论我国中小金融机构的生存模式

《经济问题探索》2002年第12期论我国中小金融机构的生存模式者贵昌　朱　斌　杨永生(云南师范大学金融财政学院　中国人民银行文山州中心支行)摘　要　在我国加入WTO之际,中小金融机构如何生存和发展,已成为新时期舆论关注的焦点,本文的观点是:全面认识和分析中小金融机构的优势和劣势,根据中小金融机构自身的状况和所处的环境条件,准确定位,寻求适合自己的生存模式。

关键词　中小金融机构　发展　生存模式我国中小金融机构如何生存和发展,是21世纪我国金融业面临的一个重要主题。

中小金融机构和中小企业相似,具有明显的优势和劣势,从优势来看,主要表现在:经营灵活,中小金融机构在经营决策、市场营销、机构及人事管理上,不像大银行那样,管理程序复杂、决策过程漫长,它可以根据市场服务需求的变化,结合自身的能力,在较短的时间内作出决策;经营区域较小,机构精干,它没有庞大的组织机构,管理成本较低,有问题能及时反馈到最高层。

从劣势来看,主要表现是:规模较小,在日益复杂的金融竞争中,抗风险能力差,资金不足,无力进行较大的、根本性金融业务创新活动。

从当前国际、国内形势看,我国的中小金融机构面临着新的生死抉择。

在重组和调整过程中,既有历史性的发展机遇,也有严峻的竞争挑战。

我们认为,我国加入WTO后,外资金融机构的进入,固然对我国中小金融机构带来一定的经营压力,但是更大的压力则来自国内本身,因为从我国中小金融机构的生存环境看,多数处于中小城市和基层,外资金融机构的进入,一般选择基础设施条件较好的大、中城市,所以,在服务市场领域与外资金融机构之间不存在更多的对抗性矛盾。

从国际上看,在发达国家,金融竞争非常激烈,但是在少数大银行的后面,仍然有相当数量的中小银行存在。

例如:美国是世界上金融业高度发达的国家,在现有的9000多家银行中,资产在5亿美元以下的小银行就占95%,特别是80年代末期,美国银行业陷入困境,但是小银行的经营效果一直很好,至今平均资产回报率比大银行高50%左右,而有问题的资产只有大银行的50%。

这也充分证明了“大不等于强、小不等于弱”这样一个国际通行的运行规则。

就我国来说,关键是如何创造一个适合中小金融机构生存和发展的良好环境,中小金融机构如何结合自己的优势和劣势,扬长避短,寻求适合自己的生存模式。

本文就此作些分析和探讨。

模式之一:“让度式”生存模式所谓“让度生存”,就是将自己不占优势的业务让给他人去经营,自己全身心搞好占优势的业务。

根据我国的国情,我国的中小金融机构,完全没有必要充当“五脏俱全”的“麻雀”,应该彻底抛弃“小而全”的经营思想。

通过业务让度,专心搞好自己最擅长的业务。

从我国的金融业来说,无论从经营理念、管理水平、高科技手段的运用以及业务创新能力等多方面来看,同发达国家比较,大银行都还有相当的差距,就更不用说中小金融机构。

所以我们认为,我国的中小金融机构在经营策略上要排除几种误区,一是一谈业务竞争,就什么业务都上。

二是一提金融创新,就什么品种都搞。

如:这几年城市大银行推出汽车消费贷款,对于规模较小的金融机构来说就不适合,城市大银行推行各种信用卡、智能卡、网上银行、手机银行等业务,对基层农村信用社来说,就不具备业务拓展的环境和条件。

