企业集团资金集中管理及“票据池”模式初探
企业集团资金集中管理及“票据池”模式初
探
摘要、“票据池”是最近几年流行起来的新的集团化管理概念，是企业集团资金集中管理的新模式。从理论角度分析和阐述企业集团资金集中管理的基本内容和特点，探讨了“票据池”模式的基本原理及业务流程。
关键词、票据池；资金集中管理；集团公司；业务流程
中图分类号、F275.1文献标识码、A文章编号、1671-9255（2016）01-0044-05
票据作为企业尤其是制造企业在日常交易中的一种主要支付手段，对其进行有效管理能够为企业经营管理水平的提高提供有力保障。然而，目前传统的纸质票据管理模式正显现出较大的弊端，如票据信息处理低效、管理成本大、风险高等。在跨区销售的业务处理中，采购、销售存在时空差异，票据现时支付力弱，管理难度很大，资金集中难度大，使得集团无法掌握各子公司销售以及现金回笼状况。“票据池”模式作为一种近几年流行起来的新型资金集中管理模式，有效地补充和丰富了资金集中管理的内容。票据池和现金池的结合使用，有利于整合集团财务资源，集中集团财务信息，提高资金营运效率，降低财务费用，这就使得集团公司能够站在更高的角度，拓展集团公司的发展潜能，通过资产重组、资源整合以及并购等运营手段增强融资能力，优化资本结构，更好地实现长远规划和发展。“票据池”模式的构建及顺利推行能为企业集团有效应对中长期融资困难提供支持，将使集团财务管理和票据管理登上-个更高的台阶。
一、企业集团资金集中管理的基本内容
企业集团资金集中管理是指资金由集团总部根据实际需要统一安排和分配的一种高度集权的资金管理模式，资金集
中管理模式在经历了多年的发展后，可以概括为以下四个方面的内容。
（一）账户的集中管理
账户管理是资金集中管理的重要基础工作，账户管理水平的高低直接影响资金集中管理的程度。账户体系规范有序的构建，资金划拨路线的有效设置，与电子银行间的结合运用等是账户集中管理的重要内容。而在账户集中管理中，各成员单位要按“收支两条线”来设置账户，即同时设置收入专用账户和支出专用账户，同时，子公司还需设立总分类账，逐级逐层建立分账户，掌握公司内部资金的流动方向，进而完成资金的集中管理。
（二）集团资金的统一结算
当今社会，资金主要有两种结算方式，即现金结算方式和银行票据结算方式，但随着国际问贸易活动的日益增多，信用证等其他结算方式也相继出现，这些结算方式的出现为资金的结算提供了更多更有效的方式。利用集团内部结算体系，集团子公司进行货币给付及清算，使得内部交易所产生的现金流量作为结算差额。伴随网络技术的运用，不同的银行、不同的地域之间应用网络平台以实现实时结算，从而构建集团内部间的结算体系。实现集团内部间的结算体系，其重点在于强化预算控制，通过对预算的管理，降低内部资金流动的频率，提升内部资金的使用效率。银行联合对接这一功能为建立统一结算体系提供了技术基础，集团则可运用预算来进行转账和下拨资金的工作，进而从根本上监管企业的资金。
（三）票据的集中管理
银行承兑汇票和商业承兑汇票这两种票据都可以用于对外支付，票据的集中管理是指把企业集团所属子公司的全部票据收支活动，集中到资金管理部门，按计划进行控制。票据的收支活动包括多种业务，如采集下属子公司所收取汇票
的信息业务、签发业务、贴现业务、转让业务、退票业务、到期委托收付款业务、平衡头寸资金业务以及汇兑业务等。
（四）盈余资金的集中管理
借助财务公司这个第三方对其集团公司进行独立的结算，在集中管理集团公司账户之余，同时又实现集中管理集团的盈余资金。一方面，集团公司建立统一的标准，制定各分公司的最高存款余额，将盈余资金进行统一归集；另一方面，集团公司考虑其余分公司资金需求状况，有组织、有计划地进行资金调配。通过统一管理和调配盈余资金，不但能够解决各个分公司在投资和经营中所面临的资金短缺问题，而且能够降低整个企业集团的借款费用和资金成本。
二、资金集中管理的特点
资金集中管理力求达到减少资金占用量，借助集团公司统一的战略规划，实现减少企业资金成本的目标。
（一）通过资金集中平台调配资金
在资金集中管理下，建立集中的资金管理中心，把集团公司、子公司及银行各方联系起来，采用“走账不走钱”的内部结算形式。资金集中管理平台作为企业的“桥梁”，完成企业集团内部子公司间和子公司同银行间的业务往来工作，通过运用集中办理这一方式大大减少了企业集团对资金的需求，降低了财务费用，从而促使企业集团合理使用资金，提高资金的使用效率和效果。
（二）成员单位会计核算相互独立
集团公司虽然进行了资金集中管理，但这并不表明内部成员的独立法人资格被消除，成员单位仍旧保留着原有的财务部门，仅仅是通过资金管理中心来专门负责成员间的现金收付及往来结算业务，并且通过间接控制的方式，使得内部成员单位拥有一定的资金管理权和资金决策权。相对于企业集团整体来说，内部成员具有一定的独立性，在不损伤集团整体利益的前提下，在资金管理中心开立账户，便于集团企业的管理和监督。企业集团在掌控下属成员单位的资金时，
