PDCA、QCC及管理工具
常用管理工具汇总
常⽤管理⼯具汇总常⽤管理⼯具汇总1、P.D.C.A循环5W1H——问题描述2、取消就是看现场能不能排除某道⼯序，如果可以就取消这道⼯序；⽆论对何种⼯作、⼯序、动作、布局、时间、地点等，都可以运⽤取消、合并、改变和简化四种技巧进⾏分析，形成⼀个新的⼈、物、场所结合的新概念和新⽅法。
如下图所⽰：合并就是看能不能把⼏道⼯序合并，尤其在流⽔线⽣产上合并的技巧能⽴竿见影地改善并提⾼效率。
改变如上所述，改变⼀下顺序，改变⼀下⼯艺就能提⾼效率。
简化将复杂的⼯艺变得简单⼀点，也能提⾼效率。
4、头脑风暴①组织形式参加⼈数⼀般为5～10⼈（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；会议时间控制在1⼩时左右；设主持⼈⼀名，主持⼈只主持会议，对设想不作评论。
设记录员1～2⼈，要求认真将与会者每⼀设想不论好坏都完整地记录下来。
②会议类型设想开发型：这是为获取⼤量的设想、为课题寻找多种解题思路⽽召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语⾔表达能⼒要强。
设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实⽤型⽅案召开的会议。
要求与会者善于归纳、善于分析判断。
③会前准备⼯作会议要明确主题。
会议主题提前通报给与会⼈员，让与会者有⼀定准备；选好主持⼈。
主持⼈要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；参与者要有⼀定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和⽅法；④会议原则禁⽌批评和评论，也不要⾃谦。
⽬标集中，追求设想数量，越多越好。
⿎励巧妙地利⽤和改善他⼈的设想。
与会⼈员⼀律平等，各种设想全部记录下来。
主张独⽴思考，不允许私下交谈，以免⼲扰别⼈思维；提倡⾃由发⾔，畅所欲⾔，任意思考。
⑤会议实施步骤会前准备：参与⼈、主持⼈和课题任务三落实，必要时可进⾏柔性训练。
设想开发：由主持⼈公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，⼤胆进⾏联想；主持⼈控制好时间，⼒争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想5、问题的结构冰⼭5WHY——挖掘问题的⽅法通常需要⾄少5个“为什么”，但5个why不是说⼀定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原；5个为什么分析法问题解决⽅法的基本步骤6、特性要因图鱼⾻图鱼⾻图的三种类型鱼⾻图基本结构A 、整理问题型鱼⾻图（各要素与特性值间不存在原因关系，⽽是结构构成关系,对问题进⾏结构化整理）B 、原因型鱼⾻图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C 、对策型鱼⾻图（鱼头在左，特性值通常以“如何提⾼/改善……”来写）鱼⾻图制作制作鱼⾻图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼⾻图。
护理质量管理工具箱：从PDCA到QCC
护理质量管理工具箱：从PDCA到QCC在现代医疗保健领域，对于质量管理的重要性已经被广泛认可。
而在护理领域中，护理质量管理更是至关重要，直接关系到患者的生命健康以及护理服务的效果。
为了保障护理服务的质量，护理团队需要不断探索和运用有效的管理工具。
本文将介绍两种常用的护理质量管理工具：PDCA和QCC。
PDCA循环PDCA即Plan-Do-Check-Act，是一种持续改进的管理方法。
首先，在“Plan”阶段，护理团队制定目标和计划，明确任务和责任。
然后，在“Do”阶段，执行计划并收集数据。
接着，“Check”阶段对执行结果进行评估和分析，找出问题和改进点。
最后，在“Act”阶段，根据反馈信息采取相应措施并纠正错误，以达到持续改进的目的。
PDCA循环可以帮助护理团队及时发现问题，全面分析原因，并制定有效措施，从而提升护理服务的质量和效率。
