企业文化的变革
企业文化变革
企业文化变革企业文化变革是指企业在不断发展的过程中，对其内部的价值观念、行为规范、组织结构等方面进行持续性的调整和改进，以适应和应对外部环境和市场的变化。
企业文化变革是企业发展的内在动力，是企业战略实施的重要环节。
下面将从理念转变、组织结构优化和员工激励三个方面来阐述企业文化变革的重要性及其实施方法。
一、理念转变：企业文化变革首先需要进行理念转变。
传统的企业文化常常以结果为导向，以利益最大化为核心，忽视了人的价值和发展。
在面临激烈的市场竞争和社会变革的背景下，企业需要转变理念，从纯粹的盈利导向转向以人为本的经营理念。
这意味着企业应重视员工的参与感和归属感，注重员工的发展和个人价值的实现。
企业应该成为一个提供员工成长机会和发展空间的平台，激励员工主动学习和进步。
二、组织结构优化：企业文化变革还需要对组织结构进行优化。
传统大型企业往往存在层级过多、决策效率低下的问题，缺乏灵活性和响应快速变化的能力。
为了解决这些问题，企业应尝试扁平化的组织结构，取消过多的层级，减少决策的流程和时间，提高决策效率。
另外，企业还应鼓励团队协作和跨部门合作，打破各部门之间的壁垒，促进信息的共享和流动，提高整体的工作效率。
三、员工激励：企业文化变革的关键是通过激励机制来激发员工的积极性和创造力。
企业应该根据员工的工作表现和贡献，建立合理的激励制度，包括薪酬、晋升、培训等方面。
同时，企业还可以设置一些奖励和激励项目，鼓励员工提出创新性的想法和解决方案。
此外，企业还应注重员工的工作环境和福利待遇，创造一个能够吸引和留住人才的良好氛围。
企业文化变革实施的关键在于领导层的积极参与和推动。
领导层应起到示范作用，树立榜样，带领企业员工共同努力实现文化变革的目标。
同时，领导层还应建立反馈机制，及时了解员工的意见和建议，调整企业的管理方式和决策流程。
在实施过程中，还需要建立监测和评估机制，及时发现问题和进行调整。
企业文化变革是一项庞大而复杂的任务，需要全体员工的共同参与和支持。
企业文化的变革管理精品多篇
企业文化的变革管理精品多篇企业文化管理制度篇一一、企业文化与管理制度的关系企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中，培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。
它是企业理念形态文化、制度形态文化、行为形态文化和物质形态文化的复合体。
文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化。
没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。
文化理念形成管理制度，即文化理念是管理制度形成和创新的依据，而管理制度又要反映文化理念的要求；管理制度强化文化理念，即管理制度是文化理念的产物和载体，对文化理念特别是对新文化理念的巩固与发展又具有强化作用。
人们总是在一定的价值观指导下，去完善和改革企业的各项管理制度。
企业的组织结构和管理制度，如果不与企业的发展战略目标相适应，企业战略目标就无法实现。
一定企业制度的建立，又影响人们选择新的价值理念，成为新的文化理念的基础。
企业的很多问题都是由于企业文化与管理制度脱节造成的，企业的管理制度如果违背企业的文化理念，那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中，阳奉阴违、溜须拍马将成为员工们的“理性选择”。
由此可见，企业文化与管理制度是一个问题的两个方面，企业文化只有转化为管理制度才具有生命力，同时，任何管理制度都是在某种具体文化理念的指导下制定的，因而都有文化的底蕴。