应在确保集团总部资金管理权的基础上，尽量避免下属成员单位出现消极情绪，必须充分调动各个成员单位的积极性，提升各个成员单位的应变能力和管理能力。
（三）实行收支两条线的资金运作模式
集中管理账户通过资金管理中心建立，完成同网银系统之间的直接对接工作。成员企业中的资金收入可集中控制，资金支出可集中一个窗口处理，以减少企业资金的流转程序，增强对集团资金使用情况的管理控制，提高集团总部对资金收支动态的掌控能力。
（四）充分利用现代信息网络技术进行资金管理
在建立健全资金集中管理信息系统以后，集团公司的总部与成员企业可以通过网络，进行资金管理业务操作工作、资金收入核对工作、资金运行调拨工作、内部往来封闭结算工作、网上支付外部结算工作及网上传递资金信息工作等，从而在信息系统中完成账户交易同步电子化处理工作，以提升业务处理的效率，加速资金的周转速度。
三、资金集中管理的理论基础
关于企业集团资金集中管理，有多种不同的观点，主要有财务控制理论、交易成本理论、内部资本市场理论和产融结合理论。
（一）财务控制理论
财务控制是两权分离的产物，出资者和经营者两者的利益点存在差异，出资者希望经营者勤勉经营企业，为企业创造出尽可能多的价值，而经营者则渴望利用手中对企业的实际管理权为自己谋取更多的利益。企业的财富应该归属于全体股东，但是他们的利益通常被企业管理者永无休止地盘剥着。股东出于自身利益的考虑，必定会加强对企业管理者的控制，特别是财务控制。
从本质上讲，财务控制应该归属于公司治理问题的范畴，公司治理主要解决股东与股东、股东与董事会、股东与实际控制者三种关系的问题。目前，对股东与董事会、股东
与实际控制者这两种关系的研究重点主要集中在委托代理问题上，而股东与股东之间关系的研究焦点则集中在大股东对小股东的剥夺上。现代公司制企业存在着代理型和剥夺型两种公司治理问题，这两种公司治理问题是所有公司制企业所必须面对的。在很多情况下，对某一企业集团来说，代理问题和剥夺问题是同时存在的。董事会制度是现代公司治理体系中的一道“重要防线”，出资者将企业的控制权托管给董事会，并且不直接参与经营。董事会作为一个组织也不直接经营企业，只能把经营权授予给职业经理人。由于出资者与经营者的利益分歧以及信息不对称等原因势必会导致经营者出现管理腐败，经营者会竭尽所能地为自己牟取利益，他们有可能会直接侵占出资者的资产，甚至把公司打造成自己的“个人帝国”。随着出资者对企业的控制权最终转移到职业经理人的手上，职业经理人在投资决策时，往往并没有考虑出资者的兴趣，而是偏重于个人喜好。经营者这一系列的举动，最终会使董事会制度失效。出资者为了重新夺回控制权，特别是对资金的实际控制权，必须进行财务控制，从而为资金的集中管理奠定了基础。
（二）交易成本理论
科斯认为市场的价格机制是有成本的，即存在交易成本，而企业成立的原因在于用内部成本代替外部的价格成本以降低支出。虽然这种内部成本不可能消除，但却能大大降低外部价格成本，从而降低外部交易成本。而交易成本之所以降低是由于多个外部契约由一个内部契约代替。由一个内部契约代替多个外部契约降低了交易成本，而对于采取何种契约形式，科斯认为若合作的效果相同，则选择交易费用相对较低的契约。
该学派认为资源配置和协调有市场和科层两个机制，此外，他们还认为，企业规模不可能无限扩大，因为企业虽然降低了外部交易成本，但内部交易成本不可能消除，当企业规模扩大的一定程度以后，这种交易成本几乎不再降低。因
此，当企业规模扩大时，尤其是当企业建立越来越多的分公司、子公司时，其资本分散化程度会越来越高。若每个企业都建立相应的资金管理机构，集团公司的交易成本就会上升，为了降低这一交易成本，必然要求企业进行资金集中管理，集中管理分散的资本。
（三）内部资本市场理论
AlchiaIl和williamson最早提出了内部资本市场的概念。自从该概念被提出以后，对内部资本市场的研究可谓是如火如荼。研究的方向主要集中在存在性、边界、配置效率、财务行为以及代理问题等方面。对于内部资本市场是否存在于企业集团内部，国内外的众多学者都进行了广泛的研究。绝大多数学者一致认为，内部资本市场应该是存在的，并且在企业集团内部发挥着重要作用。对于内部资本市场边界的研究，不同的理论有着不同的看法，归纳起来，内部资本市场的边界主要是由交易成本、管理成本、边际成本以及管理者对资源的控制能力等因素决定的。国内外学者对配置效率问题进行了研究，逐渐形成了内部资本市场有效和无效两种截然不同的观点。支持有效论的学者认为，内部资本市场可以有效地规避内外信息不对称问题，从而降低交易成本，还可以激励成员单位付出最大的努力获得超额收益。同时，在融资方面也呈现出巨大的优势，最大程度地降低融资成本。此外，对企业的资金配置也大有好处，可以提高企业资金的利用效率。支持无效论的学者认为，内部资本市场无益于企业集团整体利益的最大化，反而导致企业资金运用的无序和低效，并认为内部资本市场的存在会导致跨部门补贴、过度投资及寻租的发生。对财务行为的研究主要集中在资本预算行为和盈余管理行为两个方面。企业集团实施资本预算制度实际上是一种内部资金的二次分配，在分配的过程中，势必会使成员单位之间产生有效的竞争，获胜的一方也会获得更多的资金，从而起到激励的作用。有学者认为，盈余管理有可能会导致企业集团资金配置的无序和低效。国外