QCC圈QCC全称Quality Control Circle，是一种以小组为单位进行质量控制的方法。
在护理领域中，QCC圈可以帮助护理团队成员共同参与质量管理，通过团队合作解决问题，提高工作效率。
QCC圈的核心是通过讨论和交流，鼓励团队成员提出问题、找寻原因、制定改进措施，并在实践中检验改进效果。
这种互动、协作的方式不仅可以促进团队凝聚力，还能够激发团队成员的创造力和参与意识，从而全面提升护理服务的质量。
结语护理质量管理是一个持续改进的过程，需要护理团队不断完善和优化工作方式和流程。
PDCA和QCC作为两种常用的管理工具，可以帮助护理团队有效地开展质量管理工作，提升服务质量，保障患者安全。
希望护理团队可以结合实际情况，灵活运用这些工具，不断提升自身的管理水平和服务质量。
这篇文档旨在为护理团队提供理论指导和实践参考，希望可以帮助护理人员更好地开展质量管理工作，为患者提供更优质的护理服务。
质量管理工具培训内容
质量管理工具培训内容4．2．5．1访谈1名院领导、2名职能部门管理人员对“PDCA、QCC（品管圈）、RCA(根因分析)、FMEA（失效模式和效应分析）”的了解情况。
医院领导与职能部门能将管理工具运用于日常质量管理活动,有案例说明。
一、PDCA持续改进1、定义：又称戴明循环。
主要用于全面质量管理及持续改进的质量管理体系.P（Plan）--计划，确定方针、目标及活动计划D(Do)—-执行,实地去做，实现计划中的内容C（Check）——检查，总结执行计划的结果，明确效果,找出问题A（Action）--行动,对检查结果进行处理，成功经验和失败教训，模式化或标准化适当推广,未解决的问题放到下一个PDCA循环.2、我院开展现状我院医疗、护理、院感等职能部门、临床科室均已运用PDCA持续质量改进的方法进行质量管理。
二、品管圈（Quality Control Circle，QCC)1、定义：是由同一个工作场所的人(5—12人）为了解决现场工作问题，提升工作绩效,自动自发地组成一个团队（圈），然后团队成员分工合作，应用品质管理（Quality Control，QC)的手法工具，进行各种分析,解决工作场所的问题，以达到改善业绩的目标.2、十大基本步骤一般而言遵循戴明循环(Deming Cycle）即计划、实施、确认与处理(Plan—Do—Check—Action)4个阶段来进行。
3、常用QC手法:1）头脑风暴法：是指一群人围绕一个特定的兴趣或领域，进行创新或改善，产生新点子、提出新办法。
2）查检表：用来记录事实和分析事实收集数据的统计表（如主题评价表）主题评价表主题评价题目上级政策可行性迫切性圈能力总分排序选定提案人减少留置针并发5 3。
0 5 3.5 16.5 1 刘雁宏症降低气管插管拔5 3 5 4 17 2 王伟管率降低尿管相关性4 45 5 18 3 易静感染发生率3）甘特图：用于拟定活动计划4)鱼骨图:又称特性要因图,一般用于原因分析。
某医院PDCA与QCC品管圈介绍
PDCA循环的特点
• 二、大环带小环
• 类似行星轮系，一家医院整体运行的 体系与其内部职能部门、临床及医技 各科室子体系的关系，是大环带小环 的有机逻辑组体。
的部份；
n 小组成员以团队的形式工作。 n 质量管理小组成员要解决问题而
不应仅仅识别出问题就了事。
二、QCC推行步骤
QCC推动的十三个步骤
• 前言 • 组建小组； • 选定课题； • 现状分析； • 目标建立； • 分析原因； • 制定措施计划； • 组织实施； • 检查效果； • 标准化； • 遗留问题今及后打算； • 总结成果资料； • 恭贺小组。
计划
• 针对前述的三个最主要可控制因素制 定:
1、检验科与临床科室之间缺少沟通 解决办法:每一个月召开临床科室与检
验科之间的碰头会,就加强危机值管 理进行协商,解决落实碰到的困难,作 好会议记录(原始资料的积累)
计划
• 临床医师未引起足够的重视 医教科组织临床危机值相关知识的培 训，并进行考核，将危机值管理纳入 医院综合目标责任制管理，严格落实 ，如果由于未严格按照危机值管理执 行而造成医疗纠纷的，严肃处理。
成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题防 到下一个PDCA循环中解决。
PDCA-科学的工作程序
8、今后打算
