PDCA管理工具
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PDCA循环管理常用的七种工具
20世纪50年代末，事后质量检验，统计质量管理
60年代初，全面质量管理
以美国“自我控制”的“无缺陷运动”，日本（Q.C.C/Quality Control Circle）活动，为代表。
全面质量管理的思想强调质量第一、用户第一，一切以 预防为主，用数据说话，按PDCA循环办事。PDCA循环是指计 划（plan)、执行（do)、检查或研究（check or study）和 总结（action)循环上升的过程。它体现了质量管理的基本思 路，也反映出管理理论的精髓。
流程图、相关图
查检表
一般根据管理者的管理意图(影响质量的不良因 素)设计的，达标项目可使用常规统计表，针对 监测指标不达标的项，最好一对一的针对不合格 控制指标来设计，使得监测更加精确。用于收集、 采集数据。
一、何谓查检表
1. 为收集某期间的数据(数据或语言)而事先设计 的图。
2. 能在同一张表上以简单的方式作连续记录的图 表。
老七种工具的作用
• 不分层就不能搞质量管理 • 组织95%的问题，可以用简单的方法来解决 • 排列图、因果图与对策表就能解决绝大部分问题 • 七种工具对质量改进起了巨大的推动作用
在PDCA不同阶段通常使用的工具
1)计划阶段：P 分析现状，找出存在的质量问题； 分析产生质量问题的各种原因或影响因素； 找出影响质量的主要因素；
3. 可以很容易地把握整体的状况的图表。
二、查检表的用途
• 1.有效解决问题←依据事实←收集资料←查 检表。
• 2.避免「观察」与「分析」同时进行的管理 方式。
• 例：瞎子摸象 • 3.以「记录」代替「记忆」使观察深入。 • 4.收集数据时，避免渗入情绪文字等不具体
因素。
三、查检表的分类
60年代初，全面质量管理
以美国“自我控制”的“无缺陷运动”，日本（Q.C.C/Quality Control Circle）活动，为代表。
全面质量管理的思想强调质量第一、用户第一，一切以 预防为主，用数据说话，按PDCA循环办事。PDCA循环是指计 划（plan)、执行（do)、检查或研究（check or study）和 总结（action)循环上升的过程。它体现了质量管理的基本思 路，也反映出管理理论的精髓。
流程图、相关图
查检表
一般根据管理者的管理意图(影响质量的不良因 素)设计的，达标项目可使用常规统计表，针对 监测指标不达标的项，最好一对一的针对不合格 控制指标来设计，使得监测更加精确。用于收集、 采集数据。
一、何谓查检表
1. 为收集某期间的数据(数据或语言)而事先设计 的图。
2. 能在同一张表上以简单的方式作连续记录的图 表。
老七种工具的作用
• 不分层就不能搞质量管理 • 组织95%的问题，可以用简单的方法来解决 • 排列图、因果图与对策表就能解决绝大部分问题 • 七种工具对质量改进起了巨大的推动作用
在PDCA不同阶段通常使用的工具
1)计划阶段：P 分析现状，找出存在的质量问题； 分析产生质量问题的各种原因或影响因素； 找出影响质量的主要因素；
3. 可以很容易地把握整体的状况的图表。
二、查检表的用途
• 1.有效解决问题←依据事实←收集资料←查 检表。
• 2.避免「观察」与「分析」同时进行的管理 方式。
• 例：瞎子摸象 • 3.以「记录」代替「记忆」使观察深入。 • 4.收集数据时，避免渗入情绪文字等不具体
因素。
三、查检表的分类
PDCA管理工具
PDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种常用的管理工具，也被称为“计划-执行-检查-行动”循环。
它是一种持续改进的管理方法，广泛应用于各个领域和组织中。
1. 计划（Plan）：制定目标并确定实施方法。