学者研究发现，代理问题可以导致资金配置的无效，管理者有可能出于自身利益的考虑，会将过多的资金投入对其有利的项目中去，最终导致过度投资，并且使资金的利用效率大打折扣。如果企业集团将资金集中起来统一配置，势必会剥夺管理者对资金的实际控制权，从而影响管理者的积极性。
（四）产融结合理论
马克思在资本积累理论中提出产融结合的概念，并认为资本最终会通过高度集中的方式为资本家带来更多的利益。企业规模日趋扩大，当企业的资本积累很难支持企业的发展时，股份制公司能够快速地集中工业资本和银行资本。随着两种资本的相互渗透和依存，最终出现了一种特殊情形的资本，这种资本被拉法格称之为“金融资本”。鲁道夫?希法亭探究了股份制公司在工业资本同银行资本渗透和依存中的角色，认为银行信用的存在导致了工业垄断资本的出现，而工业垄断组织又反过来推进了银行垄断资本的扩张。他还认为，利益关联推动了工业资本与银行资本相互渗透，相互壮大。四、“票据池”模式的基本原理及业务流程
“票据池”模式正是基于上述四种不同资金管理理论，在近几年出现的新型资金集中管理模式。
（一）“票据池”模式的基本原理
“票据池”模式的基本原理是集团在合作银行申请开通“票据池”业务，各子（分）公司就托管的银行承兑汇票向合作银行申请贴现，并委托其自动办理委托收款业务，最后在授信额度内获得支付能力。（二）“票据池”模式的业务流程
对于企业集团而言，“票据池”模式的业务流程可以分为集团公司层面和子（分）公司层面。具体流程如图1所示。
1.集团公司层面
受到证监会监管要求的约束，股份公司质押票据为子公司开具票据需要经过董事会或股东大会讨论通过，“票据
池”业务在股份公司层面无法开展。股份公司的子公司数量多，遍布全国各地，显然也无法边彳亍股份公司层面的票据集中支付，因此，集团公司在运作票据时，主要是采用向银行贴现的方式。
票据的贴现率受国家货币政策、贷款利率及市场资金情况等因素的影响，以2010年为例，市场贴现率基本在3%-8%之间波动，总体而言逐步攀升，尤其在2010年年底，甚至达到了10%。鉴于贴现率的剧烈波动，选择合适的贴现率可以极大地降低贴现费用，因此，票据贴现时机的选择就显得尤为重要，需要对贴现市场进行分析和预测。
2.子（分）公司层面
各子公司最大的优势在于其下属公司多位于总部附近，地域优势使其更有利于实物票据的传递和集中，各子公司可以视自身情况，开展票据池业务，子公司间还可以相互协调资金调配额度，将归集的票据直接转付。
（1）实物票据的集中。下属单位将收到的票据背书给总部，并将实物票据传递至总部进行集中，总部可以选择一家或者多家合作银行，将银行认可的票据拿到银行办理质押，形成-个统一的额度，总部负责在自身及各下属单位之间，对开票额度进行分配。
各子公司向公司总部提交票据时，须附银行承兑汇票交接清单，并提供票据原件、与前手签订的交易合同和发票复印件并加盖公章。外地子公司要求换开票据的，须持交易合同、发票原件和预留印鉴章及公章到总部所在地集中办理。总部将子公司的质押票据做好背书后，将票据原件与质押权利清单一并交给银行办理质押手续，并在开票的总额度内对总部和子公司进行额度分配，子公司在额度内签发票据可直接去银行办理，不再需要总部审批。银行根据子公司提供的承兑汇票开票明细表、承兑申请书、子公司与后手的合同复印件和发票复印件为子公司签发票据，手续费由相应子公司承担。总部负责与银行协商，办理各子公司质押票据的到期
收款业务，在各项手续审查合格后，一定期限内办妥新开票据（如两个工作日）。银行办理委托收款后，将收取的票款全额存入总部在合作银行开立的保证金账户，再由总部定期持新收集的票据置换出相应保证金后，转付给相应子公司账户。票据到期后，总部和各子公司需要自行转款至合作银行。
（2）票据的集中支付。总部所在地区各子公司取得的银行承兑汇票全部背书给总部，并将票据上交至总部；各子公司向公司总部提交票据时，须附银行承兑汇票交接清单、与前手签订的交易合同和发票复印件并加盖公章，对于不能及时提供发票的，应在发票开出后将发票复印件交至总部。子公司需要对存放至总部的票据进行贴现时，可将票据由总部取出，自行或由总部协调去银行办理贴现。票据在集中支付时，贸易关系必须真实合法，票面上没有记载“不得转让”、“委托收款”及“质押”等字样，且子公司票据要完成以总部为被背书人并加盖背书票据印章。
