新产品失败原因分析案例
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析引言概述：市场调研是企业制定营销策略的重要环节，通过对市场情况的调查和分析，可以匡助企业了解消费者需求和竞争对手情况，从而制定出更加有效的营销计划。
然而，并非所有市场调研都能取得成功，有些调研反而会导致企业的失败。
本文将以宝洁公司在推出“润妍”产品中的市场调研失败为例，分析其失败原因，以及给其他企业的启示。
一、产品定位错误1.1 未准确把握目标消费群体：宝洁公司在推出“润妍”产品时，并没有对目标消费群体进行准确的定位，导致产品无法吸引到目标消费者。
1.2 忽视市场细分：宝洁公司并没有对市场进行充分的细分，没有考虑到不同消费群体的需求差异，导致产品在市场上无法立足。
1.3 定位不清晰：宝洁公司在推出“润妍”产品时，定位不清晰，既不是高端产品，也不是低端产品，导致消费者无法准确定位该产品在市场中的地位。
二、市场竞争分析不足2.1 缺乏对竞争对手的深入了解：宝洁公司在推出“润妍”产品时，并没有对竞争对手进行充分的分析，没有考虑到竞争激烈的市场环境。
2.2 没有制定有效的竞争策略：宝洁公司在面对激烈的市场竞争时，并没有制定有效的竞争策略，导致产品在市场上无法突围。
2.3 忽视市场趋势：宝洁公司在推出“润妍”产品时，没有充分考虑市场的发展趋势，导致产品在市场上逐渐失去竞争力。
三、产品定价策略失误3.1 定价过高：宝洁公司在推出“润妍”产品时，定价过高，导致消费者认为性价比不高，选择其他更具竞争力的产品。
3.2 定价过低：宝洁公司在推出“润妍”产品时，定价过低，导致产品被认为质量不高，无法吸引高端消费者。
3.3 价格战失败：宝洁公司在市场竞争中进行价格战，导致产品利润率下降，最终无法维持产品的生产和推广。
四、营销策稍不当4.1 缺乏有效的宣传推广：宝洁公司在推出“润妍”产品时，没有制定有效的宣传推广策略，导致产品在市场上缺乏知名度。
4.2 忽视消费者反馈：宝洁公司在推出“润妍”产品后，并没有及时关注消费者的反馈意见，导致无法及时调整产品和营销策略。
产品失败的原因和例子
产品失败的原因和例子引言在市场经济中，许多产品不论规模大小都有可能失败。
而这些失败往往是由多个原因共同导致的。
本文将探讨产品失败的一些常见原因，并通过一些实际例子来加深我们的理解。
1.缺乏市场需求一个最为显著的原因是产品缺乏市场需求。
这是指产品与消费者的需求或期望之间存在差距，导致产品无法吸引足够的用户。
举例来说，某公司推出了一款高科技产品，但由于高售价和功能过于复杂，消费者对此产品的需求并不高。
因此，产品在市场上销售率低下，最终失败了。
2.不合理的定价策略定价是一个非常重要的因素，过高或过低的定价都可能导致产品失败。
定价过高会使产品难以接受，定价过低则难以覆盖成本。
例如，某电子公司推出了一款智能手机，但定价远高于市场上同类产品，导致消费者转而选择其他便宜的替代品。
最终，该产品因销售不佳而宣告失败。
3.竞争对手的优势竞争对手的优势是导致产品失败的另一个常见原因。
如果一个产品的竞争对手在市场上具有较强的品牌影响力、更好的产品性能或更好的服务，那么该产品可能很难取得成功。
举个例子，某家咖啡连锁店在市场上推出了一款新的咖啡机，但由于已有品牌的咖啡机在市场上占据了主导地位，并且消费者对其品质和口感有较高的认可，新产品在市场上难以获得足够的份额，最终失败。
4.营销策略不当营销策略的不当也是产品失败的常见原因之一。
一个好的产品如果没有得到足够的宣传和推广，消费者很难了解到它，进而购买和使用。
比如，某家公司开发出了一款创新的健身设备，但由于缺乏有效的营销活动和宣传手段，消费者对它的存在一无所知，导致销售非常低迷，最终无法成功。
5.缺乏创新和不符合时代潮流市场需求和时代潮流不断变化，如果一个产品不能及时跟上这些变化，就很有可能被市场所抛弃。
举个例子，某家公司在数字化时代推出了一款传统的纸质报纸，然而大多数人已经习惯了通过电子设备获取新闻信息。
因此，这款产品很难吸引到足够的用户，最终无法成功。
结论产品失败的原因可以是多种多样的，比如缺乏市场需求、不合理的定价策略、竞争对手的优势、营销策略不当以及缺乏创新和不符合时代潮流等等。
典型项目失败案例分析
典型项目失败案例分析引言在如今的商业环境中，项目管理已成为企业成功的关键因素之一。
然而，即使在经验丰富的团队中进行规划和执行过程中，仍然存在项目失败的风险。
项目失败可能导致巨大的财务损失，破坏企业声誉，甚至可能使整个组织面临困境。