在这一阶段，需要明确问题、设定目标、收集数据、分析情况，并制定解决方案和实施计划。
2. 执行（Do）：按照计划实施行动。
在这一阶段，需要执行制定的计划，采取行动并收集相关数据。
3. 检查（Check）：评估执行结果并进行数据分析。
在这一阶段，需要对执行的结果进行评估和分析，比较实际结果与计划目标之间的差距，找出问题所在。
4. 行动（Act）：根据检查结果采取相应行动。
在这一阶段，根据检查阶段的分析结果，采取适当的纠正措施、调整计划和行动方案，以修正问题并提高绩效。
PDCA循环的特点是持续改进，通过循环的方式不断优化和提高工作效果。
它可以用于解决问题、改进流程、提高质量、增加效率等各个方面。
通过不断地应用PDCA循环，组织可以不断改善自身的运营状况，并逐步实现目标。
在实际应用中，可以使用PDCA工具来记录和跟踪每个阶
段的进展，以及采取的行动和结果评估，以便更好地管理和监控整个过程。
课件医院医疗质量持续改进PDCA循环工作方法常见管理工具简介岗前培训院内培训质管科
现场 考核
1.现场抽查医师及护士一名，考核危机值处理流程的操作情况，不知晓，或操作错误的扣20 分 2.考核上级医师是否及时给与指导和处理。如未能及时处理扣20分。
效果 评估
1.科室内认真组织危机值管理学习并有记录的认定合格，如未组织的扣10分 2.如若因危机值管理不到位而造成医疗纠纷，差错，甚至事故的。按目标责任制处理。
步骤八 : 问题总结。
对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展 新一轮的PDCA循环提供依据。例如:危急值漏报率降低至5%，完成一轮 循环后，进行效果检查时发现未达到目标值，总结经验后进人第二轮 PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。
第一部分
质量持续改进PDCA基础知识
D
P
D
A C
目标水平
A
改
C P
D
进
现有水平ห้องสมุดไป่ตู้
A C
原有水平
第一部分
质量持续改进PDCA基础知识
PDCA循环的特点
( 3 ) PDCA循环是综合性循环， 4个阶段是相对的，它们之间不是 截然分开的.
第一部分
质量持续改进PDCA基础知识
PDCA循环的特点
推动PDCA循环的关键是“处理”阶段
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训 的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准 和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA 循环转动向前。
第一部分
质量持续改进PDCA基础知识
危急值PDCA管理举例
CQI：致力于增强满足质量要求能力的循环活动。
它是一个组织全范围内进行改进的正规化的方法； 它是通过各业务部门和各级管理层的持续的努力来实现的。
医院PDCA管理工具应用
PDCA质量管 理工具的应用
添加副标题
汇报人姓名
PDCA的源由 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出的，它是全面质量管理的科学程序和工具。 典型的模式：“四个阶段”、”八个步骤”、”七大管理工具“。
PDCA的四阶段
Do实施 实地去做，实现计划中的内容 Check检查 总结执行计划的结果，明确效果，找出问题 从这里开始
01
常用质量管理工具
用途：日常管理
收集数据
02
改善管理
能在最短时间内完成必要的数据收集
定义：用来收集整理数据或信息而设计的一种表格或图表。也叫调查表、核对表、点检表、统计分析表。
05
1.检查表
质量管理工具
检查表的类型 主要作用是确认检查工作过程中的状况，以防止疏忽或遗漏。如：设备点检表、温度点检表等