二、企业文化与管理制度的作用任何一个企业家都希望把自己的企业建设成一个内外协调、上下同心的团队，但单靠物质激励和管理制度是很难做到的。
而企业文化则是一种强力黏合剂，它可以把企业各个方面，各个层次的人团结在企业周围，从而产生一种凝聚力。
企业文化会改变员工与公司的关系。
员工将不再视“公司”为“老板的公司”，而是称为“我们的公司”。
员工具有高度的敬业精神和主人翁责任感。
他们会心存感恩，真正做到以企业为家，为自己工作。
他们会主动加班，会对公司发展中出现的一些不良现象在萌芽时就会先于领导发觉并及时消除。
企业变革与企业文化
企业变革与企业文化企业变革与企业文化企业变革与企业文化是两个密不可分的概念，企业变革是指企业在适应社会经济发展和市场竞争变化的过程中，通过改革和创新，调整企业内部的组织结构、流程和管理方式，以适应新的市场环境和实现企业自身的发展目标。
而企业文化是指企业内部的价值观、信仰、行为规范和习惯等，是组织中成员共同分享和遵守的一种价值体系和行为模式。
企业变革是企业生存和发展的必然要求。
随着经济全球化的深入发展，市场竞争的加剧，传统的企业经营方式已经无法适应市场的需要和社会的发展变化。
只有不断进行变革，不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业变革需要从战略、组织、流程、文化等多个方面进行调整和改革。
而这其中最为重要的一项就是企业文化的变革。
企业文化对企业的发展和变革具有重要的影响作用。
一方面，企业文化是企业发展的基石。
一个企业的文化体现了其核心价值观和生存理念，决定了企业方向和发展目标。
如果企业文化不适应市场发展的要求和员工的需求，企业就很难取得长远的发展。
另一方面，企业变革对企业文化有所影响，尤其是在变革过程中，企业需要培育和弘扬一种积极向上、乐观进取的企业文化，激发员工的创新能力和执行力，推动企业变革的顺利进行。
企业变革与企业文化的相互作用关系是双向的。
企业变革需要依赖于企业文化的支持和推动。
只有企业文化能够积极支持和适应企业变革，才能使得企业变革得以顺利进行。
而企业文化的变革也需要借助企业变革来实现。
在企业变革中推进企业文化的变革，需要企业领导者积极引领，将新的理念、观念和方式方法引入企业，通过不断的实践和改进，逐步形成新的企业文化，以适应变革后的企业发展需求。
在进行企业变革与企业文化变革时，有几个核心的关键点需要把握。
首先，企业的领导者需要起到积极推动的作用，他们需要树立一个榜样，充分发挥自身的影响力，引领整个企业文化的变革。
其次，企业需要建立一个良好的沟通机制，以便于与员工及时沟通把握变革的方向和目标，减少员工对变革的抵制和误解。
华为企业文化变革历程
华为企业文化变革历程自1987年成立以来，华为一直致力于成为全球领先的ICT解决方案供应商和智能终端提供商。
在追求技术创新和产品质量的同时，华为也非常重视企业文化的建设和发展。
华为企业文化的变革历程是一个持续不断的过程，经历了多个阶段的发展和调整。
第一阶段：以技术为核心的企业文化在华为成立初期，技术一直是企业的核心竞争力。
华为的创始人任正非非常重视技术创新和研发投入，并将其作为企业发展的重要方向。
因此，华为的企业文化在这一阶段主要围绕技术研发展开，注重培养和吸引技术人才，强调技术创新和质量控制。
第二阶段：以市场为导向的企业文化随着市场需求的变化和竞争的加剧，华为逐渐意识到仅仅依靠技术优势是不够的，还需要更加关注市场和客户需求。
因此，华为在企业文化上进行了调整，将市场导向作为重要的组成部分。
华为开始注重市场调研和市场营销，加强与客户的沟通和合作，以满足客户的需求。
第三阶段：以人才为核心的企业文化随着企业规模的不断扩大和国际化进程的加速，华为逐渐认识到人才是企业发展的核心资源。
因此，在企业文化上，华为开始注重人才的培养和发展，将人才视为最重要的资产。