本文将分析一些典型的项目失败案例，探讨造成失败的原因，并提供一些建议以避免类似的失败。
案例一：新产品开发项目案例背景某公司决定开发一款新型电子产品，以抢占市场份额并增加收入。
公司组建了一个跨部门团队，包括市场营销、研发、生产等部门的人员，并确定了具体的目标和时间表。
失败原因分析1.项目目标不明确：团队在项目开始时未能明确定义产品的目标，并未充分了解市场需求。
这导致在开发过程中出现了频繁的方向调整和功能变更。
2.预算和资源不足：由于项目经理未能准确估计开发所需的预算和资源，导致项目在后期遇到了困难。
产品的质量和性能不符合市场要求，无法满足客户的需求。
3.沟通和协作问题：不同部门之间的沟通和协作不佳，导致信息传递不畅，对项目进展的理解存在偏差。
团队成员之间的合作精神不够，缺乏协调和支持。
建议与教训1.在项目开始前确立明确的目标和需求，了解市场需求并制定相应的计划。
2.进行充分的预算和资源估计，确保项目能够按计划进行。
在项目执行过程中，及时调整预算和资源分配。
3.加强团队间的沟通和协作，建立有效的沟通渠道和沟通机制。
案例二：信息系统升级项目案例背景一家中型企业决定升级其核心信息系统，以提升生产效率并支持业务增长。
公司聘请外部的IT咨询公司作为项目的顾问，并组建了一个内部团队负责项目的实施。
失败原因分析1.需求管理不当：项目团队未能充分了解和管理用户的需求，导致在项目过程中频繁进行的变更，增加了项目成本和风险。
2.技术选择不当：企业在选择信息系统升级方案时未充分考虑技术的可行性和适应性。
新系统的性能和稳定性无法满足业务需求，导致生产中断和客户满意度下降。
3.缺乏风险管理：项目团队未能充分识别和管理项目的风险，未及时采取措施来防范潜在的问题。
项目管理案例分析-新产品开发模式的9大错误
案例：新产品开发模式的9大错误下面这个案例虽然发生时间已经有些久远，但其中蕴含的教训却是永恒的。
在20世纪末互联网经济泡沫高峰时期，Webvan(美国一家网上杂货零售商，曾经一度非常著名，2001年宣布破产。
——译者注)一举成为最令人兴奋的新型初创企业，该公司曾雄心勃勃地宣称要让其产品深入每一个美国家庭。
在成功筹集到史上最大一笔投资(超过8亿美元)之后，这家公司提出了耗资4.5亿美元的具有革命性意义的网上杂货零售业务，号称可实现“订购当日上门交货服务”。
Webvan认为该创意是互联网上第一批“杀手锏程序”之一，客户只须选择、点击和下单即可，其他所有工作都由公司完成。
公司首席执行官在接受《福布斯》杂志采访时说，Webvan将“为国民经济中最大的消费者领域设定规则”。
除了大量融资之外，Webvan创始人的每一个举动似乎都是正确的。
在经验丰富的创业资本投资家支持下，公司快速建立起面积巨大的自动化仓储中心，购买了大量货运卡车，推出了简单易用的网站页面。
此外，Webvan从咨询行业聘请了管理经验丰富的首席执行官。
最重要的是，大多数早期客户确实很喜欢这种服务。
可是，就在首次公开募股(IPO)仅仅两年之后，Webvan便宣布破产了。
这到底是什么原因呢?显然，这绝不是执行上的失败。
Webvan做到了董事会和投资者要求的每一项工作。
特别值得一提的是，公司非常热衷于遵循大多数创新企业广泛应用的传统的新产品导入模式，坚信当时非常流行的管理思路，如“先发制人优势”和“跑马圈地经营”。
究其原因，Webvan未能清晰回答“客户群体是哪些”这个问题才是导致失败的关键，正是这一点让久经验证的产品导入模式失灵，让投资数亿美元的企业坠入深渊。
对于Webvan这样的新产品来说，商业计划无法作为其开发路线图的原因在于，它的产品和客户都是未知因素。
对大多数初创企业而言，下列9项假设是最为致命的。
1 认为“我很清楚客户需要什么”第一个错误是，企业创始人坚信自己清楚客户群体有哪些、清楚他们需要什么以及如何向他们销售。
市场调研失败案例分析
市场调研失败案例分析市场调研是企业在制定市场营销策略和推广计划时的重要环节，它能够帮助企业了解目标市场的需求、竞争对手的动向以及消费者购买行为等信息。
然而，有时市场调研也可能出现失败的情况。
本文将分析一些市场调研失败的案例，并探讨其原因和教训。
案例一：某食品企业的新产品失败某食品企业在推出一款新的健康零食产品之前，进行了广泛的市场调研。
调研结果显示，消费者对于健康、方便的零食产品有着很大的需求，并且愿意为此付出更高的价格。
然而，当企业推出新产品后，销量并不理想，消费者的反馈也普遍不好。
分析原因：1. 调研问题不准确：企业在设计调研问题时，可能没有充分考虑消费者的真实需求，导致调研结果和实际情况相差甚远。
