供应链管理—完整版
供应链管理范本
供应链管理范本供应链管理（Supply Chain Management）是指企业为了提高效率和降低成本，运用信息技术手段，优化物流、仓储和贸易等环节，实现物流信息的全程、全过程的可视性和可追溯性，并统一规划、组织、指挥和控制对供应链活动的全过程进行管理，以提高企业市场竞争力和实现持续经营的一种管理模式。
下面是供应链管理的范本。
第一部分：需求管理1. 产品需求预测在供应链管理中，准确的产品需求预测是非常重要的一环。
企业可以通过市场调研、历史销售数据和顾客反馈等方法，预测未来产品需求趋势，从而合理安排生产和库存。
2. 订单管理在接收到客户订单后，供应链管理需要对订单进行统一管理和跟踪。
通过建立订单管理系统，企业可以及时响应客户需求，合理安排生产和配送，并确保订单的准时交付。
第二部分：采购与供应商管理1. 供应商筛选与评估供应商的选择对于供应链管理至关重要。
企业需要制定供应商评估的标准和流程，通过考察供应商的质量、交货能力、价格竞争力等方面，确保选择到合适的供应商。
2. 供应商关系管理与供应商建立良好的合作关系是供应链管理的关键。
企业可以通过定期会议、互访和信息共享等方式，与供应商保持紧密的沟通，共同解决问题，提升供应链的效益。
第三部分：生产与仓储管理1. 生产计划与调度为了提高生产效率和减少库存，供应链管理需要制定合理的生产计划和调度方案。
企业可以通过生产计划系统和先进的调度算法，实现生产资源的优化配置，确保按时交付产品。
2. 仓储与配送管理仓储与配送环节的管理对于供应链的顺畅运作也是至关重要的。
企业可以建立仓储管理系统，实现库存的合理管理和信息的实时更新，从而提高物流效率和降低成本。
第四部分：信息与技术支持1. 信息共享与交流供应链管理需要建立信息共享平台，使得供应链各方可以实时共享信息，包括订单、库存、运输等方面的数据，从而提高供应链的可见性和协同性。
2. 技术支持与创新应用先进的信息技术对供应链管理具有重要意义。
供应链管理范本
供应链管理范本一、背景介绍供应链管理是企业在产品或服务从原材料采购到最终用户消费的整个过程中，通过协调各个环节和参与方，实现高效、灵活和可持续的物流和信息流动。
有效的供应链管理可以提高企业运营效率，降低成本，提升客户满意度，并为企业创造竞争优势。
二、供应链设计与规划1. 目标设定：在供应链设计阶段，企业需要明确其战略目标和长期发展方向。
例如，提高响应速度、降低库存水平、提高产品质量等。
2. 网络结构设计：根据企业特点和需求，选择最佳的供应链网络结构，包括供应商选择、仓储和运输设施的布局等。
3. 流程设计与优化：对供应链中各个环节进行流程设计和优化，确保信息和物流的高效流动。
4. 供应链风险管理：识别供应链中的关键风险因素，建立相应的风险管理机制和措施。
三、供应链执行与协调1. 供应商管理：建立供应商绩效评估体系，与供应商建立良好的合作关系，确保供应商交付时间和质量的可靠性。
2. 物流管理：实施物流计划和控制，确保产品或服务准时、准确地到达目的地。
3. 库存管理：通过合理的库存策略和技术手段，控制库存水平，降低库存成本。
4. 信息系统集成：建立信息系统和数据共享平台，实现供应链各环节的信息共享和集成。
5. 跨组织协调：与供应链中各个环节的参与方进行紧密合作和协调，确保供应链流程的顺畅运行和协同效应的实现。
四、供应链绩效评估与改进1. 绩效指标设定：根据企业目标设定合适的供应链绩效指标，包括成本、质量、交货准时率等。
2. 数据收集与分析：收集供应链各环节的数据，并进行数据分析，寻找问题和瓶颈。
3. 持续改进：根据数据分析结果，制定改进措施并跟踪执行情况，不断提升供应链管理的效果和绩效。
五、供应链管理的挑战与趋势1. 全球化：随着全球贸易的增加，供应链管理需要面对不同国家和文化的挑战，同时也需要实现全球范围内的协同管理。
2. 技术创新：人工智能、物联网等新技术的应用，正在改变供应链管理的方式和效率，企业需要及时跟进和应用新技术。
最完整的供应链管理方案
最完整的供应链管理方案供应链管理是指对企业内、外部各环节的物流、采购、供应、销售等活动进行全面统筹、协调和有效控制的管理方式。
一个完整的供应链管理方案应当包含以下几个方面：1. 供应商管理供应商是供应链的重要组成部分，良好的供应商管理能够确保供应链的顺畅运作。
在供应链管理方案中，应包括以下内容：- 供应商评估与选择：根据产品质量、价格、交货时间等指标对潜在供应商进行评估与选择，并建立供应商数据库以便日后查询与管理。
- 供应商合作协议：与供应商签订合作协议，明确双方的权责，避免后期出现纠纷和问题。
- 供应商绩效考核：定期对供应商进行绩效考核，并根据绩效结果进行奖惩与改进。
2. 物流管理物流是供应链中非常关键的环节，良好的物流管理能够提高供应链的效率与准确性。
在供应链管理方案中，应包括以下内容：- 运输与配送：制定详细的运输与配送计划，确保物流的及时性和准确性。
- 仓储管理：合理规划仓库的布局和管理，以提高存货周转率并降低库存成本。