华为建立了完善的人才培养体系，注重员工的职业发展和成长，为员工提供广阔的发展空间和机会。
第四阶段：以创新为驱动的企业文化面对日益激烈的市场竞争和快速变化的技术环境，华为进一步调整了企业文化，将创新作为企业发展的主要动力。
华为成立了多个研究机构和创新实验室，加大了研发投入，推动技术创新和产品研发。
华为鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源，以推动企业的创新发展。
第五阶段：以共享为理念的企业文化近年来，华为进一步加强了企业文化的变革，将共享作为企业文化的核心理念。
华为鼓励员工之间的合作和沟通，提倡知识的共享和团队间的协作。
华为建立了一系列的共享机制和平台，促进员工之间的交流和合作，实现资源的共享和互补，提高企业的整体效能。
华为企业文化的变革历程，凸显了华为在不同阶段的发展中，不断调整和优化企业文化，以适应和推动企业的发展。
案例美敦力的企业文化变革
案例：美敦力的企业文化变革1.引言企业文化是一个组织内部的价值观、信念和行为准则的集合，对于企业的发展和成功起着至关重要的作用。
在竞争激烈的商业环境中，企业需要不断调整和改变自己的文化以适应市场变化。
本文将以美敦力（Medtronic）为例，探讨该公司在企业文化方面的变革经验。
2.美敦力背景美敦力成立于1949年，是一家全球领先的医疗技术公司，致力于改善患者的生活质量。
该公司在全球范围内有超过85000名员工，业绩稳步增长，并在行业内赢得了良好的声誉。
3.需求分析随着市场的变化和竞争的加剧，美敦力意识到需要适应新的市场环境。
公司领导层认识到，与时俱进的企业文化是推动公司向前发展的关键。
他们希望打造一种鼓励创新和合作的文化，以更好地满足患者的需求。
4.策略制定为实现企业文化的变革，美敦力采取了以下措施：4.1.领导力培训美敦力意识到培养优秀的领导者对于文化变革非常重要。
公司投入大量资源培训和发展现有员工，提高他们的领导力和管理能力。
4.2.沟通与协作美敦力通过加强内部沟通与协作，建立了一个开放和透明的工作环境。
他们鼓励员工之间的互动和合作，以实现更好的团队合作和创新。
4.3.重视员工发展美敦力注重员工的个人发展，并为他们提供各种培训和发展机会。
公司鼓励员工积极学习和成长，提高他们的能力和技能。
4.4.激励与认可美敦力采用了多样化的激励措施，如奖励、晋升和特殊待遇，来鼓励员工的积极表现并为他们提供认可。
5.变革效果美敦力的企业文化变革取得了显著的效果：5.1.员工参与度提升随着更加开放和透明的文化氛围的建立，员工的参与度有了显著提升。
他们更加愿意分享想法和建议，为公司的创新和改进贡献力量。
5.2.团队合作加强由于公司重视沟通和协作，团队之间的合作关系得到了加强。
员工更加愿意合作解决问题，并共同推动项目的完成。
5.3.创新能力提升通过培养创新意识和提供发展机会，美敦力激发了员工的创新能力。
他们变得更加敏锐于市场变化，并能够快速适应和创造新的解决方案。
企业文化变革
企业文化变革企业文化是企业长期以来形成的一系列核心价值观、理念、习惯、行为方式，代表了企业的精神风貌和价值观念。
而企业文化变革则是企业在经济环境、市场竞争、组织管理等方面存在问题时，通过改革、创新，重新塑造企业的核心价值观和文化内涵，以满足外部环境的变化和内部管理的需要。
企业文化的变革是现代企业管理中不可避免的一个过程，这种变化不仅是回应外部竞争的必要手段，更是提升企业核心竞争力的关键策略和手段。
本文将从变革的动因、企业文化变革的影响、实现企业文化变革的关键因素以及企业文化变革后的管理与评估等方面进行探讨，以期对企业如何进行成功变革有所帮助。
一、变革的动因企业文化变革的动因往往来自于内部和外部两个方面。
内部动因包括企业内部管理模式不合理、企业文化观念滞后、公司规定过多等问题；外部动因则来自于市场竞争加剧、技术革新、政策法规的变化等。