2. 产品定位错误：调研结果显示消费者对于健康、方便的零食产品有需求，但企业可能在产品定位上出现了偏差，没有真正满足消费者的需求。
3. 缺乏差异化竞争优势：市场上已经存在很多类似的健康零食产品，企业在推出新产品时没有与竞争对手明显区别开来，未能吸引消费者的注意。
教训：1. 准确定位调研问题：在进行市场调研时，企业应该确保调研问题准确反映消费者的需求和态度，避免因调研问题不准确而导致错误的结果。
2. 深入了解目标市场：企业在推出新产品之前，应该对目标市场进行深入了解，包括消费者的需求、竞争对手的情况以及市场趋势等，以便更好地定位产品。
3. 创造差异化竞争优势：市场上的竞争激烈，企业应该在产品设计和推广上寻找差异化竞争优势，与竞争对手有所区别，更好地吸引消费者的注意。
案例二：某电子产品公司的市场调研失败某电子产品公司计划推出一款新的智能手表产品，为了了解消费者对于智能手表的需求，进行了市场调研。
调研结果表明，消费。
丽合失败案例
丽合失败案例引言丽合（Lihoe）是一家知名的化妆品公司，在过去几十年中一直以其高品质和创新产品而闻名。
然而，近年来，丽合却遭遇了一系列的失败案例，这给公司的声誉和市场地位带来了巨大的冲击。
本文将深入探讨丽合的失败案例，并分析导致这些失败的原因。
失败案例一：产品质量问题背景丽合曾经是市场上最受欢迎的化妆品品牌之一，其产品质量一直以来都备受消费者的赞誉。
然而，在2018年，丽合推出的一款新产品引发了巨大的争议。
问题这款新产品声称可以显著改善肌肤质量，但很快就有消费者开始抱怨使用后出现过敏反应和皮肤问题。
这些问题引发了公众的关注，并在社交媒体上迅速传播开来。
原因对于这次产品质量问题的失败，丽合主要存在以下原因： 1. 草率的研发和测试：丽合在推出新产品之前没有进行足够的研发和测试，导致产品质量出现问题。
2. 不合格的原材料：丽合使用了不合格的原材料，这些原材料可能含有过敏物质或有害物质，导致消费者出现不良反应。
3. 缺乏有效的质量控制措施：丽合在生产过程中缺乏有效的质量控制措施，无法及时发现和解决产品质量问题。
教训与改进为了避免类似的产品质量问题，丽合应采取以下措施： 1. 加强研发和测试：丽合应在推出新产品之前进行充分的研发和测试，确保产品的质量和安全性。
2. 选择合格的原材料：丽合应严格把关原材料的质量，确保其符合相关标准和法规。
3. 建立有效的质量控制体系：丽合应建立完善的质量控制体系，包括质量检测、质量监控和质量改进等环节，以确保产品质量的稳定性和可靠性。
失败案例二：市场营销策略失误背景丽合一直以来都以其独特的市场营销策略而受到赞誉。
然而，在2019年，丽合推出的一项营销活动却事与愿违。
问题丽合决定在某一特定时期内推出限量版产品，并采取了一系列的促销手段。
然而，这个活动并没有像预期的那样受到消费者的欢迎，销售额远低于预期。
原因造成市场营销策略失误的原因主要有： 1. 不了解目标消费者：丽合在制定营销策略时没有充分了解目标消费者的需求和偏好，导致推出的产品和促销活动与消费者的期望不符。
哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误
哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。
６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。
这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的"市场专家"身上呢？数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。
1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00万美元--利润率达1６.４％。
在《幸福》杂志所列的美国５00家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。
更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％--美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。
在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。
