海尔集团分销渠道设计-2复习过程
海尔渠道设计
海尔渠道设计学院：商学院班级：营销12-2姓名：高秀妍一. 海尔分销渠道环境分析随着经济的快速发展，家电已经成为我们生后中不可或缺的重要组成部分，然而电器产品同质化相当严重。
在这样的背景下，行业里催生了各种新技术的产品，同时，智能类、清洁健康类也成了行业的发展趋势。
作为老牌家电企业，海尔也在不断地创新。
就目前市场来说，家电产品从大家电电视、冰箱、空调、洗衣机、热水器等到小家电电饭锅、微波炉、饮水机等等，家电已从生活的各个方面入侵，占据生活不可替代的地位。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。
而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。
随着80、90后逐渐成为家电消费的主力群体，个性化定制家电的市场需求来到临界点，进入探索期。
近日海尔联合天猫、聚划算推出的定制冰箱活动，意味着定制家电终于从“问卷”式的1.0时代，进入到“用户设计、用户研发、用户智造、用户下单”的全流程可视化的2.0时代。
二.确定海尔企业分销渠道目标海尔网络+渠道最终目标是实现线上线下的完美配合，线下避免窜货，合理分配批发商，零售商的利益。
尽可能缩短渠道长度，减少不必要的中间环节。
线上官网合理利用，通过与其他商业网站的合作，提高线上知名度，点击率。
最终实现 E+T>T, (E——电子手段；T——传统业务)，通过统筹规划将定价、库存、物流统一管理，完成与商家、消费者“0”距离。
通过创新定制打造自己品牌特色。
拓宽渠道宽度。
三.设计海尔分销渠道并规划（1）海尔线下渠道设计海尔将线下市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。
《营销渠道管理》复习资料
分销渠道(路径过程角度)分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各中间环节所联结而成的路径。
(组织机构进度)是指某种产品或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
分销的主体因素:①从买卖双方演化为买卖和又买三方。
②个人形态演变为组织形态。
③分销主体的基本条件分为行为动机与能力。
分销的客体因素:商品因素货币资金物力要。
分销的基本活动:买和卖、储(时间矛盾)和存(空间矛盾)。
分销渠道的功能:（便利搜寻、调节品种与数量差异、提供服务）是将服务或产品顺利的分销给消费者，在这一过程中完成一系列价价值创造劳动，克服生产与消费之间的各种矛盾，实现产品的形式效用，时间效用和空间效用。
渠道参与者:中间商、生产商、辅助机构。
分销渠道战略目的是为了实现分销渠道目标而制定的一些套指导方针，总目标则是要在最大限度上发挥渠道和产品战略，价格战略以及促销战略的协同作用，创道渠道价值链的竞争优势，为企业树立持久的竞争优势奠定基础。
制定渠道战略的重要性:①渠道战略可为市场营销组合策略的其他部分提供配合，实现更佳的市场效益。
②分销渠道战略是以产品与市场的有效结合为检验标准的，但反过来，渠道战略对企业的经营范围具有反作用。
③与其他营销组合变量相比，分销战略对企业树立竞争优势具有更大的潜力。
④渠道战略可使企业在更大的范围内进行资源配置。
⑤关系营销观念的流行是企业重视分销渠道战略的重要体现。
分销渠道战略应回答的几个问题：(1)为达成终端顾客满意，分销乘道教需要提供哪些服务？渠道的功能该怎么体现(2)可以通过何种营销努力来提供这些服务? 4ps怎么来和渠道配合(3)由哪一类机构提供这些服务，可以做得更好，效率和效益更高?是否需要中间商的参与，直接或间接渠道。
影响分销渠道的外部非控因素:①经济环境;②社会和文化环境:③技术环境;④竞争环境;⑤政治和法律环境。
服务需求的具体内容(巴克林分类)：①为顾客购买提供空间上的便利性②减少顾客等待和交货的时间③弥补生产者和消费者信息的不对称④满足顾客需求产品品种、规格、花色多样化的需要⑤满足顾客消费经常性、零散性的需要⑥为顾客提供各种售后服务。
海尔集团营销渠道
渠道管理案例姓名：连晓丽学号：200810516海尔集团营销渠道海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，其旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品。
现阶段，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
海尔从成立至今，经历了四个发展阶段，分别是品牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。
下面我结合海尔的发展阶段来介绍它的营销渠道。
一、品牌战略阶段这一时期，海尔只做冰箱一个产品。
因此，这一时期海尔的营销渠道区域性的，主要依靠商场和店中店销售。
随着企业的成长，海尔开始建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和美誉度。
二、多元化战略阶段这一时期，海尔从最初只有冰箱向冰箱、洗衣机、电视机等多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域。
这一时期，海尔在营销上投入雄厚资金，开始在二三级城市建设专卖店，直至在全国范围内建立起自己的家电专卖店。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市地区；四、五级：乡镇农村地区。
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。
四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。