在这种情况下，企业需要进行文化变革以适应外部环境和提高内部竞争力。
二、企业文化变革的影响企业文化是影响企业长期发展和生存的某种关键因素。
企业文化变革意味着对企业身体各个部位都有很大的改变，从经营管理、员工沟通和协作、市场营销策略、竞争战略和企业形象等多个方面产生直接或间接的影响，具体如下：1.提高企业核心价值观和核心竞争力；2.激发员工工作热情，提高员工的满意度和忠诚度；3.优化企业内部管理，降低企业经营成本；4.拓宽企业的市场和渠道，提高市场销售量和业绩；5.提高企业的声誉和形象，有利于企业的品牌建设和社会形象塑造。
三、实现企业文化变革的关键因素1.制定清晰而具体的文化变革目标。
企业文化变革的成功很大程度上取决于企业内部对文化变革的目标和意图的明确度和一致性；2.加强高层领导和员工的共识和认同。
企业领导应该以口号化的方式使企业的"新文化"得到广泛的自我认知和促进员工的参与；3.激励创新和积极态度。
创新和积极的态度是企业文化变革的前提条件；4.建立合适的沟通机制，加强内部信息沟通和交流。
如何应对企业文化的变革与调整
如何应对企业文化的变革与调整企业文化是一个组织内部的核心价值观和行为准则，它反映了企业的精神风貌和内在特质。
随着时代的变迁和市场的竞争，企业文化也需要不断进行变革与调整，以适应新的环境和挑战。
如何应对企业文化的变革与调整成为了每个企业领导者和员工都需要面对的重要课题。
本文将从领导者的角度和员工的角度分别探讨如何应对企业文化的变革与调整。
一、领导者的角度作为企业的领导者，如何引领企业文化的变革与调整至关重要。
以下是一些应对企业文化变革的建议：1. 制定清晰的变革目标：在企业文化变革过程中，领导者首先需要明确变革的目标和方向。
只有明确了变革的目标，才能有针对性地制定相应的措施和计划。
2. 建立沟通机制：企业文化的变革需要全员参与和支持，领导者应建立起有效的沟通机制，与员工进行及时、真诚的沟通，让他们理解变革的意义和价值，激发积极性和创造力。
3. 培养变革意识：领导者需要引导员工树立变革意识，让他们明白变革是必然的，只有不断适应变化才能保持竞争力。
通过培训和激励，激发员工的变革动力和创新能力。
4. 建立激励机制：在企业文化变革过程中，领导者可以通过建立激励机制，奖励那些积极支持变革、提出建设性意见的员工，激发员工的参与热情和创造力。
5. 持续跟踪和评估：企业文化变革是一个持续的过程，领导者需要不断跟踪和评估变革的效果，及时调整和优化变革策略，确保变革的顺利进行和达成预期目标。
二、员工的角度作为企业文化变革的参与者，员工也扮演着至关重要的角色。
以下是一些员工应对企业文化变革的建议：1. 积极参与变革：作为企业文化变革的一员，员工应该积极参与变革过程，支持企业的决策和措施，提出建设性意见和建议，共同推动企业文化的变革与调整。
2. 学习和适应：企业文化的变革意味着新的工作方式和价值观念，员工需要不断学习和适应新的文化氛围，提升自己的综合素质和适应能力。
3. 建立团队意识：在企业文化变革的过程中，员工之间需要建立起团队意识和协作精神，共同面对挑战和困难，共同实现企业的发展目标。
企业文化变革
企业文化变革随着经济社会的不断发展，企业文化变革也成为了每一个企业必须面对的一个重要课题。
企业文化是企业精神和核心价值观的集合，在企业管理中起着至关重要的作用。
企业文化的变革是一项具有挑战性的任务，但是这也是企业发展的关键所在。
本文将探讨什么是企业文化变革，为什么需要进行企业文化变革以及如何进行企业文化变革。
一、什么是企业文化变革？企业文化变革指的是基于现在企业制度、规章制度、组织结构、人事制度等在内的基础上，进行与现有的企业文化不同的新文化的承接和建设。
企业文化变革是企业的自我创新和自我转型，是企业走向成熟和稳定的必经之路。