我们在此不反对中小金融机构进行业务拓展和金融工具创新,但是一切经营策略都要从自身的实际出发,否则就会得不偿失。

最理想的办法是要将自己不占优势的业务让度给大银行去做,专心搞好自己最擅长的业务。

通过业务让度,排除恶性竞争,寻求分工合作途径,完善金融服务,找准自己的生存点。

模式之二:“家族式”生存模式21世纪,我国金融所有制结构将发生历史性的变革,在这场变革中,民营金融机构将成为我国金融体系中的新生力量。

民营金融机构的首选模式可能是“家族式”经营模式。

在现代社会里,人们往往对“家族式”经营模式有些反感,认为这是一种落后的企业经营模式,其实不然,“家族式”的中小金融机构在西方发达国家也非常普遍。

在我国多种所有制结构并存,多种经济成分并存发展的历史条件下,更需要不同层次的金融机构提供对应的金融服务,我国中小金融机构的发展,能有效解决中小企业融资难的现实问题。

因此我们认为,对“家族式”的民营中小金融机构要作具体的分析,不能一棍子打死。

问题的关键是政府要作出合理的制度安排,政府的作用不在于亲自去组织和干预民营金融机构的组建,而主要在于制定合理的制度、确立公正、有效的竞争规则,并赋予经济主体充分的选择权利和自由。

其发展空间和金融业务由市场机制去决定,而非由政府行政色彩来代替。

在政策上不搞“一刀切”,在业务经营上不槁“统一模式”。

我们研究发现,“家族式”模式有利于民营中小金融机构的生存和发展。

一是它能有效降低中小金融机构内部的管理控制成本,“家族式”模式可以利用“血缘关系”和有效的“道德约束机制”,抵消和替代制度约束的缺陷和不足,进而降低管理成本。

二是它能提高经营决策的速度,“家族式”的民营中小金融机构的权利高度集中,能根据国家金融政策和市场发展变化迅速抓住发展机遇。

三是“家族式”经营模式有利于员工的团结和稳定,突出“人本管理”意识,能有效避免员工“跳槽”和老板“炒鱿鱼”现象。

进而降低业务活动中的运作成本。

模式之三:小服务品牌生存模式对任何金融机构来说,服务品牌是其生存和发展的生命线,在日益复杂的金融竞争领域,没有自己的服务品牌,必将被社会所淘汰。

因此,当今世界品牌服务意识至关重要。

但是对不同的金融机构来说,品牌战略是不同的,综观我国中小金融机构的经营历史,我们发现,在服务品牌问题上有以下误区:一是不顾自身实力,跟随大银行跑。

二是认为中小金融机构没有必要创造自己的服务品牌,所以对待服务工作,敷衍了事,有的甚至搭他人的“品牌便车”,最终结果是为别人做嫁妆。

我们认为,我国中小金融机构要健康发展,必须具有强烈的服务品牌意识,在品牌战略上,既不能有创“大牌子”的妄想,更不能搞品牌虚无主义。

而是应该确立“创区域或地方小品牌”战略,为什么呢?因为没有牌子就没有发言权,没有牌子就没有生存权,最终导致发展缺乏稳定性。

对中小金融机构来说,“小牌子”具有很好的可行性,因为它的广告费、业务推广费及公关费等开支不大,与自身的承受能力相匹配。

此外,由于中小金融机构的服务区域相对较小,对本地的风土人情、文化特色、生活习惯比较熟悉,容易与服务对象找到共同语言,可以走“创牌子”的捷径。

如:我国银座城市信用社的发展经历,就是自己创立出来的服务品牌。

1988年该信用社从10万元起家,至今拥有资产15亿元,自有资产达9000多万元,年创利2000多万元,贷款逾期率历年控制在018%以下,两呆贷款比例几乎等于零,其辉煌的业绩引起了社会各界的极大关注,以它为代表的路桥民营中小金融机构的发展,被台州人民誉为继股份合作制之后,制度的一大创新,被金融专家称为民营金融业发展的一大奇迹。

因此,“小服务品牌”模式是中小金融机构生存发展不可缺少的重要环节。

模式之四:联合生存模式俗话说:“船大抗风浪,船小好调头”,“鱼和熊掌不可兼得”,似乎中小金融机构在金融领域掀起“大浪”是不可能的。

从目前我国的金融融资服务来看,由于大型商业银行在运作一笔贷款审批时,其操作成本并非由贷款数额的大小来决定,也就是说,不同数额的两笔贷款实际操作成本并无太大的差异,所以大型商业银行比较乐意把资金贷给大企业或大项目,一般不愿意涉足中小企业的金融融资服务,尽管四大国有商业银行都设有中小企业信贷部,但实际作用并不能充分解决中小企业对资金的渴求,特别是大型商业银行严格的贷款抵押制度,使中小企业处于可望而不可及的尴尬局面,从全国来看,金融体系为中小企业提供的融资服务仅为所需资金的30%。