海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
三、国际化战略阶段这一时期，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场。
因此，在海外市场，海尔直接利用国外经销商完善的销售和服务网络建立经销网，极大的降低了渠道建设成本。
现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。
此外，海尔面对营销环境的巨大变化对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。
以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系，相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。
简述分销渠道战略设计的步骤
简述分销渠道战略设计的步骤在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想提高产品的销售和市场份额，就需要设计一个合理有效的分销渠道战略。
下面将详细介绍分销渠道战略设计的步骤。
第一步：明确目标市场在制定分销渠道战略之前，企业首先需要明确自己的目标市场。
这包括确定产品的受众群体、市场规模、市场需求等。
只有明确了目标市场，企业才能有针对性地进行分销渠道的设计和选择。
第二步：了解渠道选项企业需要了解市场上各种不同的渠道选项，包括直销、经销商、代理商、电子商务等。
不同的渠道选项有不同的特点和适用范围，企业需要根据自身的产品特点和目标市场的需求来选择合适的渠道。
第三步：评估渠道的优劣势在选择渠道之前，企业需要对各种渠道进行评估，了解它们的优劣势。
评估渠道的标准可以包括渠道的覆盖范围、市场占有率、产品知名度、渠道成本、渠道信誉等。
通过评估，企业可以选择最适合自己的渠道。
第四步：确定渠道合作伙伴在选择渠道的同时，企业还需要确定渠道合作伙伴。
渠道合作伙伴的选择对于分销渠道的运作和销售业绩有着至关重要的影响。
企业需要考虑合作伙伴的经验、实力、市场影响力等因素，并进行详细的合作协议和合作方案的制定。
第五步：建立渠道管理体系为了确保分销渠道的顺利运作和管理，企业需要建立一个完善的渠道管理体系。
这包括制定渠道政策和规则、培训渠道合作伙伴、建立渠道激励机制等。
通过建立有效的渠道管理体系，企业可以提高渠道合作伙伴的积极性和销售业绩。
第六步：监测和调整渠道设计和选择只是一个起点，企业还需要定期监测和评估分销渠道的运作情况，并根据市场变化和销售业绩的反馈进行相应的调整和优化。
通过不断的监测和调整，企业可以提高分销渠道的效率和销售业绩。
分销渠道战略设计的步骤包括明确目标市场、了解渠道选项、评估渠道的优劣势、确定渠道合作伙伴、建立渠道管理体系以及监测和调整。
通过合理地设计和选择分销渠道，企业可以提高产品的销售和市场份额，实现可持续发展。
海尔集团营销渠道策略
海尔集团营销渠道策略摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。
通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。
家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。
经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。
面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。
一、家电业营销渠道的现状及优劣分析大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端阶段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。
目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式:1.百货商场家电部。
计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。
作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。
经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。
( 2)资金较为充足。
由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。
分销渠道之设计渠道层次讲义课件
分销渠道之设计渠道层次讲义课件1. 引言在如今竞争激烈的市场环境下，企业需要通过优秀的分销渠道来实现产品销售和市场份额的增长。
设计合理的分销渠道层次是一个关键的决策，它将直接影响到产品的市场覆盖面和销售效果。
本讲义将介绍设计分销渠道层次的基本原则和步骤，并重点讨论不同渠道层次的优缺点。
2. 分销渠道的定义与分类分销渠道是产品从生产者到最终用户之间的传递路径。
根据中间增值环节的不同，分销渠道可以分为零级渠道、一级渠道、二级渠道等。
2.1 零级渠道零级渠道也被称为直销渠道，是指厂商直接将产品销售给最终用户的方式，没有中间的经销商或零售商参与。
优点： - 厂商对销售过程和最终用户有更直接的控制力； - 节省了中间环节的成本和利润。
缺点： - 由于没有经销商或零售商的帮助，厂商需要承担更多的销售和市场推广工作； - 很难覆盖到大范围的市场。
2.2 一级渠道一级渠道是指厂商通过经销商将产品传递给零售商或直接销售给最终用户的方式。
优点： - 经销商可以提供市场推广和渠道管理的专业知识和能力； - 能够更广泛地覆盖市场，提高产品的曝光度和销售量。
缺点： - 需要支付给经销商一定的费用和利润，增加产品成本； - 对经销商的绩效管理和控制需要更多的成本和精力。
