肯德基的供应链分析
KFC的供应链调查与分析
经营理念
进入中国市场的全球化理念 首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐 饮理念。 1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并 最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了 其在中国市场的地位。 2．一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各 层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公 司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员 工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的 专业训练基地——教育发展中心。 3．肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精 神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确 和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精 神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。 4．优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务 要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客， 无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。
不从零开始 所谓"不从零开始"是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的 餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募 与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。" 其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。" 这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式， 将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风 险就大大降低，仅靠维持就能成功。” 自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以 来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和 要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格， 加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面 装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业 和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞 争已经十分激烈，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布 在消费水平较高的小型城市。 自2000年8月起中国第一家" 不从零开始"的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来， 2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。目前肯德基在 中国的1000家店中，95％的餐厅是直营，5％是加盟店。
肯德基供应链浅析
1.人才本土化:着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环
境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的 总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理” 和“餐厅经理”，全部本土化。
碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。 “老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤” 等就是专门针对中国消费者口味推出的新品
2.要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测 设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检。
3.强化供应商选择上游供应商的标准，严防不合格供应 商混入供应链。
成功经验分享
重新审视与供应商之间的关系：在供应链管理思想核
心企业中同上下游企业的合作关系应该是合作共赢，共同培育配需 供应链的竞争力。
本土化策略：产品本土化、供应链和供应商本土化以及员工本土化。
肯德基的物流
第三方服务（40%)
肯德基物流（续）
肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后 者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据 线路送货。
餐厅
订货需求
下订单 分公司配送中心 送货 配送中心 供应商
根据线路送货
肯德基供应链简图
如何降低运输成本？
1. 标准化问题 统一标准，注重每一个细节都有章可循。在硬件配置上都有了统一 的标藏和常温三种存储温度 3. 新鲜度与配送频率问题 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产 品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少 不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。