五、结束语
集团通过资金的集中管理，可以筹集到更多的资金，减少了对外金融机构的资金需求，提高了自己的筹资能力，拓宽了融资渠道。票据池和现金池的结合使用，有利于整合集团财务资源，集中集团财务信息，提高资金营运效率，降低财务费用，这就使得集团公司能够站在更高的角度，拓展集团公司的发展潜能，通过资产重组、资源整合以及并购等运营手段增强融资能力，优化资本结构，更好地实现长远的规划和发展。资金集中管理后对于集团财务管理能显现出巨大的综合效益，而“票据池”模式的构建及顺利推行能为企业集团有效应对中长期融资困难提供支持。“票据池”模式作为一种近几年流行起来的新型资金集中管理模式，有效地补充和丰富了资金集中管理的内容，对于“票据池”模式的研究有着一定的学术价值。
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现金管理品牌：财智账户 现金管理解决方案： 账户管理解决方案 集团客户对集团内部众多的账户进行管理时，工商银行可以为客户提供账户管理解决方案。协助客户建立满足现金管理目标的账户结构，实施灵活的账户支付控制，并以完整、可靠和及时的账户信息，全面支持客户财资管理决策。 ·工商银行拥有行业领先的网点覆盖优势，为客户及其成员单位、上下游企业建立满足现金管理需求的银行账户体系提供最大便利。 ·工商银行为客户提供功能强大的电子化账户信息管理平台，客户足不出户即可获得集团内所有成员单位银行账户的余额、当日明细、历史明细等全面信息，为管理决策提供强有力支持。 ·工商银行为客户提供个性化信息补录服务，将资金跨行清算过程中遗失的重要交易信息补充到有关信息报告中，帮助客户辨别交易性质，保证资金安全。 ·工商银行为客户提供账户信息定制服务，向客户端财务系统实时发送特定内容的交易结果反馈文件，帮助客户实现自动记账和对账，提高业务处理效率。 ·工商银行以短信或邮件第一时间向客户提示账户资金变动，协助客户实施资金流的动态监控和管理。 ·工商银行还可根据客户需求，主动控制其付款、收款对象，为实现收支两条线等管理提供技术保证。另外还可对账户的累计交易额、余额实施控制，全面满足客户不同的账户管理需求。
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加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
企业集团资金管理模式
集团公司资金管理的“中国特色” 目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，在实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种形式。其中，1987年财务公司的出现，有力地支持了企业集团的产品和市场开发，促进了企业集团的发展。但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对企业集团的要求也比较高。因此，把企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理。四种资金管理模式本质上都属于资金的集中管理模式，都产生于特定的历史背景，适用于不同的集团公司。企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要。 “中国特色” 企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。但是，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。具体分析，我
国企业集团资金管理目前主要存在以下一些问题。 第一，企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥。由于历史原因，我国的企业集团普遍先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题，“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。各子公司“盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。在这种情况下，集团公司往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下，企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。 