2.3 二级渠道二级渠道是指厂商通过经销商将产品传递给更大规模的批发商，然后再由批发商销售给零售商或最终用户的方式。
优点： - 批发商可以通过规模经济降低产品的采购成本； - 批发商具有更强的物流和配送能力，能够提供更快速和可靠的产品供应。
缺点： - 增加了商品在渠道中流通的时间，可能导致物品质量的变差； - 渠道层次增加，产品价格上涨。
3. 设计分销渠道层次的步骤设计合理的分销渠道层次需要经过以下步骤：3.1 确定目标市场和用户需求首先需要明确产品的目标市场和用户需求，了解用户的购买行为和偏好，为分销渠道的设计提供依据。
3.2 评估市场环境和竞争情况评估市场环境和竞争情况，了解竞争对手的分销渠道策略和效果，为自己的分销渠道设计提供借鉴和对策。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
海尔集团的营销渠道策略论述
海尔集团的营销渠道策略通过十几年的拓展，到日前为止，海尔集团已在国内建立营销网点近万个，海外营销网点近万个。
在国内市场，海尔将全国的都市按规模分为五个等级：一级：省会都市；二级：一般都市：三级：县级市、地区；四、五级：乡镇、农村地区。
其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原那么上不建立专卖店；在三级市场和局部二级市场建专卖店。
目前海尔已在全国建有近1000个专卖店，并方案全国乡、县城都要建立海尔专卖店。
四、五级网络要紧面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。
海尔鼓舞各种零售商主动开拓网点。
同时，完善的营销网络是保证星级售后效劳承诺的根底。
为更好的向消费者兑现海尔的一级售后效劳，也必须建立一套统一的营销网络。
海尔一经销商、代理商的合作方式有店中店和专卖店，而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔店中店随着家电市场竞争的日趋剧烈，许多家电企业都在大商厦建起了专卖柜台，而且规模不断扩大之势。
面对这种竞争趋势，海尔集团审时度势，迅速把专卖柜台扩展为店中店；随后又在店中店的全然上开展海尔电器园，将海尔集团的所有家电产品全部直瞧地展示在消费者面前。
在海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其售后效劳更加完善。
过往那种顾客咨询、售货员答的销售形式，已被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代；同时建立相应的销售台账，人顾客发放“星级效劳投诉卡〞安排专人负责送货上门，安装调试。
顾客普遍反映，这种作法拉近了顾客与海尔的距离，许多消费者甚至会“买一套海尔电器〞。
店中店的经理一般是由商场经理或班组长和兼任〔个不情况下也能够外聘〕，其要紧职责是负责日常的销售工作，同时必须按海尔的定期向地区营销中心提交发货明细等统计数据及汇总报表，并定期到地区营销中心同意经理培训及新产品培训。
在各店中店、电器园派驻直销员，是海尔对营销体系加强操纵的一个典型做法。
直销员是海尔在当地聘请的职员，直销员的要紧职责是现场解答各种咨询和疑咨询，向顾客提供面对面的导购效劳。
海尔集团的营销渠道剖析 精品
工商管理专业二学位毕业论文（设计）海尔集团的营销渠道剖析学生姓名一学位班级二学位班级工商管理07-1 指导教师完成时间 2010.06.06摘要：本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。
全文共分成三个部分，第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。
第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。
第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。
通过本文的介绍，要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。
Abstract: This paper studies the marketing channels of Haier Group. This paper is divided into three parts. The first part introduces four strategic management phaes of Haier Group. The second part analyzes the status of marketing channels for Haier Group. The third part analyzes thepartnership-based marketing channels of the Haier Group. Through this introduction, we can know how Haier Group as the world leading brands of China create effective marketing channels to win in the fierce market competition.关键词：海尔集团；战略管理；营销渠道Key words: Haier Group；strategic management；marketing channels0 引言海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔集团分销渠道设计
海尔集团分销渠道设计一、海尔分销渠道定位海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