应该说,这个市场是中小金融机构可以长期发展的有利空间,关键是要建立完善、规范的“运作机制”。

这个机制包括:产权关系明晰ϖ建立自我约束机制。

功能依法定位ϖ规范经营行为。

拥有“国民待遇”ϖ提供公平、宽松的竞争环境。

明确政府扶持政策ϖ解决实际困难。

强化内控制度建设ϖ提高防范金融风险能力。

此外,也不是说中小金融机构就不能从事大型业务,关键是只要思路对头,中小金融机构在“吃鱼”的同时,也可以获得“熊掌”,这就是联合生存模式。

中小金融机构可以通过相互之间的资本联合、市场联合、研发联合等方式,共同承担超越自身实力的大型融资业务,通过银团贷款方式,来共同承担风险,共同分享利润,通过联合生存方式来发展壮大自己,特别是对我国农村信用社来说,美国信用社的发展经验值得我们借鉴。

美国分布广泛、分散经营、服务多元化、开放式联合、互惠互利的行业服务体系和民主的内部管理体制,在社会上营造了优于银行的社会服务形象,树立了自己的服务品牌。

据资料报道,美国信用社按照“骆驼评级法”结果,四、五级有问题信用社从1988年的1022家下降到1998年的308家,破产信用社由1990年308家下降到1998年的18家。

1998年6月末有7340万名会员,到1999年末会员数达7750万名,全美约有1200万人只在信用社存款,不在银行存款。

优质的金融服务,带来了良好的社会回报。

反观我国农村信用社,信用社之间的异地合作、信用社与证券公司的合作、信用社与保险公司的合作、信用社与商业银行的合作、信用社与供货商的合作等尚属空白。

我们认为,正确分析市场、准确定位、深化服务、广泛联合是我国农村信用社生存发展的根本。

模式之五:“焦点”生存模式我国中小金融机构应选择什么样的生存和发展目标,必须从我国金融构成进行分析。

从我国的现实情况看,金融融资服务对象主要由资本密集型大型企业和劳动密集型中小企业两大类型构成,资本密集型大型企业的资金来源一般是通过大型商业银行借贷或从股票市场直接融资获得,而劳动密集型中小企业的资金来源则主要通过中小金融机构借贷获得,目前,我国的中小企业占全部企业总数的90%以上,占全国工业产值的6O%,实现利税占全国的40%以上,吸纳了全国约75%的就业人口,在经济发展中发挥着重要的作用,特别是我国劳动密集型中小企业成为推动国民经济发展生力军的客观条件下,就金融服务来说,这块市场具有良好的发展前景,因此在整个金融体系构成中,应把如何更好地为中小企业服务作为我国中小金融机构的生存发展目标,要坚定不移地立足于为地方经济服务,为中小企业服务,走市场金融的发展道路。

只有生存目标定位准确,才能找到自己的合理位置。

我们认为,就当前来说我国中小金融机构切忌在大小、多少上花精力,更不能刻意在合并求大上做文章,重要的是要寻求体制创新、制度创新和业务创新,通过创新为地方经济、中小企业提供多方位、多层次、多角度的金融服务,寻求“焦点”银行的目标模式。

根据West Wood和Hol Land的银行划分方法,资产总额在400亿美元以下的为小银行,资产总额在400-3500亿美元的为中等银行,资产总额在3500亿美元以上的为大银行,按此标准,我国只有工、农、中、建四家国有商业银行能进入大银行行列,被西方人称为“Big four”,也就是说,其他银行和金融机构无论如何,充其量也只能是个中等银行和金融机构。