文化变革是一种集体学习和个人变革的过程，通过不断地扩大知识和视野，透过现行的思维方式，寻找并建立新的企业文化，并最终实现企业与环境间的统一。
二、为什么需要进行企业文化变革？1.挑战市场竞争随着市场环境的变化，企业所处的市场竞争也在不断加剧。
原有企业文化已不能满足企业的现状和未来的需求，需要进行企业文化变革以应对所需的市场竞争。
2.激发员工创新传统企业文化多以规章制度为基础，限制了员工的创新潜力。
新的企业文化可以激发员工的创新激情，增强员工的个人素质和企业归属感，提升员工的绩效，让企业在市场竞争中获胜。
3.塑造企业品牌形象一个企业的文化代表着该企业的品牌形象和信誉度，影响着企业的长远发展，对企业的战略地位和价值观念也起到了至关重要的作用。
通过企业文化变革，塑造企业的品牌形象和信誉度，增强企业的核心竞争力和品牌价值。
三、如何进行企业文化变革？1.制定正确的企业文化变革策略企业文化变革的核心策略是要制定正确的文化变革战略、方向和目标。
企业管理层必须要明确企业的发展目标和经营标准，从而确定企业文化建设的方向和路径。
通过制定可行性分析、方案比较等认真准备得出切实可行的核心思路。
2.提高文化变革意识企业文化变革的意识引导企业各层次的员工充分理解企业文化建设的重要性和一致性，强化对文章的认识和重视，反复强调，不断的提升对企业文化变革的意识，以推动各职能部门的通力合作。
企业文化变革
企业文化变革在不断变化的商业环境中，企业文化的重要性逐渐被人们认识到。
它是企业发展的灵魂，是推动员工凝聚力与创新力的关键。
然而，随着时代的发展和企业面临的挑战不断增多，企业文化也需要不断变革与更新。
本文将探讨企业文化变革的必要性以及实施变革的方法。
一、企业文化变革的必要性1. 适应新的商业环境随着科技的发展和市场竞争的加剧，商业环境变化迅速。
传统的企业文化可能无法适应这种变化，需要进行变革以满足新的需求。
比如，在数字化时代，许多企业都需要加强创新和灵活性，以应对快速变化的市场，这就需要进行文化变革。
2. 提高员工凝聚力企业文化是员工的共同价值观和行为准则，能够凝聚员工，增强团队合作精神。
但是，如果企业文化过于陈旧或僵化，很难激发员工的热情和归属感。
通过变革企业文化，可以提升员工的凝聚力，增强团队合作和协作能力。
3. 提升企业形象和竞争力企业的形象和声誉对于吸引客户和人才至关重要。
而企业文化是企业形象的重要组成部分。
通过变革企业文化，可以塑造出积极向上、创新进取的企业形象，提升企业的竞争力。
二、企业文化变革的方法1. 制定明确的愿景和核心价值观企业文化变革需要从最顶层开始。
首先，领导者需要明确企业的愿景和核心价值观，并将其传达给全体员工。
这将有助于员工理解变革的目标，并为他们提供明确的行为准则。
2. 建立有效的沟通渠道沟通是企业文化变革中至关重要的一环。
领导者需要与员工进行频繁的沟通，解释变革的目的和意义，并听取员工的意见和反馈。
此外，还可以利用内部媒体、员工反馈平台等方式，促进全员参与和反馈。
3. 建立培训和发展机制企业文化变革需要培养员工的能力和意识。
领导者可以建立培训和发展机制，为员工提供必要的技能和知识培训，帮助他们理解并适应新的文化理念。
4. 建立奖励和激励机制激励是推动员工积极参与文化变革的重要手段。
通过建立奖励机制，表彰那些在文化变革中做出突出贡献的员工，能够激励更多的员工参与变革，并为企业文化的变革提供持续动力。
企业文化变革的原则和手段有哪些(二)
企业文化变革的原则和手段有哪些（二）引言概述：企业文化的变革对于企业的长期发展和竞争力的提升具有重要意义。
本文将探讨企业文化变革的原则和手段，帮助企业了解在进行文化变革时需要注意和采取的相应措施。
正文：一、明确目标和价值观1. 确定变革的目标，例如提高员工满意度、增加创新能力等，以此作为企业文化变革的方向引导。