第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大。企业集团拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系，有的采用结算中心，有的采用内部银行形式。但是各个子公司的资金管理往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存，融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。集团公司如果要对企业集团的资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理；如果集团公司要根据总的资金管理模式进行调整，必须考虑对子公司进行调整的难度。
票据池 资金池
概况 如果说现金管理是银行管理客户资金的高级状态，那么票据池就是银行管理客户票据资源的最高明的手段，客户将其庞大的票据资源“存入”银行，随时可以办理票据的提取、质押、及到期的托收等。 商业汇票综合管理服务对于大型集团客户非常适用，是一项非常有前景的业务，值得各家银行重视。企业将自己的票据业务全部外包给银行，建立票据池，根据自身的需要，随时选择贴现、质押、到期托收等。 该业务需要开发一套票据综合管理系统，通过系统计算及管理客户的票据资源。 适用范围： 票据往来量非常大，暂时没有贴现需求的大型集团客户，如钢铁、汽车、石化、电力物资等重要客户。 业务流程 “票据池” ：保证企业经营需要的一种综合性票据增值服务 客户将票据全部外包给银行， 银行为客户提供商业汇票鉴别、查询、保管、托收等一揽子服务，并可以根据客户的需要，随时提供商业汇票的提取、贴现、质押开票等融资 ==>客户将全部精力集中于主业; 银行---是一项非常有前景的业务 具体流程 1、银行向集团客户营销票据池业务，提出业务方案。 2、集团客户根据自身业务状况，提出具体的业务需求，可包括单项或综合项目：如票据全部质押、托管等。 3、银行根据集团客户的需求设计协议文本、操作方案等，并签订相关协议。 4、集团客户办理票据的交付，银行按照协议约定办理票据的鉴别、查询、保管等。 5、银行将所有票据进行分类管理，规则： 商业承兑汇票进行分类管理，按期限分为1/1.5/2/2.5/3/3.5/4/4.5/5个月等。 银行承兑汇票进行分类管理，按期限分为1/1.5/2/2.5/3/3.5/4/4.5/5个月等。 银行计算客户可以动用的授信资源最高限额，并提示给客户。 6、在可以动用的授信资源最高限额内，集团客户需要办理对外支付，银行可以随时办理银行承兑汇票、信用证、保函。 7、银行定期将资金理财的收益兑付给集团客户。资金理财的收益可以按1天通知存款、7天通知存款、协定存款、3个月定期存款来计算。 产品益处 该产品可以极大降低大型集团客户的票据业务工作量，科学高效管理集团的所有票据资源。 1、客户将票据实物保管等不熟悉的工作外包，交给专业的银行来操作，减少不必要的工作量，将全部精力集中于主业，专业分工提高效率。 2、银行按照标准程序查询过票据，客户可以放心收票放货，银行服务嵌入到企业生产经营中，增加客户对银行的依赖。 3、银行代为保管的票据，客户可以根据需要随时办理提票、贴现、质押开票（贷款）等，便利企业的资金运筹。 4、银行帮助企业精细化管理票据资源，企业可以最大限度获得票据的理财增值服务，充分挖掘票据的巨大时间价值。 银行精细化管理“入池票据资源”，票据托收回来的资金进入池中，存为较多的小额1天/7天通知存款或3个月定期存款，为客户谋取最大的理财效益。如果客户没有需要动用的授信资源，那么银行会将票据池中的资金办理自动滚存。
大型集团企业资金管理模式
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率
企业现金管理重要性及其模式探究
企业现金管理重要性及其模式探究 摘要：近年来，随着我国经济的持续稳定增长以及企业规模的增长，使得企业资金来往频繁且数量巨大。在这样的背景之下，加强企业的现金管理就显得尤为重要。事实上，企业在加强现金管理的过程中，通过对企业闲置的现金进行最大限度的调动，能够有效地防范因现金短缺而导致的负面影响。目前，由于我国的经济发展形势过于复杂，因而导致了企业在现金管理的过程中容易出现诸多的问题。本文基于此，分析探讨企业现金管理重要性以及相关的现金管理模式。 关键词：企业；现金管理；重要性；管理模式 随着改革开放的不断迈进，我国的经济建设获得了长足的发展，在这样的背景之下，我国的企业发展规模日益扩大，日常资金往来的数额也在不断的攀升，基于此，就使得相关单位逐渐加强了对于企业现金的管理。事实上，在加强企业现金管理的过程中，能够有效的推动企业的发展以及经济效益的提高，并能够有效的避免因现金短缺而引起的企业发展的问题。 一、企业现金管理的重要性分析 1、实现企业的价值 作为评判企业价值的标准之一，企业盈利能力的高低成为了各大企业日趋关心的问题。事实上，在企业盈利的过程中，往往会涉及到现金流量的管理。基于此就使得在企业日常资金流转的过程中加强相关的管理，通过相关的管理能够实现对于企业价值的判断，并在此基础上优化财务会计政策的调整，从而由此实现企业的价值，并确保企业资金的流转朝着科学化、合理化的方向不断发展。 2、为企业创造价值 相关的实践证明，加强对于企业现金管理，除了能够有效的实现企业的价值之外，还