2005年3月，肯德 基被曝出在新奥尔 良烤翅和新奥尔良 烤鸡腿堡调料中发 现了微量苏丹红 （ 一号）成分。
肯德基战略分析
肯德基战略分析---关于肯德基战略及采购的分析摘要：肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅，主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。
肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，如今中国肯德基已在950多个城市和乡镇开设了4600余家连锁餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
肯德基的成功之匙到底在哪？是否存在哪些问题？关键词：战略；组织结构；采购；问题分析一、肯德基的战略目标与战略管理（一）、肯德基的战略目标，就是把中国肯德基品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌成为多品牌整合的领导者，同时让消费者在一家餐厅中可以享受到两个美食品牌和更多地选择。
(二)、肯德基的战略管理。
作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，到底肯德基是如何驾驭这个庞大而多元化的中国市场的呢？肯德基的公司战略大致可以着眼于以下几点：1.选址策略——通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一；2.远景目标——“把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌”，一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景；3.市场营销——标准化服务、准确的市场定位、合理划分消费者、有计划的促销、顾客至上的服务等；4.特许经营——立足双方，严格规定特许人的条件、经营模式、培训、合同、费用。
5.供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源。
6.企业文化——塑造具有服务意识导向的强有力的企业文化，如“餐厅经理第一”、“冠军检测”考核、“群策群力，共赴卓越”、注意细节等，使员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中。
7.员工培训——把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训，如教育发展系统、餐厅管理技能培训、餐厅员工岗位基础培训、职能部门专业培训。
肯德基价值链管理
肯德基价值链管理摘要价值链理论是在20世纪80年代中期,发达国家的跨国公司基本上完成了国际化而向全球化阶段过渡期间,由美国哈佛大学工商管理学院迈克尔·波特教授于1985年提出的。
价值链的理论揭示出这样的道理，企业与企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的核心竞争力。
运用价值链分析方法的基本目的是行业根据行业价值链确定竞争优势,企业根据企业价值链确定核心竞争力。
按照价值链的构成，行业价值链就是要考虑从产品研发、原材料供应、制造、销售以及售后服务等整个价值链上如何扩大价值增值,为提升行业的盈利能力找到指针。
本文以肯德基价值链管理为例，首先介绍了价值链基本理论及其原则，然后根据价值链理论对肯德基公司的经营管理活动进行分析并提出建议。
关键词：价值链价值链管理肯德基目录摘要 (1)一、价值链相关理论 (3)1、1价值链的概念 (3)1、2波特的价值链理论 (3)二、肯德基内部价值链分析 (4)2、1公司介绍 (4)2、2公司环境分析 (5)2、3内部环境分析 (6)2、4肯德基内部价值链分析 (7)三、肯德基内部价值链管理改进建议 (8)3、1提高生产环节食品质量安全 (8)3、2采购库存管理的VMI管理 (9)3、3加强销售环节管理 (9)四、总结 (10)【参考文献】： (11)一、价值链相关理论1、1价值链的概念价值链理论是在20世纪80年代中期,发达国家的跨国公司基本上完成了国际化而向全球化阶段过渡期间,由美国哈佛大学工商管理学院迈克尔·波特教授于1985年提出的。
波特教授的三本著作中提出的理论对产业价值链的理解很有帮助。
一是《竞争战略》中的产业结构的五个要素；二是《竞争优势》中的企业和产业的价值链理论；三是《国家竞争优势》中的钻石理论。
迈克尔·波特的“价值链分析法”把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,两者共同构成了企业的价值链。
供应链管理 -肯德基供应链案例
百胜中国肯德基供应链管理探究团队：庄思思、庄丽苹、丘晓娟、王珏、苏权Brands2企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想1百胜餐饮集团中国事业部隶属于美国纽交所挂牌上市的百胜全球餐饮集团。
2百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有36000家连锁餐厅。
旗下肯德基、必胜客、塔可钟、LJS在领域内居全球领导地位。
3商务部餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是262 亿、288亿和336 亿。
百胜中国1990201119873200家500家20家截止2011年4月企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想2005VS麦当劳企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想肯德基麦当劳门店数量3200家670家单店营业额800万人民币600万人民币供应物流自营（百胜物流）外包（夏晖）主导策略本土化国际化肯德基战略性连锁经营体系企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想●2005年3月，肯德基被曝出在新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（一号）成分。
