第七章 全面预算

一、 全面预算的基本内容： 全面预算实质上就是一套预计的财务报表和其他 附表。主要用来规划预算期间的经济活动及其成果， 其内容主要有以下三大类:
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（一）业务预算：是企业日常发生的各项具有实 质性的基本活动预算（涉及供、产、销）。主要 包括： ①销售预算（包括预期现金收入的计算） ②生产预算 ③直接材料采购预算（包括材料方面预期的现金 支出计算）
第七章
全面预算
（Master Budget or Comprehensive Budget）
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“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了
解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊 不清的认识。”
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－－威廉•汤普森，1824－1907
“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么实际上你所知无 多；如果你所知无多，就无法管理企业。” －－GE前CEO 韦尔奇
②编制上报.各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位 详细预算方案，于10月底前报公司财务部。
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③审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月 底提出修正方案 ④审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。 ⑤下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分 解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行 单位。
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6、产品单位生产成本预算的编制 7 、 销 售 及 管 理 费 用 预 算 (selling & administrative expense budget) 计划期的销售量水平（销售预算） 各费用明细项目的具体情况（指制造 费用范围以外的）
编制 依据
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（ 二 ） 专 门 决 策 预 算 的 编 制 （ special decision budget） （三）财务预算（financial budget）
人员障碍
只有25％的管理 人员享有与战略 相关的激励理
管理障碍
85％的管理团队 每月讨论战略的 时间不足1个小时
资源障碍 60％的组织没有 将战略与预算联系
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4.绩效管理的依据
愿景
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
战略
我们需要在哪些 方面做得成功？
关键成功因素
我们用什么样的 指标来评估？8 Nhomakorabea优势
劣势 威胁
行业和
机遇
资源 能力 管理队伍
1.公司战略有效执行的工具
外部环境
公司战略
战略预算
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
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2. 资源合理配置的手段


预算是与整合企业实物流、资金流、信 息流和人力资源流要求相一致的经营指 标体系 （价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任 报告信息为基础，以经营、财务预算指 标为依据的企业管理模式。
另外，实际工作中，为了便于编制“现金 预算”，销售预算还包括预算期“预计现金 收入的计算”，其中包括前期“应收销货款” 的收回以及本期的销售收入。
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2、生产预算的编制：（the draft of production budget)
编制依据：销售预算；期初期末的存货水平。 注意：该项预算一般只用实物量表现，没有金额 预计生 = 计划销 + 计划期末预 - 计划期初 产量 售量 计存货量 存货量
财 务 维
关键成功驱动力
顾 客 维 流 程 维
成 学 长 习 维
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三.预算的性质

经营目标的数字化 行为指南 权限委让明细化 中长期计划具体化 经营姿态的镜子化
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§2、全面预算的内容和编制方法
(General Region and Planning Method of Master Budget)
④ 资金的筹集与运用亦叫“通融资金”（或 “投放资金”）——包括预算期内预计向银 行借款的款额（或需要向外界投放的数额） 和偿还借款和支付利息（或收回放款及利息） 等事项。
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现金预算
项 目 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年
24000 期初现金余额 加：现金收入 收回应收账款及 228000 销售收入 可动用现金合计
注意：该表最后一行数据即可代表“预计现金支出计算 表”，不需另编附表，若生产中直接人工的工种不同时， 应按工种类别分别计算，然后进行汇总。
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5、制造费用预算的（也叫工厂间接费用预算）编制 (manufacturing overhead budget or factory overhead budget) 编制依据：计划期的生产能力标准（一般用工时或机器 小时反映）；各费用明细项目在预算期的开支水平。 目的：确定预算期工厂的间接费用支出定额； 注意：①各费用明细项目必须按成本习惯将其分为变动 费用和固定费用两大类；固定资产折旧费不属于现金支 出项目，在预算时应扣除掉（参“预计现金支出计算 表”）
§1 全面预算概述
(Relate Briefly on Comprehensive Budget)
一 、全面预算的概念和分类
1、预算，是将经营决策所确定的具体目标，通过有关数据 集中而系统地反映出来。
全面预算，就是用数量形式反映出来的未来期间企业全部 生产经营活动的总的计划目标，故亦叫“总预算”。
调整预算
3）按编制程序不同分
零基预算
预算期固定的
4）按是否考虑近期效应分 滚动预算
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二、编制预算的意义、作用
管理控制的关键环节 战略与目标
管理控制系统
员工激励
预
算
评价与适应
计划与资 源配置
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管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑


公司战略执行的有效工具
资源合理配置的手段


业务流程的行为规范
绩效管理的依据
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④直接人工预算 ⑤制造费用预算 ⑥单位生产成本预算 ⑦销售和管理费用预算
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（二）专门决策预算：是指企业不经常发生 的、一次性专门业务的预算。 包括：长期投资决策预算以及企业筹资、发 放股利、交纳所得税金预算。
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（三）财务预算
是企业在计划期内综合反映有关现金收 支、经营状况和财务状况的预算。 现金预算 包括 预计损益表 预计资产负债表
业 务 预 算 资 本 预 算 现 金 预 算 预 计 利 润 表
预 计 资 产 负 债 表
管 理 费 用 预 算
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3.业务流程的的行为规范

企业成功的基础：


3分战略
7分执行

不只是做对的事情，更重要的是把事情 做对。
－－《基业长青》
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只有10％的 企业实施 其战略
战略实施的障碍
远景障碍 只有5％的 员工理解战略
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企业（资金） 资金流出
财 务 与 成 本 控 制
（资金流/业务流）
资金流入
供应 市场
运输
仓库
采 购 原材料
搬运
存储
加 工 半成品
搬运
存储
装 配 产成品
搬运
存储
销 售 产成品
运输 仓库
分销商 商 品
运输 仓库
需求 市场
企业（物料）
需求信息 / 业务流
供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流
全 面 预 算 管 理
直接人工预算
制造费用预算
现金预算
资本预算
预计损益表
预计资产负债表
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二、预算的编制程序
1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） 2） 3） 自下而上（作业基础、民主思想） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主）
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1、派定预算（自上而下的预算编制 程序）:其预算目标一般建立在高阶经 理人的雄心抱负上。
以上是西方国家对预算的理解。
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2、分类
1）预算按编制内容的时间跨度划分，可分为： 长期预算（资本性支出预算）。 短期预算，时间在一年以内，是将企业未来一年以内 生产经营活动所设计的收益、成本、费用、财务状况 等加以具体化，预计企业应达到的经营水平，是短期 决策的延续和具体化。
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固定预算 2）按是否可调整业务量分 弹性预算
2、参与预算（自下而上审批后下达 的预算编制程序）。 一般来说，整个预算编制过程 是“由上而下”与“由下而上”的反 复互动，最后所形成的共识。
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派定预算实例：例如，台湾首富鸿海集团海集 团董事长郭台铭表示，鸿海未来的接班人，要具有 管理年营收500亿这种大企业的实力，并确保30% 的年营业收入成长的基本目标。事实上，鸿海自 1990至2006年的营收成长率，几乎年年在30% 以上。这是高度扩张性的预算，与市场实际成长率 不一定相关。也有一些企业会参考国际产业研究单 位对产业成长的预估，来设定年度预算目标。例如 ，产业预估笔记本电脑未来几年成长率为10%， 公司希望成长率高于产业平均，则营业目标可能设 定为成长15%。 参与预算强调“由下而上”来编制预算，是否 采用参与式预算，主要取决于基层经理人是否对市 场拥有较佳的信息，如果有，则比较能够发挥参与 式预算的优点。如果企业高阶经理人本身就拥有优 势信息，或拥有积极的成长策略，则“由上而下” 编制预算比较常见。
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财政部规定
①下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年 九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销 售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目 标，并确定预算编制的政策。