能够为企业创造更好的价值，继而实现企业的经济效益的获得。 事实上，企业在日常的运作过程中，往往需要经过采购、生产、销售、售后服务等一系列环节。而这些环节的开展往往需要资金的支撑，才能确保进展的有序、合理。基于此就使得在企业生产的过程中，通过加强现金的管理，能够有效的推动企业的持续经营，并由此为企业创造了价值。 在流程的每个节点中，均需要利用现金维持，只有保持现金在生产经营过程中的合理循环，方可保持企业的持续经营。事实上，只有当企业实行有效的现金管理，就能够在最大程度上推进企业现金的流转速度，从而快速的将资源转换成商品，在经过商品销售之后，赚取利润并回收本金，继而实现了经济效益的获得，并由此推动了企业持续经营的发展。 3、提升企业的价值 现阶段，企业在加强现金管理的过程中，还能够有效的实现对于企业价值的提升。事实上，随着我国社会主义经济的发展，使得企业在实际的发展过程中需要面临严重的市场竞争，在这样的背景之下，企业只有通过扩大再生产，才能提高自身的竞争力，继而提高企业的经济效益。 在这样的背景之下，就需要企业加强对于现金的管理，并依靠企业的资金进行新设备的采购、新工艺引进，最终实现企业的发展以及竞争力的提升。以笔者自身单位为例，本单位在进行绿化工作的过程中，需要大量的人工，因而企业的开支较大。基于此，就可以通过引进先进的设备，从而降低了人工费的支出。事实上，这种做法及推动了企业的后续发展，又在一定程度上推动了企业资金的合理运转，从而提升了企业的价值。 二、企业现金管理模式的应用 1、统收统支 所谓的统收统支指的是企业的财务部门在进行现金管理的过程中所实行的现金收付工
集团公司资金管理模式及选择方案
集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司
之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理
集团资金集中管理的必要性与基本模式
集团资金集中管理的必要性与基本模式 随着企业集团化经营的规模不断扩大，在企业集团资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，企业集团的管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为企业经营管理的必然要求。在这种背景下，资金集中管理逐渐被我国企业集团所采用。为规范国有集团企业资金运行秩序，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，上海市国资委办公室曾就集团公司资金集中管理于2010年4月印发了《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》。 一、集团公司资金集中管理的含义 资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。 二、集团公司实行资金集中管理的必要性 在欧美国家，目前资金集中管理已成为国际上一种流行的趋势，据统计，在世界500强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占80%以上。特别 是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团 内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。这是由资金集中管理的特点所决定的： 1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用 集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度
鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。从目前国内集团企业的现状分析，集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式：
资金集中管理的五种模式,归纳的太好了!