- 运输成本控制：通过合理的路线规划和运输手段选择，降低物流成本。
3. 库存管理库存管理是供应链中的重要环节，合理的库存管理能够确保供应链的稳定性和运作效率。
在供应链管理方案中，应包括以下内容：- 存货控制：根据市场需求和供应商交货时间，合理规划和控制存货数量，避免过多或过少的库存。
- 存货周转率：通过优化供应链各环节的运作效率和协作能力，提高存货周转率，降低库存占用成本。
- 需求预测：借助先进的技术和数据分析手段，对市场需求进行准确预测，以指导存货管理和采购决策。
综上所述，一个最完整的供应链管理方案应当包含供应商管理、物流管理和库存管理三个方面。
通过科学的管理和合理的策略，企业可以提高供应链的效率和稳定性，获得竞争优势。
以上为简要描述，详细的供应链管理方案需要根据具体企业的情况进行定制和细化。
(完整版)供应链管理责任清单整理
(完整版)供应链管理责任清单整理供应链管理责任清单整理背景在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理的重要性不断凸显。
为了确保供应链的高效运作和有效管理，我们有责任建立一份清单，明确每个环节的责任，并制定相应的管理措施。
清单内容1. 供应商选择和评估- 提供明确的供应商选择标准；- 评估供应商的合规性、质量控制和环保管理能力。
2. 合同管理- 制定明确的采购合同，包括货物数量、质量标准、交货时间等具体要求；- 尽量采用标准合同模板，确保合同的一致性和合规性；- 确保合同中包含供应商责任追溯和违约责任条款。
3. 订单管理- 设立订单跟踪系统，确保订单的及时确认、生产和发货；- 协调供应商、仓储和物流部门，确保订单的无误交付。
4. 质量管理- 定期抽查货物质量，并与供应商进行沟通和反馈；- 建立质量异常处理机制，及时处理并追踪质量问题。
5. 运输和配送管理- 确保货物运输符合相关法规，并与供应商合作确保货物安全；- 设立物流跟踪系统，及时掌握货物运输情况。
6. 环境保护- 督促供应商遵守环境保护法规和标准；- 鼓励供应商减少对环境的影响，推动可持续发展。
7. 劳工权益保护- 关注供应商的劳工权益保护情况；- 鼓励供应商遵守相关劳工法规和国际劳工标准。
管理措施- 建立供应链管理团队，负责协调和监督供应链管理责任的履行；- 定期进行供应链管理绩效评估，并进行调整和改进；- 加强内部沟通和外部合作，与供应商建立良好的合作关系。
以上是供应链管理责任清单的整理。
通过明确责任和采取相应的管理措施，我们可以提升供应链的绩效和效率，实现持续发展和合规经营的目标。
供应链管理完整版
供应链管理复习资料全球市场竞争特点：产品生命周期品种数对订单相应周期的要求越来越高对产品和服务的期望越来越高供应链：是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，支撑中间产品及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一整体的功能网链结构。
供应链的特征：复杂性动态性面向用户需求交叉性供战略管理主要内容：制定供应链管理实施战略；推动式和拉动式的供应链；供应链管理信息支持技术的战略；绩效测量与评价；把供应链管理看做企业间资源集成的桥梁。
实施站略：在企业内外同时采取有力措施充分发挥信息作用供应链企业的组成和运行计算机技术和人工智能技术的广泛运用方法论的指导标准和法规的作用推动式：以制造商为核心，产品生产出来后有分销商推向客户，分销商和零售商处于被动地位，库春量较高拉动式产生于最终顾客，整个供应链的集中程度高，可以根据需求实现定制化服务供应链管理注重总成本与用户服务水平间关系，为此要把供应链各项只能有机结合在一起从而最大限度的发挥它的力量，达到供应链企业群体获益的目的。
供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一。
其主要功能有：定义供应链规划供应链制定主生产计划需求不确定性和供应不确定性（P40）不同角色企业在供应链运作中影响：主体企业对供链影响（组织结构调整中心信息交换中心物流集散的调度中心相应周期的控制中心文化中心系统结构）客观企业对其影响：优势的补充人才互动技术创新协助需求变异放大现象：当供应链的各节点企业只根据来字其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，是订货量产生逐级放大的现象。
改良方法：协调机制，一体化及重构方式曲棍球棒现象：即在某个固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似鱼曲棍球棒。
《供应链管理》第一章 供应链管理
纵
横
向 市场竞争 向
一
一
体 客户要求 体
化
化
供
同步 应
链
供应
需求
协调 管“供应ຫໍສະໝຸດ ”理第二节 供应链与供应链管理的内涵
一、供应链的定义
《中华人民共和国国家标准物流术语》（2006）定义