7、总结经验 并进行标准化 ACT
1、分析现状找问题
2、找原因
PLAN
3、原因分析 4、措施计划
6、检查效果 CHECK
DO
5、对策实施 落实责任人， 实施方法 实施步骤
医疗质量管理工具的使用
医疗质量管理工具的使用为了全面、系统、可持续地提升精神专科医院的医疗质量，一般而言，可以考虑从如下方面着手：大力推广医疗质量管理工具在医院的使用、构建医疗质量监测系统、打造积极的医疗质量文化等。
其中，医疗质量管理工具的使用在改善医疗质量的过程中，具有重要的地位与作用，值得精神专科医院大力学习。
医疗质量管理工具是实现医疗质量管理目标，以及医疗质量持续改进而采用的措施、方法和手段。
常用的医疗质量管理工具有PDCA循环、品管圈（QCC）、根因分析（RCA）、追踪方法学（TM）、全面质量管理（TQM）等。
一、PDCA循环PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明博士采纳、宣传、普及，所以又称戴明环。
PDCA循环是指质量管理的四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）和处理（action）。
计划阶段，包括资料收集、资料分析、目标确定和计划制订几个步骤。
执行阶段，根据计划进行具体运作，实施计划中的内容。
检查阶段，跟踪追查计划的执行情况。
处理阶段，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并加以标准化处理；对于失败的教训也要总结，引起重视。
P-D-C-A是周而复始的，通过一个循环达成一些目标，未达成的目标或更高的目标，则通过下一个PDCA循环去解决，以此实现螺旋式的上升，如图5-1所示。
PDCA循环可以嵌套使用，在每一个阶段，又可以进行一次循环，从而形成大循环套小循环的结构。
大循环是小循环的母体，小循环是大循环的具体分解，如图5-2 所示。
图5-1 PDCA循环示意图由于PDCA循环的简洁性、易用性，它已经成为众多医疗质量管理工具的理论基础。
例如，品管圈就是在此基础上产生的。
图5-2 PDCA循环嵌套使用示意图二、品管圈品管圈（quality control circle，简称QCC）是指在同一工作场所，由工作性质相同、相近或相关的人员组成的一个圈组，其目的是通过团队力量，按照一定的活动程序，运用科学统计工具及各种品管手法，解决工作中所产生的问题，或研究工作中的课题。
质量管理方法及工具
质量管理方法及工具一、PDCA循环（一）定义又称戴明环，是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理。
PDCA蕴含的最重要、最本质的内涵----80%的不足归诸于20%的原因，但我们常常花费过多的精力处理表象的不足，而忽略背后的根本原因及找出解决根本原因的方案。
PDCA要做的就是----找到原因、找到最佳改进方案并验证其效果。
PDCA适用于全院、全员。
（二）步骤四个阶段必须遵守，八个步骤可增可减。
1、P（Plan）计划阶段找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和办法。
第1步：分析现状，找出存在的问题第2步：分析产生问题的各种原因或影响因素。
第3步：找出主要的影响因素。
第4步：制定措施，提出行动计划。
2、D（Do）执行阶段按照既定的计划要求去做，以实现质量持续改进的目标。
第5步：实施行动计划3、C（Check）检查阶段对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的问题及经验。
第6步：评估结果（分析数据）4、A（Action）行动或处理阶段总结成功的经验和失败的教训，纳入相应的标准、程序、制度，巩固成绩，克服缺点。
第7步：将有效措施标准化并在科室推广实施第8步：将上一循环未解决的问题带入下一循环（三）FOCUS-PDCA 步骤发现问题，确定主题-成立质量改进小组-分析现状，找出存在的问题-原因及要因分析-拟定对策措施-执行-检查-处理二、QCC（品管圈）是PDCA的高级表现形式，是从基层到管理层。