2. 重新审视和明确企业的核心价值观，使其与变革目标相符合，为变革提供核心理念的支持。
3. 建立和传播新的价值观念，通过内外部培训、内部宣传等方式，确保每个员工理解和接受新的价值观。
4. 建立有效的目标管理体系，包括设定明确的目标、制定可衡量的指标和进行定期的评估和反馈机制，以确保目标的实现和动态调整。
5. 建立和完善激励机制，以激发员工对企业文化变革的积极参与和持续改进。
二、营造良好的沟通和学习氛围1. 打破层级壁垒，建立开放、透明的沟通渠道，让员工可以畅所欲言，分享意见和建议。
2. 加强内部沟通培训，提升员工沟通技巧和团队合作能力，以促进信息流动和知识共享。
3. 鼓励员工参与学习和个人发展，提供相关培训和学习资源，以使员工保持不断学习和成长的动力。
4. 建立反馈机制，定期收集员工对企业文化的反馈意见，及时调整和改进。
5. 建立知识共享平台，鼓励员工分享经验和创新想法，促进组织学习和创新能力的提升。
三、建立灵活的组织结构和流程1. 重新设计组织结构，优化职能划分和人员配置，以适应变革后的业务需求和工作流程。
2. 简化决策流程，减少层级，提高决策效率和灵活性。
3. 引入跨部门和跨职能的工作团队，促进信息共享和协作，推动问题解决和创新。
4. 建立和完善绩效评估和激励机制，以促进员工在新的组织结构下的适应和发展。
5. 持续优化流程，通过技术和数字化手段提高工作效率和服务质量。
四、落地执行和监控1. 制定详细的实施计划，明确各项任务、责任和时间节点，确保变革工作按计划进行。
2. 成立专门的变革管理团队，负责组织和推动变革的实施，同时建立监控机制，及时评估变革进展和效果。
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惠普公司的行为方式
1、规模小、相对独立且封闭的基础生产单位较少； 2、从较高的层次来制订生产经营策略； 3、广泛运用与惠普公司原有的传统型营销手段不同的 其他经销渠道； 4、努力创造更高质量产品（满足顾客需求）； 5、家庭（终身制）用人方式较少； 6、企业高级管理人员决策更一致、统一； 7、企业结构更规范，更少官僚习气。
（九）巩固战果再接再厉
利用上升的公信力，改变所有不能搭配 和不符合文化变革愿景的系统、结构和 政策 聘用、提拔或培养能够达成变革愿景的 员工 以新方案、新主题和变革代理人给变革 流程注入新活力
（十）让新的文化深植企业文化
创造以客户为导向和生产力为导向形成 的业绩提高，并形成更多、更优秀的领 导，以及更有效的管理 明确指出新的文化和企业成功的关联 商定办法，确保领导人的培养和接班
十、企业文化变革的阻力
1、变革观念
认为变革不必要 认为变革会自行发生 害怕变革
2、价值观 3、惯性 4、领导的态度与行动 5、时间和耐力
十一、企业文化变革的 内容与方向
（一）企业经营理念的变革
用企业事业的文化理念取代亲情文化理念； 用以人为本的管理理念取代工具为本理念； 用塑造企业灵魂的理念取代形式主义理念； 用长期培育的文化理念取代短期行为理念。
电脑巨人IBM的企业文化
一、必须尊重个人
二、必须尽可能给予顾客最好的服务
三、必须追求优异的工作表现
惠普公司宗旨
组织成就乃系
每位同仁共同努力之结果
惠普公司的价值观
一、相信、尊重个人，尊重员工。 二、追求最高的成就，追求最好。 三、做事情要非常正直，不可以欺骗用户，也 不可以欺骗员工，不做不道德的事。 四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不 是靠某个个人力量来完成。 五、相信不断地创新，做事情有一定的灵活性。
（三）管理风格构建
1、明确与企业的行业特性相一致的管理 风格类型； 2、由企业高级领导在实践中来体现这种 管理风格； 3、通过企业传播网络加以提炼、宣传独 特的风格。