●由此爆出，肯德基部分调料供应链，“苏丹红”路线图。
从广州田洋食品有限公司到驻马店豫香调味品有限公司到安徽义门苔干有限公司到宏芳香料（昆山）有限公司再到中山基快富公司最后是肯德基。
“苏丹红”危机企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想●“苏丹红”危机的实质是肯德基供应链管理危机。
●一方面是肯德基供应链的冗长有待改良，另一方面也凸显了供应链管理的复杂性和重要性。
●供应链中各个企业一损俱损一荣俱荣。
●为了解决食品安全和供货商等环节出问题，百胜中国采取一系列加强食品安全工作的措施，进一步保障整体供应链的安全。
小结企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想KFC“星级系统（STAR SYSTEM）”企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想S,Supplier 供应商T,Tracking 跟踪A,Assessment 评估R,Recognition 认可企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想DRP主需求计划库存文件供应资源文件采购计划配送计划KFC“DRP供应物流系统”百胜B2B——助力供应链管理企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想①有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；②建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；③配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；④在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。
《供应链管理》肯德基供应链浅析【毅文】
《供应链管理》肯德基供应链浅析【毅文】【正文】一、引言供应链管理是指在现代企业中，将供应商、生产厂家、分销商和客户相互关联起来，通过有效的组织、协调和控制，以确保产品或服务能够按时、按质地达到客户手中的管理活动。
本文将对肯德基供应链进行浅析。
二、供应链管理的重要性1、提高效率：供应链管理可以通过优化物流、减少库存和减少运输时间来提高供应链的效率，从而降低成本。
2、提供高质量产品或服务：供应链管理可以确保物料的合规性和质量，从而提供高质量的产品或服务给客户。
3、提升客户满意度：通过供应链管理，企业可以更好地满足客户的需求，提升客户满意度，增加客户忠诚度。
三、肯德基供应链管理的概述1、供应商管理：肯德基与各供应商建立合作关系，并进行管理和评估供应商的表现。
2、物流管理：肯德基通过建立高效的物流网络，确保产品的及时交付和库存的管理。
3、生产管理：肯德基通过优化生产流程，提高生产效率，确保产品的质量和数量满足需求。
4、分销管理：肯德基与各分销商合作，确保产品能够快速、准确地分发到各个门店。
四、肯德基供应链管理的挑战和解决方案1、供应链延迟：肯德基供应链面临供应商延迟交货等挑战，可以通过与供应商建立紧密的合作关系，加强沟通，制定有效的备货计划来解决。
2、质量控制：肯德基供应链需要确保产品的质量符合标准，可以采取建立严格的质量控制标准和检测程序。
3、物流成本：肯德基供应链需要控制物流成本，可以通过优化物流网络、采取合理的运输方式和合理配置库存来降低成本。
五、本文所涉及的法律名词及注释1、供应商：指为企业提供原材料、零部件或产品的供应方。
2、分销商：指企业的产品或服务的销售渠道，通常是零售商或经销商。
3、物流：指从供应商到客户之间的运输、仓储和配送等活动。
4、质量控制：指通过一系列控制活动和程序，确保产品或服务的质量符合标准要求。
六、附件本文涉及的附件详见附件一。
肯德基供应链
肯德基供应链1.引言肯德基（Kentucky Fried Chicken，简称KFC）作为全球最大的连锁餐饮企业之一，其供应链的高效运作对保证产品质量和提供顾客满意度起到了至关重要的作用。
本文将探讨肯德基供应链的组成部分、运作流程以及与其成功密切相关的因素。
2.供应链的组成部分肯德基的供应链可以分为三大主要部分：供应商、肯德基分销中心和门店。
2.1 供应商肯德基与众多供应商建立了紧密的合作关系，包括农业生产商、食品加工企业和物流服务提供商等。
这些供应商负责向肯德基提供各种原材料，如鸡肉、土豆、调味品等，确保产品质量和食品安全。
2.2 肯德基分销中心肯德基的分销中心起着物流和仓储的作用，负责集中收购原材料，加工、包装和分发给各个门店。
分销中心需要高效的运作和管理，以确保原材料的及时供应和产品的顺利流通。
2.3 门店肯德基的门店是最终将产品提供给消费者的地方。
门店负责根据需求进行订购，接收分销中心提供的产品，并提供顾客满意的就餐环境和优质服务。
3.供应链的运作流程肯德基供应链的运作流程可以概括为以下几个环节：采购与供应、物流运输、加工与分发以及销售与服务。
3.1 采购与供应肯德基与供应商之间建立了长期的战略合作关系，通过采购与供应环节确保原材料的质量和供应的稳定性。
经过严格的供应商审核和食品安全认证，肯德基选择了具备高质量产品和可靠供应能力的供应商。
3.2 物流运输物流运输是肯德基供应链中最关键的环节之一，确保产品能够快速从供应商到达分销中心，再从分销中心运送至门店。
肯德基借助先进的物流技术和合理的运输路线规划，以确保产品新鲜度和及时供应。
3.3 加工与分发肯德基的分销中心负责对原材料进行加工、包装和分发。
通过标准化的生产流程和严格的质量控制，确保产品的一致性和食品安全。
3.4 销售与服务门店是肯德基供应链的最后一环，负责将产品提供给消费者。
门店根据顾客需求进行订购，并确保产品的质量和口感符合标准。
肯德基的供应链分析PPT课件
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本土策略