1９６２年它占领美国刀片市场的７0％，零售额有1.７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。
高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。
一些比较有经济头脑的消费者乐于使用"薄刀片"或"蓝色刀片"，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。
高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。
这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。
高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。
高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。
润妍洗发水案例失败分析
润妍洗发水案例失败分析全球日化第一品牌宝洁公司自从1988年登陆中国市场以来，在中国日用消费品市场可谓是所向披靡,勇往直前，号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水更是一骑绝尘。
可是2002年，宝洁却因为润妍在中国打了一个败仗。
润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的日化品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源生产的唯一系列产品。
植物奥妮挑战宝洁当宝洁的潘婷、飘柔、海飞丝等在中国市场轮流叫卖时，国内的本土品牌找准其弱点，推出了与其定位不同的“植物”、“黑头发”等概念，于是直接威胁到宝洁的主导地位。
“植物一派”的开山祖师是重庆奥妮。
1996年，重庆奥妮隆重推出奥妮首乌洗发露，在洗发水市场刮起了一股黑色旋风，当年市场占有率上升到7％。
1997年，重庆奥妮洗发水根据中国人对中药的传统信赖，率先在全国大张旗鼓地推出了植物洗发全新概念，并且表现极为优秀，随着“百年润发”的推出，奥妮的销售额达到了最高点。
1997年，奥妮的市场占有率仅次于飘柔，位居第二位。
重庆奥妮的迅速崛起，引起了宝洁的警惕。
在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。
为了改变被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，决定为旗下产品引入黑发和植物概念，以应对国内品牌及国际老对手的挑战，进一步巩固自己的霸主地位。
鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出，宝洁公司在中国的经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求，并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。
在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。
从消费者到竞争对手，从名称到包装、到价格确定，宝洁处处把关测试。
包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调查；1999年9月，在润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正；2000年，润妍终于等到了面世的一天，针对18-35岁女性，定位为“东方女性的黑发美”，润妍的上市给整个洗发水行业以极大的震撼，其包装、广告形象无不代表着当时中国洗发水市场的一流水准。
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新产品失败的案例分析
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托尔斯泰在其巨著《安娜·卡列尼娜》中提到的一样，对于企业来说，成功的产品都有相似之处，失败的产品各有各的缺陷。
市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱，自此奠定江湖地位、称雄武林的公司。
但不幸的是，失败的公司远多于喝庆功酒的公司。