经过20 多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。
而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。
下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。
（一）海尔集团的战略管理阶段浅析1、名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。
此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
（全面质量管理）2、多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（OEC管理模式）3、国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
“市场链”流程再造）4、全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
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海尔集团分销渠道设计一、海尔分销渠道定位海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。
而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。
下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。
（一）海尔集团的战略管理阶段浅析1、名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。
此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
（全面质量管理）2、多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（OEC管理模式）3、国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
（“市场链”流程再造）4、全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
（人单合一T模式）（三）环境分析伴随着中国经济的快速增长，中国的家电市场日渐成熟，产品的同质化现象进一步加剧。
企业之间的竞争已经不再仅仅局限于在技术、制造、品牌之间的竞争，越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强自己的渠道建设，掌控渠道，决胜终端已成为中国家电企业的共识与营销实践。
营销渠道是中国家电企业至关重要的外部资源，尤其是在产品同质化、供大于求的市场中，谁拥有高效、畅通的渠道，谁就在较大程度上拥有了市场，就能赢得了先机。
一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界，这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰与成败。
（四）渠道目标海尔集团通过采用垂直渠道系统，减少中间环节，使运营成本降低，采用这种渠道可以加强对渠道成员的控制，另一方面，可以使渠道成员更加衷诚的为企业销售，使它的销售量最大化。
二、渠道的模式海尔的渠道模式是以垂直渠道系统（又称产销联合体的渠道模式）为主，以多渠道系统为辅的战略。
（一）垂直渠道系统垂直渠道系统是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要到达的经营经济和最高市场效果”，有利于控制渠道行为，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。
他们能够通过其规模，谈判实力和重复服务的减少而获得利益。
海尔的垂直营销系统可以分为管理式和合同式两种类型：1、管理式垂直营销系统是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的，名牌制造商有能力从再售者那里得到强有力的贸易合作和支持。
海尔在一、二级市场设立的海尔店中店和海尔专柜所采取的就属于这样一种营销系统。
从1995年开始，海尔在全国各大中城市的大商场大力开展店中店、海尔电器园建设。
由于海尔产品质量好，服务更好，经销海尔产品可以为经销商带来利益与信誉，海尔就可以从这些商家获得强有力的支持，如将黄金地段让给海尔。
在这些海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其产品售后服务更加完善。
2、海尔在许多二、三级市场开设的专卖店则属于合同式垂直营销系统中由制造商倡办的零售特约代营系统。
这些专卖店都是独立的零售机构，他们以与海尔订立的合同为基础统一行动，按照海尔的标准进行管理；海尔对各专卖店进行工作指导并制定海尔专卖店激励政策以提高各专卖店的销售积极性。
（二）由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加，也采用多渠道营销。
多渠道营销有下列优点：1增加了市场覆盖面，可以达到当前的渠道无法到达的顾客细分市场；2降低渠道成本，增加能降低现有顾客销售成本的新渠道（如电话直销）；3更顾客定制化。
举例来说，他们都利用大的连锁家电商场如（国美电器商城等作他们的经销商）来增加市场覆盖面。
（三）采用直供分销制销售模式直供分销模式就是指厂家不通中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。
这是家电销售渠道发展的必然趋势。