（一）定义由相同、相近或互补工作场所的人们组成数人一圈的小圈团体（又称 QC 小组，一般 6 人左右），然后全体合作，集思广益，按照一定活动程序、活用七大管理工具来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
（二）步骤1.主题选定-2.拟定活动计划书 -3.现状把握-4.目标设定-5.解析-6.对策拟定-7.对策实施与检讨-8.效果确认-9.标准化-10.检讨与改进。
QCC品管圈活动技术
QCC品管圈活动技术1. 引言品质控制圈（Quality Control Circle，QCC）是一种通过主动参与和团队协作来改进产品和工作流程的方法。
QCC是日本质量管理专家石田纯一于1962年提出的，现已成为国际上普遍应用的质量管理工具。
在QCC品管圈活动中，团队成员通过寻找问题，分析原因，制定改进计划和持续监控，不断改进自己的工作和质量水平。
本文将介绍QCC 品管圈活动中常用的技术和方法。
2. PDCA循环PDCA循环是QCC品管圈活动中最常用的技术之一。
PDCA即Plan （计划）, Do（实施）, Check（检查）, Act（改进）的缩写。
通过PDCA循环，团队成员可以不断地针对问题进行改进。
具体操作步骤如下：在计划阶段，团队成员需要确定改进的目标，并制定实施计划。
这包括明确问题的范围，收集相关数据和信息，并分析原因。
2.2 实施阶段在实施阶段，团队成员根据制定的计划，开始执行改进措施。
这可能涉及到修改工作流程，采取新的工具和技术，或进行培训和教育。
2.3 检查阶段在检查阶段，团队成员评估改进措施的效果，以确保目标达成。
这可能包括收集和分析数据，与之前的数据进行对比，以确定改进的程度。
在改进阶段，团队成员根据检查阶段的结果，对改进措施进行进一步调整和优化。
他们还会制定新的目标，并重新进行计划，以实现更高的质量水平。
3. 5W1H分析法5W1H分析法是QCC品管圈活动中用于问题分析的常用工具。
5W1H即What（什么），Who（谁），Where（何地），When（何时），Why（为什么），How（如何）的首字母缩写。
通过回答这些问题，团队成员可以全面了解问题，并找到解决问题的方法。
3.1 What（什么）通过回答“什么”这个问题，团队成员需明确定义问题和改进目标。
他们需要明确问题的性质、范围和具体表现。
通过回答“谁”这个问题，团队成员需要确定问题的责任人和相关人员。
他们需要搭建沟通桥梁，确保问题得到及时解决。
医院相关质量管理工具pdca
添加标题
“F”阶段——发现问题阶段
01
添加标题
主要是发现问题，确认问题，根据确认的问题收集数据及相关资料。
02
添加标题
标杆分析法、趋势图是该阶段常用的基本工具。
03
“O”阶段——成立CQI小组 CQI应是一个临时性的组织，主要围绕发现的问题，运用质量管理理论和方法，以改进质量、降低消耗，达到提高经济效益的目的。一般6-10人组成。在人员选择上，以全面质量管理（TQM）为根本指导，从医院的不同层面恰当地选择小组成员，必须确认1人为小组组长。小组组长主要是把握质量改进任务，定期组织沟通协调会议，在改进达到效果后在医院范围内做汇报，将成功的经验进行分享，形成规范的制度、流程在医院范围内实施，同时与该质量改进项目相关的委员会保持联系：如医院感染发病率改进项目与医院感染管理委员会保持适当的沟通。
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头脑风暴（Brain-storming）
■
从程序来说，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节：
1. 确定议题：具体与抽象。 2. 会前准备：参考资料，会场布置，活跃气氛 3. 确定人选：8人～12人为宜 4. 明确分工：主持人1名，1～2名记录员(秘书)。 5. 规定纪律：积极投入，不消极旁观，不私下议论 6. 掌握时间：以几十分钟为宜。
外一科2014年1月至2016年6月成人疝住院天数
45
40
35 30 25 20 15 10 5 0 <4 4 5 6 7 8 9 10 >10
5.直方图（柱状图、质量分布图) (Histrogram）
直方图的作用：
■
分析数据分布的集中程度、数据分布的相对位置
■
判断管理工作和流程是否处于稳定状态，并为改善 提供方向。