有数据表明，新产品的失败率在40％到90％之间，视品类不同而有所不同。
有些品类高达90%，情况较好的新品失败率也在40%以上，而且多年以来这个数字没有太大改观。
除此之外，47%的市场先行者都以失败告终。
也就是说，以失败告终将很可能，至少近一半可能，是那些推出新品类公司的结局。
明知山有虎，偏向虎山行，这是做企业家基本的魄力。
那么怎样尽量避免成为这不幸的一半呢？一项关于产品失败原因的调查显示，市场分析不足占产品失败原因的32%；产品设计缺失导致的失败占26%；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占选票的16%；另外8%认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。
其它原因还包括时效不对、自己的行销努力不足等。
前车之覆，后车之鉴。
本文将结合典型案例展开阐述。
一. 产品突变引发消费者抗拒
上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。
而且另一种含糖可乐健怡可乐的市场份额也不断攀升，直接危胁可口可乐市场地位。
经过消费者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。
1985年可口可乐公司终于痛下决心，仿效竞争对手，更改这个“错误”，推出配方更甜的新可乐，并在随后几天停止传统可口可乐的生产，以防两种产品的自相残杀。
谁承想，这一行为却激怒了买不到传统可口可乐的消费者。
新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一致抵制。
可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。
事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费者测试，然后才依据有理有据的测试结果，推出以为可以迎合消费者口味的新可乐。
然而种种科学测试，却单单忽视了消费者对于可口可乐公众认知的调查和分析。
成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。
单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。
虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩
的。
传统可口可乐因祸得福，通过短暂的失去，消费者更加意识到传统可口可乐对他们生活以及精神两方面的重要性。
消费者与可口可乐的感情纽带由此更为牢固和深厚。
难怪事后有人怀疑这是可口可乐公司蓄意策划的营销事件！
然而并非所有的公司都如可口可乐那般幸运。
麦当劳也曾于上世纪推出一款招牌汉堡，声称是专门针对成年人口味而打造和设计的，这款汉堡与儿童无关。
然而，麦当劳给消费者的联想就是欢乐和家庭，这种排斥儿童的汉堡毫无疑问与麦当劳一贯标榜的形象定位有出入。
而且区分大人小孩的新产品增加了消费者选择的难度和复杂性，有悖于麦当劳便捷的宗旨。
结果花费麦当劳大量心思研制并寄以重望的招牌汉堡未能成为招牌，黯然收场。
其实麦当劳推出成人专用的招牌汉堡前也是通过大量消费者调查，在得到人们肯定答案后才做出决定的。
然而理性的数据未能替代消费者对麦当劳的感性认知，消费者拒绝行为改变！
哈佛商学院市场营销学副教授约翰.古维尔（John T.Gourville）认为消费者改变行为是需要代价的。
公司在推出新产品时往往只考虑了经济上的转换成本，而忽视了这种消费者心理转换成本。
古维尔教授的研究显示，消费者通常会将传统产品的优点放大三倍，而开发者会将新产品的功效夸大三倍。
这就意味着两者对市场的期待落差实际有九倍之巨。
如果公司不能很好正视两者认知差距，而自说自话依照有利于自己的“市场分析”推出新产品，忽略传统产品对消费者行为的影响，必然增加新品失败的危险。
二、选错了的销售市场
小护士被欧莱雅收购后，欧莱雅雄心勃勃表示要将新小护士打造为中国第一大护肤品牌。
不但要增加新的小护士产品系列，还要引入欧莱雅成功的零售终端管理模式，将小护士推向一线城市，采用专柜销售。
然而被人为抬高身份的新小护士似乎有些不争气，没有给东家带来相应回报。
在欧莱雅开拓的现代销售渠道中，如大卖场、超市这些原小护士没有进入的领域，新小护士市场份额有所增长；但是小护士原赖以生存壮大的二三线城市分销渠道却因不合欧莱雅掌控渠道的一贯做法，在减少萎缩。