（四）传播网络构建
1、建立充分体现企业价值观念、经营理念和 管理风格的传播网络规则； 2、明确网络传播的方式和要求，如企业标志、 标准色、产品包装、会议类型、组织或人际 交流、庆典、文体活动、网站、报刊、信箱、 展示中心等； 3、通过网络传播的信息反馈机制，了解企业 文化建设的进程。
公司的三个本土化
公司已经实现了将母公司经营模式的三 个本土化： 产品本土化、人才本土化、管理本土化。 尽管产品的软硬件都是在日本开发生产 的，但是都已经汉化和中国行业标准化。 尽管资本是日本全额投资的，但是我们 的员工全都是中国人。
公司干部应具备的素质
必须具有强烈的对于事业的进取心。 必须具有对于未知世界的好奇心以及冒 险心。 必须具有对本部门工作的独立的计划能 力以及克服困难实施计划的能力。 必须具有指导部下带领部下的凝聚能力。 必须具有对本部门工作结果的强烈的责 任心。
组成一个有力的工作小组负责文化变革 由企业总经理亲自负责领导团队 促使小组成员团队合作
（三）提出愿景
创造愿景协助引导变革行动 制订达成愿景的相关策略、计划
（四）愿景沟通
运用各种可能的渠道，持续传播新愿景 及相关策略、计划 领导团队以身作则改变员工行为
（五）借助外力
内外结合，增强变革力量 打破僵局，避免矛盾激化
海尔的经营理念
经营理念是海尔文化的重要
组成部分，海尔集团从实践 中总结出来的具有较强的哲 理性和实用性的新理念。 举例如下：
企业管理
一、海尔定律（斜坡球体论）： 企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和 内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止 动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。 以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管 理”即海尔模式。 二、80/20原则： 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即 “关键的少数制约次要的多数”。
创中国的世界名牌
上海杰科的经营理念
一切对杰科客户的未来负责 一切对上海杰科的未来负责 一切对测绘事业的未来负责
公司的目标
做中国数字化测绘领域中 最好的综合系统提供商
公司的标式
三条横杠代表：三位一体 三条斜杠代表：不断向前发展
公司的特点
开发、提案、服务的三位一体。 公司秉承母公司的经营模式，我们认为： 1、唯有不断创新的高新技术产品，才是 得到市场和客户拥戴的基本前提； 2、只有站在客户的角度提案，其产品才 能被客户接受； 3、服务是实现得到客户拥戴的唯一途径。
七、企业文化产生一般模式
企业高级管理人员 新建或初建公司，一位或数位高级管理人员制定并 努力实施一种创意/经营思想或一种经营策略
企业经营行为 实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/ 经营策略指导的行为方式，进行实际操作
企业文化产生一般模式
企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就 持续相当长的一段时期
惠普公司的经营方式（一）
1、提倡管理者下厂、下车间； 2、提倡形式随便的班组活动； 3、提倡目标定额管理； 4、提倡温和的改革与革新； 5、不倡导大规模兼并活动； 6、不倡导解雇公司员工；
惠普公司的经营方式（二）
7、不倡导购买公司市场占有额； 8、重视经理们应公开办公，建立开放型的办公机构； 9、注重保持各个相互协调且相对独立的经营核算单位； 10、反对经营中的官僚作风和气息； 11、力图在公司中建立起宽松自由的工作环境。