海尔专卖店采用的是这种销售模式：海尔在全国设立八大事业部，每个事业部拥有一个物流中心；事业部下设几个地区中心，由地区中心直接对所属专卖店进行管理。
专卖店直接向地区中心定货，待资金流入后，统一由事业部所属物流中心配送到地区中心仓库，然后直接发送到各专卖店。
直供分销制有如下优点：与经销商制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。
三、分销渠道结构（一）传统分销渠道：家电连锁和 3C 经销商在管道中仍占主要地位，2009年占比分别为24.2%和31.2%，传统百货和超级市场比重教2008年变化不大，分别为13.2%和13.9%。
，2009年在家电领域，作为新兴的网络管道发展迅速，尤其是小家电及数码产品领域表现更为突出，整体市场占有率达到10.8%。
（二）海尔渠道结构海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸总公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，制造商 海尔工贸总公司 区域经理 专卖店专营店 商场 个体家电 经营者 消费者 零售商批发商海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。
海尔的分销渠道结构简单地来说分为长渠道和短（扁平化）渠道。
比长渠道就比如海尔在全国各地的各级代理，一般有省级，地市级代理，甚至还有县级代理，然后县级代理商向乡镇商店放货。
这样的渠道优势在于可以最大化的深入市场，最迅速的通过经销商原有资源进入市场，但由于分级过多，产品利润会被逐级的经销商剥夺，产品价格在终端市场没有竞争力，经销商数量过于庞大，管理成本会增加，经销商分级过多也会经常引起企业和终端之间的信息不对称性或者信息差异性，企业不能很快的对终端市场的变化做出反应，导致产品定位与市场需求脱节。
短渠道有利于公司利润最大化和产品价格优势；公司可以迅速的得到市场的反馈信息。
如他们进入国美，苏宁等大卖场，渠道分级很少，或者基本没有分级。
（三）渠道的市场划分：海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。
三、分销渠道的管理（一）渠道政策由于海尔的分销渠道模式是以零售商为主导的，所以海尔的销售政策就比较偏向于零售商,不但向他们提供了更多的服务和支持,而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率,一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间，不过这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中海尔公司留给批发商的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方,批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大,而且价格十分稳定,所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
（二）海尔各渠道成员的冲突：（三）渠道管理1、与渠道成员的关系管理伙伴型( Partner)关系营销渠道。
“帮助客户成功”是海尔在渠道建设中所遵循的原则。
当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。
鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。
以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系。
相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。
通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最人限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。
传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最人化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。
在伙伴式销售渠道中，家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。
海尔与经销商一体化经营，海尔力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或人家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。
海尔与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。
2、渠道的物流管理（1）做法①海尔产品执行到岸价销售，货物会从青岛总部运到各区域中转库。
②经销商自行到中转库提货，提货费用自理。
③对于未设立中转库的二、三级市场，就近中转库会根据经销商货源要求情况，每周指定日期进行配送货服务。
④如果经销商的订货量达到整车，可以申请由青岛直接发货到自己仓库。
⑤海尔公司严禁跨区域销售。
（2）防止窜货的政策：①严禁青岛市以外的经销商在青岛总部自提。
②到各地中转库提货的人员必须持本人身份证及经销商加盖公章的介绍信提货③并验货、签收，海尔工作人员负责登记提货车号④海尔公司对全国市场区域进行细分，指定所有经销商必须在规定区域内开展业务，零售商不得从事批发业务⑤如果在结算安装卡时发现是异地的用户或直接在异地购得该经销商经销的产品，该经销商将支付跨地区销售产品金额10%的违约金，海尔会扣减该经销商的信誉奖励，发现违规三次以上（含三次）扣除全部信誉奖励。