左（右）倾斜型 下（上）限得到控制时。 正常型 可判断为正常分布（工作过程正常进行）。 绝壁型 除去规格以下项时出现。确认有无测定不当。 不平型
直方图形态判断及确认事项
3
2
1
4
5
6
质量管理工具
7.散点图
散点图形态判断
01
正相关
02
弱正相关
散点图形态判断
负相关 弱负相关
散点图形态判断
无相关 曲线相关 即X与Y之间看不出任何关系。应再一次将数据层别化后再分析。 即X增大、Y也随之增大，但是X增大到某一值后，Y反而开始减少，反之X减小，Y也减小，当X简直某一值后，Y开始增加。 如患者满意度与医院环境就诊温度一般就是曲线相关关系。
质量管理工具
流程图 定义：是用一些简单、容易识别的符号表示医院医疗服务过程的各个步骤（或环节）的一种工具。
添加副标题
汇报人姓名
PDCA的源由 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出的，它是全面质量管理的科学程序和工具。 典型的模式：“四个阶段”、”八个步骤”、”七大管理工具“。
PDCA的四阶段
Do实施 实地去做，实现计划中的内容 Check检查 总结执行计划的结果，明确效果，找出问题 从这里开始
01
常用质量管理工具
用途：日常管理
收集数据
02
改善管理
能在最短时间内完成必要的数据收集
定义：用来收集整理数据或信息而设计的一种表格或图表。也叫调查表、核对表、点检表、统计分析表。
05
1.检查表
质量管理工具
检查表的类型 主要作用是确认检查工作过程中的状况，以防止疏忽或遗漏。如：设备点检表、温度点检表等
左（右）倾斜型 下（上）限得到控制时。 正常型 可判断为正常分布（工作过程正常进行）。 绝壁型 除去规格以下项时出现。确认有无测定不当。 不平型
直方图形态判断及确认事项
3
2
1
4
5
6
质量管理工具
7.散点图
散点图形态判断
01
正相关
02
弱正相关
散点图形态判断
负相关 弱负相关
散点图形态判断
无相关 曲线相关 即X与Y之间看不出任何关系。应再一次将数据层别化后再分析。 即X增大、Y也随之增大，但是X增大到某一值后，Y反而开始减少，反之X减小，Y也减小，当X简直某一值后，Y开始增加。 如患者满意度与医院环境就诊温度一般就是曲线相关关系。
质量管理工具
流程图 定义：是用一些简单、容易识别的符号表示医院医疗服务过程的各个步骤（或环节）的一种工具。
管理工具简介WHPDCAECRS
三 5W1H概念
5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行; 连续问几个为什么;找到问题的真因; 真因就是发生源;
人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时 何地 谁 何事 为 何 如何
纪伯伦
三 5W1H内容
三 5W1H注意事项 • 抓住问题的本质 • 因果关系逆向成立 • 问题不扩大
三 5W1H案例二
美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久;建筑物表面出现斑驳;后来竟出 现裂纹;采取了若干措施耗费巨大仍无法遏止; 政府非常担忧;派专家调查原因; 拿出办法; 后来报告交上来写明结果：
最初以为蚀损建筑物的原因量酸雨; 研究表明;原因是冲洗墙壁所含的清洗剂对建筑 物有酸蚀作用;而该大厦墙壁每日被冲洗;大大频于其他建筑物受酸蚀损害的严重 性;
三 5W1H注意事项
夹具夹手 为什么
慌忙中触动 开关
为什么慌张
夹具夹手 为什么
夹具启动
手在夹具下 面
未抓住问题本质
抓住问题本质
三 5W1H注意事项
结果 电机烧了
原因 润滑油不够
结果 吵架了
原因 关系不好
逆向关系成立
逆向关系不成立
三 5W1H注意事项
电机烧了 润滑油不够 忘了给油 供油管理体系不完备