5.执行、实施计划 6.检查计划执行结果 7.总结成功经验，制定相应标准 8.把未解决或新出现问题转入下一循环
制定或修改工作规程、检查规 程及其它有关规章制度
品管圈（Quality Control Circle）
■
■ ■ ■
品管圈（ QCC ）就是由相同、相近或互补之工作场所 的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称 QCC 小组，全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解 决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。 它是一种形式比较活泼的质量管理形式。 目的在于提高管理质量和工作效率。 所有成员参与其中，承担各个步骤相应任务
6.控制图（管制图） （Control Chart）
■
作用：评估、监测医疗管理流程或质量是否处于受控状 态，预测变化趋势。 表现形式为带有控制界限的折线图，一般其横轴代表时 间点，纵轴代表质量特性值，表示质量特性值随时间变 化而发生的变化。
UCL
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样本统计 量数值
LCL
时间或样本号
7.控制图（Control Chart）
■
质量管理工具
质量管理工具是由管理者使用，直接或者间接作用于管 理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。
作为医院质量管理的科学程序，PDCA循环的有效实施
需要搜集大量的数据资料，并综合运用多种质量管理工具
和方法。
质量管理（QC）七大工具
■ ■
■
产生背景： 日本，20世纪60年代。 通常将“查检表（检查表）、排列图（柏拉图）、鱼骨 图（特性要因图）、散布图、直方图、控制图、层别法” 称为“七种工具” 特点： 1.强调用数据说话，重视质量控制 2.通俗易懂，一线员工易于掌握
1.主题选定
品管圈经典步骤
计 划Plan
2.拟定活动计划书
3.现状保握 4.目标设定 5.解析 6.对策拟定
实 施Do 确 认Check
7.对策实施与检讨
8.效果确认 9.标准化
无效果 有效果
处 置Action
10.检讨与改进
品管圈和PDCA的联系
■
品管圈是PDCA循环的高级形式，是以团队合 作达到管理改善的目的 PDCA的理念贯穿于品管圈的改善活动中。
5800
5600
2）按科别分：手术科室、麻醉科、手术室。
7.层别法（Stratification）
注意事项： 一定要根据目的确定分层的种类； 切勿分层过细，反而不能反映各类别代表性； 分层法不是一种独立的方法，需要与其他方法共同 使用。
头脑风暴
■
补充内容
PDCA实例
急性阑尾炎住院天数PDCA报告
生 成 报 告
甘特图（横道图、条状图） （Gantt chart）
以图示的方式通过活动列表和时间 刻度形象地表示出任何特定项目的活动
顺序与持续时间。
任务 A B C D E F G H
开始时间 2016/6/1 2016/6/15 2016/8/1 2016/9/1 2016/10/15 2016/11/20 2017/1/1 2017/2/1
持续时间 14 47 31 44 36 42 31 10
A 6/1
责任人 赵 钱 孙 李 周 吴7/1 郑 王
7/31 8/30
甘特图模板
甘特图
9/29 10/29 11/28 12/28 1/27 2/26
责任人
赵 钱 孙
B
C
李
D
周
E
吴 郑 王
F
G
H
开始时间
持续时间
感谢您的聆听！
步骤 1.分析现状，找出原因 2.分析各种影响因素或原因 主要方法 检查表、直方图、控制图 鱼骨图、层别法、散点图
阶段
P
3.找出主要影响因素
4.针对主要原因，制定措施计划
柏拉图、散布图
甘特图
回答“5W1H”
Why、What、Where、 Who、When、How
甘特图 柏拉图、直方图、控制图
D C A
对各职能部门 的履职督查不够
临床药学未有效监管 未对辅助用药的各项数据 及时汇总分析，及早干预 未落实惩罚措施 临床路径中辅助用药的 准入标准过于宽松 科主任监管 不到位