这种固有渠道萎缩的直接结果就是新小护士整体市场份额的下滑。
事实上，小护士当初是以问题皮肤的解决专家而闯入市场的，主打防晒护肤品。
除了成功选择细分市场和进行产品定位外，小护士的成功还有赖于深度分销和灵活的销售政策，全国二三线城市的近三万个销售网点共同成就了小护士，让小护士一度冲击中国第三大护肤品牌。
可以说，小护士的成功是一种放低身段，量上的成功，是一种适应国情的销售策略的成功。
被纳入到欧莱雅体系后，新小护士与欧莱雅的大众消费品卡尼尔牵手，在产品种类和销售渠道上都进行了欧莱雅式的改造，新小护士的销售重心偏移了。
但是消费者却没有跟着偏移。
脱离了原来的群众基础，又得不到新市场的青睐，新
小护士的处境一时尴尬，在很长一段时间内成了欧莱雅的收购之痛。
最新消息显示，2008年新小护士重又实现两位数增长，而支撑这一增长的正是二三线城市。
欧莱雅让新小护士回归它的优势领域，一线城市里小护士专柜更多以卡尼尔品牌取代。
重心回归的新小护士又显出了生机。
所以，每个产品都要清楚自己的用户究竟是谁？要通过什么方式来到达消费者手中？自我认知和消费者认知的脱节直接带来销售市场的错位，认可的消费者看不到产品，看到产品的消费者又不认可，最终断送了新品的前程。
三、另一个因为渠道不到位而加速灭亡的典型产品是健力宝的“第五季”。
一改运动饮料路线，健力宝大手笔地进军时尚休闲型饮料，四大种类、十五种口味、五种包装一时让消费者眼花缭乱。
健力宝用3000余万买断央视“2002世界杯赛事独家特约播出”权，用狂轰乱炸的广告吸引眼球，这种做法也一时达到了目的。
消费者纷纷到饮料零售终端想要购买“第五季”。
然而产品名气的飙升快于销售布局的增长。
健力宝的销售网络和营销队伍都没有相应跟上，终端铺货和管理都不到位，消费者知道买不到。
就这样，不等与外部竞争者直接厮杀，“第五季”的销售体系先自乱阵脚。
有人认为，找到一家好的经销商，销售就已成功了至少60%。
而第五季是匆忙上马的项目，匆忙拉郎配的销售。
营销体系外部没有夯实，内部管理不强，再加上定位不清晰的产品，在一阵热闹之后，销售坍塌、产品出局也是意料之中。
四、强大的竞争环境
2006年，联合利华在英国推出一款名为AdeZ的果汁+大豆型饮料，这是联合利华多年来在英国市场推出的首款该类型产品。
推出前，联合利华曾投入1440万英磅用于研发和推广。
然后这款代表了联合利华新品类的产品在英国市场仅上市一年多便草草收场，全部销售额尚不足弥补当初的投入。
区别于其它果汁类产品，AdeZ的最大卖点是添加了大豆元素。
AdeZ声称在它的产品中掺和了大豆提取物，因此AdeZ有大豆高蛋白低脂肪的好处，却无大豆通常有的苦涩口味。
然而英国市场上，已经有两大强有力的竞争对手即Innocent 和PJ（Pete & Johnny's），它们占据了此类功能果汁市场的85%份额，而且两竞争者都十分活跃，产品种类丰富，营销手法出奇创新。
在强大对手面前，后来者AdeZ的优势难以突显。
一位功能饮料专家总结，仅靠添加某种单一成分难以成为功能性产品的重点。
而AdeZ的卖点就显单一，而且出产商联合利华是一家多元化发展的公司，无法以专业饮料制造者的身份令
消费者信服，让AdeZ借力而上。
面临强敌而无突出优势，只能令联合利华选择从英国功能果汁市场退出，理智地止损。
其实，功能果汁是上世纪九十年代才开始渐渐兴起的一块新领域。
联合利华在其它区域市场同样推出与AdeZ类似的产品，大获全胜。
但是在英国，却遭遇强敌，终未能成功复制市场经验，以产品比较优势不突出而败北。
所以新品推出时不能因为在某些地域取得成功，就理所当然的认为在其它地域也能成功，优势总是相对的，小心地自我评估，谨慎地选择生存环境，总是新品成功的必要条件。
五、15年前，北京方便面市场上，不是康师傅和统一占据着人们的主要视野，而是一个叫美厨的品牌。
鼎盛时期的美厨至少拥有北京方便面市场40%份额，它推出的黑胡椒和洋葱爆鸡口味方便面一时成了经典。
但是在方便面领域，美厨止步于既有成绩，后继产品推出显得乏力，最多时不过五大类十余种口味，好不容易推出的换代产品又不合国人口感。
相比较而言，竞争对手的方便面口味不断更新，有近百种可选择。
以自已的不变来应对消费者的万变需求，辉煌一时的美厨终以破产退出舞台。
类似的产品设计缺失举不胜举，或是没有照顾到消费者的便利性，或是没能给消费者带来快捷，或是不能迎合多数消费者偏好等等。
未能从消费者角度思考和设计的产品，自然引发消费者不满而致遗弃，甚至导致厂家的最终完结。
六、宝洁推出的润妍洗发露失败（对比联合利华的黑芝麻洗发露）。