from 最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士 提出;后经戴明博士在日本推广应用;所 以;又称为戴明环;
二 PDCA内容
处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化，以防止原来的问题再次发生
广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶
段的工作计划或行动方案。
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，
PDCA常用质量管理工具概述
四、鱼骨图
是分析质量特性（结果）与可能影响质量 特性的因素（原因）的工具，又叫因果图。
是由日本管理大师石川馨先生所发明出来 的，故又名石川图
“风暴”结束之后，按照“人员、机器、方 法、材料、环境”五类，对“风暴”的原 因组织归类和评估，分出可控因素、不可 控因素、常量或噪音，绘制鱼骨图。
鱼骨图的结构
1.0 1.3
1.1
平均
2.06%
1.5%
（仪器校正前后不合格率总推移分层）
2、列表分层法
XX制剂室为三班轮班制，上周三班所生产的制剂均为同一产品，结果为：
产量（件） 不合格率（%）
A班 10000 0.3
B班 10500 0.4
C班 9800 0.2
以班别来加以统计，可得知各班组的产量及不良率状况，以便于有依据地采取
大原因
大骨
小骨
中骨
小原因
主骨
特特 性性
中原因
因素（原因）
影响因素（原因）
质量（结果） 特性（结果）
鱼刺图（形如鱼刺） 石川图（石川罄发明）
鱼骨图
事项
规定
环境
等候区 病房 病床
信息设备 治疗设备 检查设备
设备
手卫生
沟通 身份
安全计划 安全教育
手术
安全目标
安全流程
麻醉 危急值
操作常规
规章制度 患者安全
变量 1
散布图分类
1、强正相关。图(a)所示x增大，y也随之线性增大。x与y之间可用直线 y=a+bx(b为正数)表示。此时，只要控制住x，y也随之被控制住了，就属 这种情况。 2、弱正相关。图(b)所示，点分布在一条直线附近，且x增大，y基本上随 之线性增大，此时除了因素x外可能还有其它因素影响y。 3、无关。图(c)所示，x和y两变量之间没有任何一种明确的趋势关系。说 明两因素互不相关。
pdca常用工具和方法
pdca常用工具和方法PDCA是一种持续改进的管理方法，其中包含了四个步骤：Plan（计划）、Do （实施）、Check（检查）和Act（行动）。
在实施PDCA过程中，有许多常用的工具和方法可以帮助组织达到预期的改进效果。
以下是一些PDCA常用工具和方法的介绍：1. **流程图**：流程图是一种图形化的工具，可以帮助组织清晰地描述流程和流程中的各个步骤。
通过绘制流程图，可以帮助团队识别出流程中的瓶颈和改进的机会。
2. **鱼骨图**：鱼骨图，也称为因果图或鱼骨图，是一种图形化工具，用于分析问题的根本原因。
通过绘制鱼骨图，团队可以识别出导致问题发生的各种可能因素，从而有针对性地进行改进。
3. **5W1H分析法**：5W1H分析法是一种系统性的问题分析方法，通过回答“什么、为什么、谁、何时、何地、如何”等问题，可以帮助团队深入了解问题的本质，为问题的解决提供方向。
4. **PDCA报告**：PDCA报告是记录PDCA过程中各个阶段的行动计划、实施情况、检查结果和改进措施的文件。
通过编写PDCA报告，可以帮助团队跟踪和评估改进效果，及时调整和优化PDCA计划。
5. **关键绩效指标（KPI）**：KPI是衡量组织绩效和目标达成情况的关键指标，可以帮助团队监控PDCA改进计划的实施效果。
通过设定合适的KPI，并定期进行监控和评估，可以及时发现问题并进行调整。
6. **质量管理工具**：包括直方图、控制图、帕累托图、散点图等质量管理工具，可以帮助团队对产品或流程进行定量分析，识别问题并制定改进措施。
