具。
在实际操作中，责任会计需要与企业的内部控制制度相结合，确保责任的明确性和分工的合理性。
同时，企业需要建立健全的责任会计制度和流程，为责任会计的应用提供有力的保障和支持。
总之，责任会计作为一种内部管理工具，对于企业的成本控制和效益评价具有重要意义。
通过责任会计的应用，企业可以实现责任清晰、成本控制、效益评价等目标，提高内部管理的效率和透明度，是企业内部管理的重要手段。
会计法律责任案例及分析(3篇)
第1篇一、引言会计作为企业经营管理的重要组成部分，其工作质量直接关系到企业的经济效益和合规性。
在市场经济体制下，会计法律责任日益凸显，一旦会计行为违反法律法规，不仅会损害企业利益，还会对市场经济秩序造成不良影响。
本文将通过一个具体的会计法律责任案例，对其进行分析，以期提高会计人员的法律意识，促进企业合规经营。
二、案例背景某市一家知名企业A，因涉嫌偷税漏税被税务机关稽查。
经过调查，发现企业A的财务报表存在重大虚假，主要表现在以下几个方面：1. 虚增收入：企业A将部分销售收入计入其他业务收入，未计入主营业务收入，导致收入虚增。
2. 虚减成本：企业A将部分成本费用计入其他业务成本，未计入主营业务成本，导致成本虚减。
3. 虚报利润：企业A通过虚增收入和虚减成本，导致利润虚报。
4. 隐瞒关联交易：企业A与关联方发生多笔关联交易，但未在财务报表中披露。
三、案例分析1. 违法事实分析根据《中华人民共和国税收征收管理法》和《中华人民共和国会计法》，企业A的行为涉嫌以下违法行为：（1）偷税：企业A通过虚增收入和虚减成本，减少应纳税所得额，逃避税款缴纳。
（2）提供虚假财务会计报告：企业A提供的财务报表存在虚假记载，违反了《中华人民共和国会计法》的规定。
（3）未披露关联交易：企业A未按规定披露关联交易，违反了《中华人民共和国公司法》和《企业会计准则》的相关规定。
2. 法律责任分析根据相关法律法规，企业A应承担以下法律责任：（1）税收法律责任：税务机关有权追缴企业A逃避的税款，并处以相应的罚款。
（2）会计法律责任：企业A的会计人员应承担相应的法律责任，包括行政处罚和刑事责任。
（3）民事法律责任：企业A的股东和债权人有权要求企业A承担相应的民事责任。
3. 案例启示（1）加强会计人员法律意识：企业应加强对会计人员的法律培训，提高其法律意识，确保会计工作的合规性。
（2）完善内部控制制度：企业应建立健全内部控制制度，加强对财务报表的审核，防止虚假记载的发生。
管理会计(第4版)课件：责任会计
二、利润中心
利润中心的基本特征之一是有经营决策 权，但没有投资决策权。
（一）利润中心概述
利润中心是应对利润负责的责 任中心。
（二）利润中心的设置与分类 • 利润中心可以是自然形成的，
也可以是人为划分的。Fra bibliotek利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的公司／分 厂，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收 入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润 （内部利润）及其相关指标。
它与按“谁受益，谁承担”的原则进 行配比而形成的产品销售利润或营业利润， 计算口径往往并不完全一致。
（三）投资中心 投资中心是应对投资收益负责的责任中 心。
投资中心的基本特征之一是不仅有经营
决策权，而且有投资决策权，所以投资中 心享有高度的自主权。
成本中心、利润中心、投资中心这三类
责任中心在分权管理的企业组织结构中分 别处于不同层次。
6%
3%
营业资产周转率(次)
3
6
投资报酬率
18%
18%
2006年
A中心
B中心
5%
2.5%
4
6
20%
15%
• 投资报酬率指标的优缺点。
优点:1)促使投资中心经理关注销售收入、 成本费用和投资三者之间的内在关系;2)促 使投资中心经理关注营业资产的使用效率 ;3)促使投资中心经理关注成本的升降;4)促 使投资中心经理科学进行投资决策,有利于 调整存量资本,优化资源配置。
（三）成本中心的分类
从广义的成本中心来看： • 费用中心的对象是对期间费用负 有责任的部门； • 控制的目标是特定预算年度的各 明细费用指标。
责任中心标准表一1
单位
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案例四：责任会计案例
海尔集团是世界白色家电第一品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
1997年，海尔集团销售收入首次突破100亿元；1999突破200亿元；2004年，海尔集团年销售收入首度超过1000亿元。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，累计申请专利9738项，其中发明专利2799项。
仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。
海尔以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式，努力打造满足用户动态需求的体系。
海尔的SBU管理革命始于1998年的企业内部的流程再造。
SBU是英语Strategical Business Unit 的缩写，意思是战略事业单元。
即在企业内部模拟市场交易。
海尔全员推行SBU的目的，是为了克服大企业病，让海尔这个千亿规模的企业“大象”能像小企业一样充满活力，会“跳舞”。
SBU 具体的体现就是速度和创新，即把目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。
SBU的原则：“挣够市场费用、留足企业利润、盈亏都归自己”。
SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。
市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示；市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。
SBU对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我。
SBU 经营的三个特征，一是：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。
二是：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。
三是：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。
海尔通过SBU大力倡导“人单合一”。
就是每个人都有自己的定单（定单就是市场），都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责，即“人人都管单，单单有人管”。
海尔集团的组织架构图如下：
问题：
1、请分析海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的相同和不同之处。
2、请参照责任会计的相关理论，分析海尔集团SBU组织架构的实施重点和难点。
3、请你谈谈对海尔集团推行全员SBU管理实践的看法。
案例分析如下：
1、请分析海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的相同和不同之处。
答：海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的本质都是一致的，即都是为了达成企业的战略目标所采取的一种措施、一种手段。
其不同之处在于：职能性组织结构是静态的，是对上级负责的；包含SBU的流程是动态的，是对市场负责的。
在职能性结构中，是权力说话，下级对上级负责，是一个金字塔式结构，每个员工都是金字塔的一块砖石；而SBU结构是一种扁平的结构，每个员工就像是生命体的一个细胞，而企业内部市场就像是生物的体液，它承载细胞之间的各种流动，在企业里，对应的就是物流、商流、资金流和信息流。
这种安排的最终的结果是形成一只凶猛的野兽。
正因为前者是静物，所以会历经沧桑满目疮痍；因为后者是动物，所以能代代繁衍生生不息。
2、请参照责任会计的相关理论，分析海尔集团SBU组织架构的实施重点和难点。
答：一、根据企业目标划分责任中心、授予相应的权利。
责任会计内部管理思想划分责任中心并授予相应的权利，而在海尔实行SBU战略中是将其划分为一个独立的SBU并组建成一个项目组，人单合一。
因此，要突破螺丝钉的传统理念，达到从管理人到经营人的转变。
二、编制责任预算、确定责任目标。
按照海尔推行的SBU理念，“价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩”。
海尔与责任会计两者要根据每个责任中心实际，编制具体的责任预算，同时作为评价的标准。
三、正确评价和考核实际业绩。
通过各责任中心业务报告中的实际数与预算数的对比和差异分析，评价和考核各责任单位的工作业绩和经营效果，然后根据制定的一套严密周详的奖惩制度，按各责任中心完成业绩的优劣，进行奖优罚劣、奖勤罚懒，力求做到公正合理、奖罚有据，以保证经济责任制的贯彻执行。
四、合理制定内部转移价格。
为了正确评价各个责任中心的工作业绩，对于各责任中心之间相互提供产品或劳务的活动，必须在企业管理中审慎地、合理地制订出适合本企业特点的“内部转移价格”，以便进行计价和结算。
内部转移价格的制订，既要有利于调动各有关责任中心生产经营的主动性和积极性，又要有利于保证各责
任单位和整个企业之间的经营目标一致性的实现。