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管
关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式
如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权
现金管理模式,存货管理,公允价值的确定
现金管理模式 收支两条线的管理模式 1.收支两条线原本是政府为了加强财政管理和整顿财政秩序对财政资金采取的一种管理模式。现在很多大型集团企业也采用了收支两条线的资金管理模式。 2.企业实行收支两条线的目的。 企业为了追求价值最大化的营利组织，实施收支两条线主要的两个目的是： 第一，对企业范围内的现金进行集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金效率。 第二，以实施收支两条线为切入点，通过高效的价值化管理来提高企业效益。 3.收支两条线管理模式的构建。 可以从规范资金的流向，流量和流程三个方面： 第一，资金的流向方面。企业收支两条线要求各部门或分支机构在内部银行或当地银行设立两个账户，收入账户和支出账户并规定所有的收入的现金都必须进入收入账户，收入户的资金由企业管理部门统一管理，而所有的支出的现金都必须都支出户里支付，支出户的现金只能根据一定的程度由收入户划拨而来，严禁现金坐支。 第二，资金的流量方面。在收入环节要保证所有的资金都进收入户，不允许私设小金库。在支出环节，根据以收定支和最低限额资金占用的原则从从收入户按照支出预算安排将资金定期划拨到支出户，支出户平均资金占用额应压缩到最低限度。 第三，资金流程方面。是收支两条线的重要组成部分，包括：关于账户管理，货币资金安全性等规定。收入资金管理与控制，支出资金管理与控制，资金内部结算一信贷管理与控制。收支两条线的组织保证等。 收支两条线作为一种企业的内部资金管理模式，与企业的性质，战略，管理文化和组织架构都有很大的关系。企业在构建收支两条线管理模式时，一定要助于与自己的实际相结合，以管理有效为导向。 现金管理模式 资金集中管理也称司库制度。指集团企业借助商业银行网上银行功能及其他信息技术手段，将分散在集团各所属企业的资金集中到总部，由总部统一调度，统一管理和统一运用。 目前，资金集中管理模式逐渐被我国企业集团所采用。 2.资金集中管理模式的选择实质是集团管理是集权还是分权管理体质的体现，也就是说，在企业集团内部所属各子企业或分布是否是否有货币资金适用的决策权，经营权，这是由行业特点和本集团资金运行规律决定的。 以下几种： 第一，统收统支模式。在该模式下，企业的一切资金收入都集中在集团中部的财务部门，各
“票据池”融资模式介绍
江苏盈盛投资有限公司中小企业“票据池”融资模式介绍 一、票据是指银行承兑汇票或银行保贴的商业承兑汇票 二、票据应为中小企业合法获得且尚未到期 三、中小企业“票据池”融资核心理念为：“化零为整、积少成多”，通过集合 中小企业各类期限、各种金额的票据，以江苏盈盛投资有限公司或其下属 分子公司为统一的融资平台，面向金融机构进行融资业务。 四、江苏盈盛投资有限公司为提供中小企业的统一融资平台，集合票据形成规 模。 五、为保证该模式的合法合规性，凡需要通过票据融资的中小企业及其供应商 需与江苏盈盛投资有限公司下属的贸易公司形成贸易关系，通过实际的贸 易行为确保该融资模式的合法合规。 六、为确保客户的资金安全以及融资行为的及时高效性，我司与合作银行需签 订账户监管协议，即我司在合作银行开设“票据池”融资专用账户，该账 户接受合作银行的监管，其名下质押的票据以及授信获得的贷款均需要得 到银行相关部门的确认授权方可进行操作。 七、合作银行对监管账户资金流向的监管依据为经中小企业客户签字确认的 客户清单，该清单由江苏盈盛投资有限公司填写。 八、合作银行对我司相关公司一次性授信，采用固定票据池额度（上限），具 体授信额度为：县（区）支行为一亿人民币，市分行为五亿人民币，省行 为十亿人民币。 九、在授信额度内，合作银行根据我司提供的质押票据实际金额进行贷款发放，
发放比例为质押票据金额的100%。 十、实际可用额度为=授信额度-∑已发生尚未结清业务下的授信本金余额。 十一、在授信额度内，根据实际可用金额，合作银行根据我司提供的新增票据金额即时发放贷款。 十二、我司在取得合作银行授信后，每年度进行一次授信评估。 十三、由合作银行对票据的真实性进行鉴定，我司不承担票据真伪鉴定的责任。十四、质押票据均需在合作银行办理委托收款，在背书人一栏补记合作银行名称，收到票款直接归还银行贷款本金。 十五、采用预付息方式，通过我司发放流动资金贷款均一次性扣除该票据质押融资所需支付的利息。 十六、采用以下两种方式确定融资利息 1.在人民银行规定的同期限档次的贷款基准利率基础上合理确定。 2.参照合作银行票据贴现利率确定，并执行票据贴现业务利率管理相关规定。 3.江苏盈盛在银行融资利率基础上收取一定的服务费。 十七、相关业务手续费在发放贷款前一次性支付 十八、其他关于“票据池”融资业务中的票据管理以及流程管理方式以合作银行票据池管理办法为准。 十九、该模式中将产生“三赢”的结果 1、江苏盈盛作为中小企业融资服务机构，开拓中小企业票据融资市场， 作为中间方，集合中小企业票据，形成规模，解决中小企业融资难 题，获得相关服务费用。 2、银行以票据为质押进行贷款，以江苏盈盛为单一授信对象，以创新
资金集中管理的五种模式!