7. **头脑风暴**：头脑风暴是一种集体创意的方法，可以帮助团队集思广益，快速提出各种可能的解决方案。
通过头脑风暴，可以激发团队创造力，为PDCA 改进提供新的思路和方向。
总的来说，PDCA常用工具和方法的选择取决于具体的改进目标和问题情况。
团队可以根据实际需要，灵活运用各种工具和方法，不断完善和优化PDCA改进计划，实现持续改进和持续发展。
医疗质量管理工具pdca
医疗质量管理工具PDCA
PDCA是一种常用的医疗质量管理工具，它通过循环的方式帮助医疗机构不断 改进服务质量。本文将介绍PDCA的定义、4个阶段解析、应用、优势、实际案 例以及如何有效应用PDCA。
PDCA的定义与介绍
PDCA，即计划（Plan）、执行（Do ）、检查（Check）、行动（Act）的循环，是一种系统的问题解决方法和改 进方法。
1 医院管理
通过PDCA循环改进管理过程，提升医院效率和服务质量。
2 工作流程优化
通过执行PDCA循环，改进工作流程，提高医疗工作效率和质量。
3 病人体验改进
通过PDCA循环改进医疗服务，提升病人的满意度。
PDCA在医疗管理中的优势
PDCA作为一种持续改进方法，具有以下优势：
循环反馈
通过循环反馈，不断改善和优化工作流程。
计划
制定目标和计划，明确实施方向。
执行
按照计划执行，收集数据和信息。
检查
对执行结果进行检查和评估，与目标进行对比。
行动
根据检查结果，采取措施改进和优化。
PDCA的4个阶段解析1执行2按照计划执行。3
行动
4
对不足之处进行改进。
计划
明确目标、制定计划和流程。
检查
评估执行结果。
医疗质量管理中的应用
PDCA可应用于医疗质量管理的各个方面，包括医院管理、医生和护士的工作流程优化、病人体验 改进等。
迭代式改进
通过多次循环，逐步完善和提升医疗质量。
数据驱动
通过数据分析指导决策，提高工作效率。
PDCA的实际案例
医院工作流程优化
病人满意度改进
通过PDCA循环，优化医院工作流程， 通过PDCA循环，改进医疗服务，提
PDCA是一种常用的医疗质量管理工具，它通过循环的方式帮助医疗机构不断 改进服务质量。本文将介绍PDCA的定义、4个阶段解析、应用、优势、实际案 例以及如何有效应用PDCA。
PDCA的定义与介绍
PDCA，即计划（Plan）、执行（Do ）、检查（Check）、行动（Act）的循环，是一种系统的问题解决方法和改 进方法。
1 医院管理
通过PDCA循环改进管理过程，提升医院效率和服务质量。
2 工作流程优化
通过执行PDCA循环，改进工作流程，提高医疗工作效率和质量。
3 病人体验改进
通过PDCA循环改进医疗服务，提升病人的满意度。
PDCA在医疗管理中的优势
PDCA作为一种持续改进方法，具有以下优势：
循环反馈
通过循环反馈，不断改善和优化工作流程。
计划
制定目标和计划，明确实施方向。
执行
按照计划执行，收集数据和信息。
检查
对执行结果进行检查和评估，与目标进行对比。
行动
根据检查结果，采取措施改进和优化。
PDCA的4个阶段解析1执行2按照计划执行。3
行动
4
对不足之处进行改进。
计划
明确目标、制定计划和流程。
检查
评估执行结果。
医疗质量管理中的应用
PDCA可应用于医疗质量管理的各个方面，包括医院管理、医生和护士的工作流程优化、病人体验 改进等。
迭代式改进
通过多次循环，逐步完善和提升医疗质量。
数据驱动
通过数据分析指导决策，提高工作效率。
PDCA的实际案例
医院工作流程优化
病人满意度改进
通过PDCA循环，优化医院工作流程， 通过PDCA循环，改进医疗服务，提
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1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环
AP CD
AP CD
AP CD
12
PDCA循环 及其特点