3、请你谈谈对海尔集团推行全员SBU管理实践的看法。
答：海尔集团推行全员SBU的管理的目的，是为了克服大企业病，让海尔这个千亿规模的企业“大象”能向小企业一样充满活力，会“跳舞”。
SBU并非是一个简单可复制的管理模式，它是一种机制，是一种海尔在多年探索性的再造中不断成长起来的机制，这种机制的合理性就在其萌芽于海尔的土壤，生长于海尔的平台，融入于海尔的氛围，匹配于海尔人的创新意识认知度，因此，我们要考量SBU这种机制，则不得不回归海尔的内生价值以及其与生俱来的创新性中去探寻。
一、创新文化，创新革命的思想——制导力。
创新，是海尔企业文化中最为闪亮的关键词，创新意识的深植在很大程度上为海尔推行SBU减少了观念上的阻碍。
SBU的推行被海尔内部说成是“世界观的改变”，因为在这样一个充满创新意识的企业里，在普遍高水平认知创新价值、接受新鲜事物的海尔人看来，海尔在适当的企业格局下，提出更有效的组织结构和运作方式是自然而然的市场行为，所以，不管创新前景有艰难、有多少未知，但作为国内先驱企业，海尔的SBU以观念创新为制导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标未曾动摇，这成为海尔创新革命中的思想根基。
二、倒三角结构，创新革命的路线——驱动力。
“市场无处不在，人人都有市场”，海尔实现了传统只对领导负责的组织结构向对市场负责的SBU结构的转变，这正是海尔创新革命的新路线，即从以往的金字塔顶人员率先接触市场、掌握客户信息，调转为由金字塔底部最庞大、最一线的人员来接触市场、掌握第一手需求，从以往的业务经营转变为客户经营，从经营“物”上升到经营“人”，从关注内部业务转向开拓外部客户群，从原本正三角的面向下属人员管理和控制的组织结构，成长为以市场和客户为导向的倒三角结构。
SBU式倒三角结构的调整，使得市场信息传递更为直接、快速，避免了原来企业基层员工和市场终端，即客户之间的脱节所导致的客户需求得不到最大限度满足，并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成资源利用效率的低下等状况，让每个员工都成为一个SBU，自主接触市场，自主经营，通过内控和外拓的手段和过程，既确保各业务自身的成长及发展，又能利用有限的资源快速满足客户需求，驱动员工主动跟随联合舰队的方向航行。
三、赛马人才机制，创新革命的队伍——竞争力。
“赛马不遛马”，海尔“提供赛马场”的用人机制为SBU创新革命提供了基础。
海尔的赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。
在干部制度上，海尔对干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。
海尔认为管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造充分施展自己能力的空间，只有让每个员工成为自主经营的SBU、成为老板，才能使每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，并将压力转换成竞争动力，才能充分发挥每个人的潜在能力，实现企业持续发展。
四、刚性执行力，创新革命的武器——保障力。
为什么其他企业无法把SBU经验照搬，或者只在自己的企业试行几个月就不得不被放弃？关键在于执行力。
海尔这种自负盈亏的SBU机制显然是动力和压力双管齐下的，有赢利也有挑战，不是靠控制员工的行为，而是要给员工搭建施展才能的舞台，提供创新的空间，帮员工成功，让员工在为客户创造价值中实现自身价值。
但SBU执行初期的难度可想而知，把原本没有生存压力的员工都抛诸在激烈的市场竞争下，原来只需要考虑一个工序的员工现在不得不盘算整个供应链，原来只想着不超过购买价格标准的员工现在不得不考虑如何更物美价廉，这些都会将SBU推向瓶颈。
也正是在这个时候，众多效仿者无力再坚持下去，而海尔不然，坚定地将SBU执行，下去刚性的执行力成为海尔SBU成功的保障力，也成为其他企业不可复制的武器。
五、自主经营，创新革命的法宝——行动力。
实施SBU后，海尔的每个员工就成为了自主经营的主体，虽然有海尔大方向的指引，但如何在自我小布局里调配得当，就要考验员工的自身本领。
因此说，SBU也是一个展示员工经营能力、自我管理能力、行动能力的平台，有突破困难的行动力，有尝试新方法的行动力，有积极探索的行动力，也就掌握了SBU革命成功的法宝，从员工到老板也就近在咫尺。
作为一种管理经验，海尔推行全员SBU的可复制性微乎其微，因为其生长的条件难以完全满足；作为一种管理方法，尽管海尔在推行全员SBU过程中，在推进举措、进展效率、收获成效等方面也出现了诸多问题，但不可否认，海尔推行全员SBU 是世界管理史上的一次伟大的管理革命和管理实验，作为一种管理革命，海尔的SBU 所带来的创新意识、创新范式以及创新流程，应该作为探索现今企业管理的借鉴。