辅 助 用 药 不 合 理 使 用
对辅助用药未 设置超常预警
没有对全院临床科室的 辅助用药药占比进行限制 未把辅助用药的合使用 纳入各科室考核 指标
鱼骨图实例
机
医生对药物 适应症不清楚 合理用药系 统未把辅助 药物列为监管对象 部份药物电脑 未提示为辅助用药 未及时更新目录 廉政教育欠缺， 存在利益驱使 医生对辅助用药 的规定不清楚
人
医生为了 提高基药比
沟通不到位
辅助用药目录 的遴选把关不严
与临床药学室、药剂 科、质管办协同不够
非辅助用药供应不及时
料
法
环
4.散布图（相关图） （ Scatter）
■
定义：为研究两个变量间的相关性,而搜集成对二组数 据(如温度与湿度或海拔高度与湿度等),在方格纸上以点 来表示出二个特性值之间相关情形的图形。 是研究两个变量之间关系的一种图形工具。 将X与Y的两组数据绘在方格纸上，可看出X、Y之间相 关情形的图。
依各大要因分析出次要因，画在小骨上。
■
头脑风暴（Brain-storming）
一群人围绕一个特定的话题进行无限制的自由联想和 讨论，产生新观念或激发创新设想。
■ ■ ■
■
■ ■
特点： 没有拘束的规则，更自由地思考。 有了新观点和想法时立即大声说出来 在他人提出的观点之上建立新观点。 观点被记录下但不进行批评。 会议结束时，才进行评估。
外一科
计划（Program)
计划（Program)
行动（Do）
（1）加强培训，将缩短患者住院的努力成为全科 医护人员的自觉行为； （2）进一步规范围手术期管理； （3）加强对患者的宣教； （4）加强监管，将控制患者住院日期纳入绩效考 核目标。
检查（Check)
行动（Action)
（1）坚持对实施临床路径有关规定的学习，使 全科医护人员保持对落实有关条款的自觉性； （2）围手术期管理常抓不懈； （3）认真做好医患沟通及对患者的宣教工作； （4）持续对临床路径实施监管。
■
■
3.鱼骨图（特性要因图）
■
分原因型（鱼头向右）、对策型（鱼头向左） 现场作业遵循4M1E法（Man、Machine、 Material、Method、Environment ）或4M2E 法（Measurement）
■
■
管理类问题遵循4P+M&E法（Person、Police、 Place、Program、 Measurement和 Environment ）
PDCA循环
P（plan）—计划
确定方针和目标，活动计划
D（Do）—执行
实地去做，实现计划中的内容
C（Check）—检查
总结执行计划的结果，注意效果 ，找出问题
A（Act）—行动
对总结结果进行处理，成功经 验和失败教训。未解决问题放 到下一个PDCA循环
PDCA八个执行步骤与QC工具
■
PDCA循环典型模式为四个阶段、八个步骤和七种工具。
10% 15%
夜班
合计
150
200
75%
100%
结论：夜班是造成不良事件的主要班次，应优先采取措 施进行改善。
例2：外科手术入径患者住院费用呈现增长趋势 如采用分层分析，可进行的分层方法有： 1）按费用类别分：药费、材料费、护理费；
成人疝入径费用比较
3500 3000 2500 2000 6400 1500 6200 1000 500 0 住院费用 药品费用 医疗耗材费用 6000 7200 7000 6800 6600
P《评审细则》中有8个条款
涉及管理工具。
质量管理（QC）?
质量管理（Quality Control,QC）：亦称“品质控 制”。 ISO9001：的定义是“为达到品质要求所采取的作业技 术和活动”。 质量管理的目标实现需要借助质量管理工具实现。
■
利用控制图对管理流程进行监控，对数据存在的异常波动进行预 警并加以消除,以达到预防超标数据或结果的产生
控 制 线 应 用
2015年急性阑尾炎住院天数控制线
9.00
UCL
8.00
7.00
6.00
5.00
LCL
4.00
3.00 Jan-15 Feb-15 Mar-15 Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15
1.查检表（检查表） （Worksheet）
为了便于收集数据，使用简单记录填记并予统计整
理，以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计