2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提 高一步
AP CD
AP CD
原有水平
13
PDCA循环 及其特点
新的水平
PDCA循环体系
第三章 PDCA循环体系
14
14
PDCA循环的八个步骤
输出
针对将要标准化的措施的协 议 有关所学到的知识系统整理
35
完善篇 标准化和推广
完善 标准化和推广
过程
目标
保持改进，在类似区域内传播、 分享知识和方法
定义所需的规则和指标 设立相关联的测量手段 更新操作指示、设置要点和程序 确保针对新的操作活动的沟通或培训 列出其他也可以应用所实施的方法的地方 向管理层展示小组过程/措施和标准化情况 建议类似的措施在哪些地方也可以应用
； 。
时间
开始
结束
33
实施篇 工具
进度跟踪检查 负责人/时间
案例:制定行动计划
实施篇 工具
问 题：三个月内建立激励系统 小组成员：甲、乙、丙……
序号
行动
1
分析现有的激励系统存在的主要问题
2
确定现金分红方案
3
制定福利方案
4
制定季度激励方案
5
制定年度明星评比计划
6
向董事会会薪酬委员会汇报
7
修改方案
8
对方案进行评估和验收
输出
建立的新标准 有准备地进行新的PDCA循环 小组解散或转向新的改进机会
计划篇 工具
薪酬
1缺乏有效激励
6 新进入者增多，争 夺人才 7 其它公司 挖人力度大
企业文化
2 没有业绩考核标准
分配平 均主义
3 部门与个人分工不明确
8 公司发展方向 不明确，经常摇 摆不定
4 老板强势的领导风格，组织 氛围差
5 严格控制型文化，员工才干得不 到充分发挥
10 没有上升发展空 间，缺乏职业生涯 规划
策略
分析
员工的目标
励 机
日清
全体员工的日计划
管理
（年季月）
制
年终
总结
目标
偶然→必然
会
100%实现！
17
1. 规则
什么更重要…
比 比赛 更重要！
2. 公平 比 激励 更重要！
3. 方法
比 考核 更重要！
4. 过程 5. 执行力靠
比 结果 更重要！
流程 ！
18
PDCA循环体系
PDCA的实施
第四章 PDCA的实施
团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议,让所有小组成员在规定的 时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。
22
团体列名法步骤（1/2）
1. 主持人发言
2. 个人独立准备
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
1. 成员自由发言 2. 鼓励在别人观点的基础上
创造 3. 记录所有意见，即便是荒
谬的 4. 使用规则维持秩序 5. 可以点名让不发言的人参
与进来 6. 使用“还有呢”，直到穷
尽所有人的所有观点
1.解释澄清某些观点
2.合并同类观点，但不是作 概括总结
3.激发新观点：
叠罗汉：不同观点叠加 移花接木：不同观点取优整合； 架桥法：相反观点之间产生新观
卡片上 6、期间不评论其他人的意见,但可
以简单澄清
23
团体列名法步骤（2/2）
4. 小组讨论
1、对每一条意见进行讨论，可以澄 清、可以同其它条目合并，也可以 删除，如果有新的意见，也可以进 行补充完善
2、在讨论每一条意见过程中，询问 是否有启发。如果突然出现了新的 观点，可以随时加进来
3、所有意见梳理完后，可以进行观 点的整合
1、要有成就感； 2、要有安全感； 3、每天都有以上两感。
第一章
管理概述
工具分析
第二章 工具分析
PDCA背景 PDCA 循环及其特点
9
9
PDCA 循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代 提出的, 主要为解决问题的过程提供一个简便易行 的方法。
PDCA背景
10
什么是PDCA循环?