（一）价值观念构建
1、了解社会和市场的需要（包括现在和 未来的需求）； 2、明确这种需要是物质的、心理的、还 是精神的； 3、用精确而简洁的语言，来表达实现这 些需求的企业能力和理想。
（二）经营理念构建
1、充分体现企业长期性的经营策略； 2、明确表达企业将通过什么方式去经营； 3、更系统、更全面地表示企业经营的要 素和规则。
（六）将转变仪式成为变革要素
用适应新的价值观的体制或结构替代旧 的体制 提供新制度、新流程及新规则培训机会 鼓励冒险和创新的想法、活动、行动
（七）动员更多员工参与
明确变革的重要性与普遍性 清除变革的障碍或化障碍为动力
（八）创造短期战果
计划实现的绩效改善或“战果” 创造上述的战果 公开表扬、奖励有功人员
பைடு நூலகம்
绩效考核为何失败 （一）
1、考核没有与目标保持一致 2、考核没有侧重点 3、考核指标千人一面 4、考核目标不合适 5、考核指标没有进行细化 6、选择考评人不合适 7、 考评准备工作没有做好
（五）行为规范的构建
1、行为规范的建立应与企业价值观念、 经营理念和管理风格一脉相承； 2、行为规范应包括工艺流程、劳动纪律、 规章制度及工作的方式和程序； 3、建立行为规范检查督促机制，以保障 其逐渐化为员工自觉的行动。
六、企业文化的三个层次
1、器物层次：它包括名称、标识、标准色、司 容司貌、产品外型包装、文化体育设施、文化 传播网络、服装、企歌、纪念品等。 2、制度层次：它包括企业的经营机制、组织机 构、评价标准、各种制度、各种纪律等。 3、精神层次：它包括企业的价值观、企业哲学、 企业决策、目标宗旨、理想道德、信念追求、 行为准则、优良传统和职工的文化、科学、 业务、技术等知识水平。这个层面是企业的 无形财富，是企业文化的核心部分。
共同的价值观念
企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式； 企业成员将行为规范（含共同的价值观念）传授给新 成员，从而形成能延续的共同、普遍行为模式。 例： 当企业在处理所遇到的问题时，不断重复使用的解决 问题方法就会生成企业文化中的一部分。它们有效使 用的时间越长，它们就越加深入地渗入企业文化中。
企业出现企业文化；它包含企业创意思想和经营策略， 同时也反映了人们实施这些策略的经验体会
领导的文化影响力
1、权力影响力 传统因素 观念性 服从感； 职位因素 社会性 敬畏感； 资历因素 历史性 敬重感。 2、非权力影响力 品格因素 本质性 敬爱感； 才能因素 实践性 钦佩感； 知识因素 科学性 信赖感； 感情因素 精神性 亲切感。
（二）企业管理制度的变革
构建经营理念符号管理制度； 构建传播网络沟通管理制度； 构建管理风格职场管理制度； 构建企业文化训练管理制度； 构建企业文化机制管理制度。
十二、企业文化变革的 方法与过程
（一）建立危机意识
考察市场和竞争形势 找出并讨论危机、潜在危机或重要机会
（二）成立领导团队
五、企业文化定义的五个方面
1、价值观念——人们对客观对象意义的认识（即总观点 和总看法）； 2、经营理念——战略性地实现企业价值观念的一系列核 心观念； 3、管理风格——企业长期形成的一种独特的管理作风和 氛围； 4、传播网络——企业文化传播的网络和渠道（由基本符 号和组织、仪式、人际、媒体传播组成）； 5、行为规范——企业对员工的行为制定的一系列规则。
模式、艺术、宗教信仰、群体组 织和其他一切人类生产活动、思 想活动的本质特征的总和。
——引之《美国传统词典》
二、企业文化的兴起
企业文化从本质上说是早已存在的一个 概念。 中国人称之为“厂风”。 日本人称之为“社风”。 美国人直到1980年在研究日本企业经营 奥秘的过程中，首次提出“公司文化”， 即企业文化。从此企业文化热遍全世界。