资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的
所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、
现金管理方案
现金管理业务产品解析及案例学习 【背景介绍】 “现金为王”是企业财务管理的核心理念，良好的现金流更被视为企业生存的命脉。现金管理业务是各商业银行开展主动负债、增加客户忠诚度、提高中间业务收入的重要产品和服务。很多优质客户现金流比较充足，不需要银行贷款，只需要一个比较好的现金管理系统，帮助其实现对下属单位的资金归集、调拨使用以及风险防范、融资、理财等。所以，本期产品解析将重点介绍现金管理业务。 【产品概念】 产品定义：现金管理是指银行为协助客户进行有效的资金管理而提供的收款、付款、流动性、投资和账户信息管理等一系列金融组合方案。现金管理是银行向客户提供资金管理的过程，是在帮助企业精细化管理资金、提升资金的回报，是在节流。现金管理内涵丰富，具体内容如下：
图表 3：现金管理的基本内容 资料来源：银联信 产品特征： 第一个特点，对银行来讲，通过现金管理业务，可以把众多银行产品有效深入到企业的经营管理过程中，极大提高客户的忠诚度，有效增加银行非利息收入，降低客户低成本的存款沉淀，在协助企业提高市场竞争力的同时，实现银行提高客户综合贡献的目标，与企业形成银企共赢的商业合作伙伴关系。 第二个特点，通过为集团企业提供“个性化量身组合”的现金管理服务，可以实现企业一级、二级账户实时联动的管理，建立“收支两条线、收支一条线、统收统支”等组合的资金账户管理模式，建立实名制的收付款服务机制，构建企业在各个成员单位之间的资金转移计价框架，从而搭建集团企业从机构、时间、账户等多维度的资金监管和分析。 第三个特点，在服务方式上集团企业可以通过银企直联的方式将结算系统同银行的现金管理服务平台进行直联，建立一个方便快捷的资金往来通道，实现资金的及时归集和支付。没有结算系统的企业可以直接使用银行的现金管理服务平台，同
国有企业票据池业务管理办法
票据池业务管理办法、
目录 前言 (1) 1 目的 (2) 2 范围 (2) 3 定义 (2) 4 引用文件 (2) 5 票据入池管理 (3) 6 票据池额度的使用 (3) 7 票据存、贷利率 (4) 8 考核 (5) 9 其他 (5)
前言 《票据池业务管理办法》为集团公司票据集中管理制度，在集团《票据收支管理办法》的基础上编制并在其管理范围内实施。 《票据池业务管理办法》与《银行承兑汇票收支管理办法》、《资金集中管理暂行办法》共同构成集团公司票据管理的系列制度。 制度责任及解释单位：金融管理部 责任人：涂文胜 主要起草人：万贤 参与起草人：涂文胜、赵友福、万贤、杨峰
票据池业务管理办法 1目的 为适应目前经济形势与（集团）有限责任公司（简称：集团公司）发展需求，有效盘活票据资产，实现票据资产的增值、降低财务费用的目标，故制定本制度以规范票据池管理。 2范围 2.1本制度适用于集团公司的票据池管理和运作，票据池只适用于电子银行承兑汇票（简称电票）。 2.2集团公司各控股子、孙公司（以下统称为：“各成员单位”）参与票据池业务的，纳入票据池管理范围，遵照本制度执行。 3定义 3.1票据池：票据池指银行为客户提供商业汇票鉴别、查询、保管、托收等一揽子服务，并可以根据客户的需要，随时提供商业汇票的提取、贴现、质押开票等融资保证企业经营需要的一种综合性票据增值服务。 3.1 LPR利率：由 18家银行，每月20日（遇节假日顺延）9时前，各报价行以0.05个百分点为步长，向全国银行间同业拆借中心提交报价，全国银行间同业拆借中心按去掉最高和最低报价后算术平均，并向0.05%的整数倍就近取整计算得出LPR，于当日9时30分公布，公众可在全国银行间同业拆借中心和中国人民银行网站查询。 4引用文件 下列文件对于本制度的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本制度。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本制度。
关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式
关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式 如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系? 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同? 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权仍然
资金管理的5种模式(doc9)
资金管理的5种模式(doc9)
资金管理的5种模式 现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式： 一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支