P(计划）
有依据；（胜利造纸） 可达成；（巨人建楼） 目标、愿景、使命。
9 同质化竞争，企业盈 利能力差
关键部门绩优员工 流失率高
11 员工缺乏学习 机会
行业竞争
战略
职业生涯规划
28
重要性紧急性矩阵
重要性
高
中
低
低
中
高
29
紧急性
计划篇 工具
将原因按轻重缓急排队
重要性
高
45
89
12 3
中
6
10
11 7
低
低
中
高
30
紧急性
计划篇 工具
收益/实施难度矩阵
收益小 收益大
容易实施 快速获胜
点 唱反调：反转某些观点
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
21
团体列名法（Nominal Groups）
计划篇 工具
头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数 人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。
张总 张总 张总
张总 张总 张总 张总 张总
进度跟踪检查 负责人/时间
34
检查篇 评估
检查 评估结果（分析数据）
目标
确认措施是否产生预期的结 果 检查项目目标是否得到满足t
过程
收集数据和审核相关区域/流程…… 用有效的形式组织数据 分析信息 结果确实体现出改进吗? 结果同目标相比如何?, 分析 差距? 如果可能，完成措施 确认每个措施的有效性 如果结果满意或可接收- - 转到步骤7 如果结果不满意 - - 回到步骤2 决定后续步骤
PDCA管理工具实操分享
1
目录页 CONTENTS PAGE
管理概述
1
工具分析
2
目录
3
PDCA体系
4
PDCA实施
2
2
序篇
工具的意义：提高效率、工具能够体现专业 培训的目的：把想法变成办法；把思想变成行为 主要内容：2个理念+10种工具 掌握工具：学习、持之以恒地练习
你不能通过命令来达到某一生产率，你必须提供工具使人们发挥出最好水平。 史蒂夫.乔布斯，计算机天才
方法工具
• 集体研讨方法 • 原因分析工具 • 方案评估工具 • 风险分析工具 • ……
计划篇 工具
25
发现问题解决问题的结构化过程
计划篇 工具
1 摆症状，明确问题并确定目 标
2
自由讨论原因
3
删除不相关原因
4 把原因逻辑化、系统化
5 把原因按轻重缓急排队
6 把原因转化为子目标
7
自由讨论解决方案
8 对解决问题的过程进行系 统反思
5. 小组决策
1、所有成员根据自己认为重要和 准确的程度从全组列出的意见中 选出若干条（例如五条），并排 列打分（例如排列第一的给5分 ，排列第五的给1分）
2、全组把分数相加，得分最多的 前五项即为集体的意见
6. 宣布结果
1、回顾研讨过程 2、重申决策结果 3、明确下一步行动 4、感谢各位参与
计划篇 工具
19
19
• 头脑风暴法
要点
· 一发言: 每人都要发言，但每次只能一人发言 · 两追求: 追求数量、追求创意 · 三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断 · 四步骤: 四个关键步骤
20
计划篇 工具
计划篇 工具
头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
2. 个人自由发言
3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
1、规定独立准备时间及每个人需要提 供的观点数量
2、小组成员思考并记录自己的观点 3、不允许讨论 4、创造一个安静的环境，主持人(催化
师）一般不在这个过程中说话
计划篇 工具
3. 小组发言
1、按顺序轮流发言 2、一次只讲一条，别人讲过的就
略过去 3、没有意见就可以越过 4、穷尽所有人的意见 5、所有发言写在活动挂图或活动
PDCA循环 及其特点
针对上一循环进行总结、评估，找 出待改善问题；
列入新的PDCA中，并制定行动计划； 专人跟进改善过程和结果。
A（完善）
PDCA
D(实施）
做什么？（执行是实施的关键） 谁来做？ 谁来评估？如何评估？ 谁对结果负责？负哪些责？
C(检查） 11
检查什么？（信任对人、检查对事）
谁来检查？（只管结果不管过程是组织管理 最大的误区） 何时查？ 检查结果如何反馈？
管。”指对人、财、物及诸事的制约和执掌均可称“管”，体现着权力的归属；
理
“理”字原意为“治玉”
本义是治玉，即把玉从石中加工出来。玉石坚硬而有一定的纹路，顺着纹路加工
就容易把玉从石中雕琢出来。引伸为治理、整理或处理。
7
什么是管理
1、看到人、看到事； 2、制度是一把保护组织成长的伞； 3、要宣传人、宣传事，宣传须前后一致。
一些人把自己的部分成功归功于一种能力——能够为他们的工作找到最合适的工具。