• 问题的出现：如果从企业的发展角度来讲，像百胜这样的跨国企业，最理想的做法是把物流外包给专业的 第三方物流公司，与之建立长期的战略合作伙伴关系，但是百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到 一家理想的第三方物流公司。
• 主要措施：寻找当地的供应商，并且利用当地供应商比较廉价的送货系统的方法。这种本土化的运作策略 为百胜前期的物流建设省掉了不少费用。
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DC的设置，当时有几种方案在公司内部引起争论 • 1，把DC设在吉林长春 • 2，在辽宁沈阳设一个主仓，在黑龙江的哈尔滨再设一个副仓。
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多温配送
• 百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般控制在－18℃，冷藏温度是1—5℃。 • 目的：控制成本 • 方案A： 只配送单一温度的食品，分批配送。 • 方案B：配置一辆可营造不同温度的运输车辆，一次运输多种类别的产品
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肯德基的发展
• 如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转——百胜餐饮集团 第3页/共10页
百胜集团简介
• 百胜集团是肯德基、必胜客、艾德熊三家餐饮品牌的供应商，从覆盖地域上来讲，百胜是世界第三大物流 公司
• 1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送 一直由一家专业第三方物流公司MeclaneFoodService来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴请 到中国来继续为其服务，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终望而却步，百胜只得自己承担 起这项工作。
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少，而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。
改善前：百胜物流按照排好的路线表在固定的时间把货送到餐厅，就
像列车一样，在固定的时间，走固定的路线。
缺点：车辆闲置太多，则会提高成本
改善后：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配到一厢。
为了配合这种动态路线安排的思想，百胜决定采用了 NetworksRoutings（路线排程软件），并首先在北京投入使用。
本土策略
问题的出现：如果从企业的发展角度来讲，像百胜这样的跨国企业，
最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司，与之建立长期 的战略合作伙伴关系，但是百胜从1987年进入中国到现在，一直都找 不到一家理想的第三方物流公司。
主要措施：寻找当地的供应商，并且利用当地供应商比较廉价的送货
系统的方法。这种本土化的运作策略为百胜前期的物流建设省掉了不 少费用。
2，在辽宁沈阳设一个主仓，在黑龙江的哈尔滨再设一个副仓。
多温配送
百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般
控制在－18℃，冷藏温度是1—5℃。
目的：控制成本
方案A： 只配送单一温度的食品，分批配送。 方案 B ：配置一辆可营造不同温度的运输车辆，一次运输多种类别的
百胜物流规划
百胜在中国的扩张中，渐渐发现了物流规划的重要性。 它尤其重视DC（distributioncenter配送中心）的设定 例： 1997年百胜计划挺进东北三省，那时百胜刚刚跨入它的高速发展
期，开始考虑整合各处资源。对于DC的设置，当时有几种方案在公司 内部引起争论
1，把DC设在吉林长春
肯德基的发展
如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转——百胜餐饮集团
百胜集团简介
百胜集团是肯德基、必胜客、艾德熊三家餐饮品牌的供应商，从覆盖
地域上来讲，百胜是世界第三大物流公司
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990 年必胜客也在中国
开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司 MeclaneFoodService来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴 请到中国来继续为其服务，但当时中国市场小 ，营运条件落后， Meclane最终望而却步，百胜只得自己承担起这项工作。
肯德基供应商-百胜集团供应链分析
目录
肯德基简介
肯德基的简介
肯德基（英语：Kentucky Fried Chicken，简称KFC，中文简称肯德 基）是美国跨国连锁餐厅。创始人是哈兰德· 桑德斯（Harland Sanders）上校，于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸 鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。 肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定 销售百事公司提供的碳酸饮料（但部份国家例外，如韩国、日本就销 售可口可乐）。
百胜集团供应链的发展
初入时店面并不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就算完成。 这就像刚出生的婴儿，每天按时喂奶，他就不哭不闹了。 但当婴儿逐渐长大，“喂奶”变成了“喂食”，这个工作就不那么好做了，更何 况还得同时喂三个。百胜开始有点手忙脚乱。 最初， 百胜中国旗下每一家分公司都有自己做配送的一套方法，在一些基础设施 的配备上，也是各走各的道。 随着旗下品牌在中国的扩张，百胜开始意识到统一标准的重要性，注重每一个细 节都有章可循。