生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户的上游或下游 组织，所形成的网链结构。
供应/供应商
制造
供
（需求和设计）
获取成本优势 实现让客价值最大化
取得最佳经营绩效 满足个性化质量
提升竞争力和水平
第一节 供应链的产生与发展
三、传统供应链模式存在的弊端
风险
“纵向一体化”模式
增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
第一节 供应链的产生与发展
四、供应链管理模式的产生
集成化供应链管理的形成
供 应 通过 链 管 理
业务流程重构 先进管理思想的交流融
合、移植和扩散 管理技术和管理方法的综
合应用 信息技术手段和互联网的
运用和信息共享
实现
供应链组织的集成与优化 管理思想的集成与优化 供应链管理技术和方法的集成
与优化 供应链管理手段的集成与优化
第一章 供应链管理导论
本章知识结构图
供应链管理模式的产生 供应链的定义 供应链的结构 供应链的特征 供应链的类型
供应链管理的产生
供应链与供应链管 理的内涵
价值链 核心竞争力
供应链管理的相关 理论
现代竞争环境使企业面临挑战 传统管理模式存在的弊端 供应链管理的定义 供应链管理的内涵
《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
(完整版)供应链管理体系
(完整版)供应链管理体系供应链管理体系1. 简介供应链管理体系是指一个组织在经营过程中与其供应商、生产商和分销商之间建立起的一套完整的管理体系。
本文将介绍供应链管理体系的基本概念、重要性以及关键步骤。
2. 概念供应链管理体系是指利用有效的物流、信息流和资金流，使得物品从生产者到消费者的过程更加高效和可控。
它关注的是如何最大化整个供应链的价值，以满足客户需求，并实现供应链各方的共同利益。
3. 重要性供应链管理体系在现代商业中扮演着重要的角色。
它可以帮助组织降低成本、提高效率、增加竞争力。
通过有效地协调和管理供应链中的各个环节，组织可以更好地管理库存、降低运营风险、应对市场变化。
4. 关键步骤建立一个有效的供应链管理体系需要以下关键步骤：4.1 确定业务目标组织需要明确自己的业务目标，并将其与供应链管理体系相结合。
这样可以确保供应链管理体系的设计与组织的战略一致。
4.2 供应商管理选择合适的供应商并建立合作关系是供应链管理体系的重要一环。
需要考虑供应商的信誉、质量控制、交货时间等因素。
4.3 生产管理有效的生产管理可以保证产品按时交付，并减少生产中的浪费。
组织需要关注生产过程的规划、调度、质量控制等方面。
4.4 物流管理物流管理涉及物品从生产地到消费者手中的运输、仓储和分销。
通过优化物流流程和选择合适的物流合作伙伴，可以提高运输效率和降低成本。
4.5 信息管理信息管理在供应链管理体系中起到关键作用。
通过建立信息系统、共享供应链信息，组织可以更好地协调供应链中的各个环节。
5. 总结供应链管理体系是现代商业中不可或缺的一部分。
通过建立和优化供应链管理体系，组织可以提高效率、降低成本、增强竞争力。
重要的是，组织需要根据自身业务目标和需求，制定适合的供应链管理策略，不断优化和改进供应链管理体系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一章1、全球竞争环境的变化表现在：信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高——信息时代产品研发提升到企业竞争的重要地位——技术进步全球化市场的建立和无国界竞争的加剧——经济全球化和贸易自由化用户个性化、多样化需求的出现——消费观念变革大力提倡绿色生产和绿色消费——可持续发展2、经济全球化下企业面临的挑战：缩短产品研发周期降低库存水平缩短交货期提供定制化服务产品和服务3、传统管理模式的基本思想：以“纵向一体化”为主导的指导思想4、传统管理模式的缺陷：增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险5、成组技术(Group Technology,CT)：成组技术所研究的问题是如何改善多品种，小批量生产的组织管理，以获得如同大批量那样高的经济效果，成组技术的基本原则是根据零件的结构形状及特点，工艺过程和加工方法的相似性，打破品种界限，对所有产品的零件进行系统的分组，将类似的零件合并，汇集成一组，再针对不同的零件的特点组织相应的机床形成不同的加工单元，对其进行加工，经过这样的重新组队和可以是不同零件在同一机床上用同一夹具和同一刀具，稍加调整就能加工，从而编写批量生产为大批量生产，提高生产效率。
6、柔性制造系统（Flexible Manufacturing Cell ,FMC）柔性制作系统是在成组技术的基础上，以多种数控机床或数组柔性制造但也为核心，通过自动化物流系统将其连接，统一由主控计算机和相关软件进行控制和管理，组成多品种小批量和混合方式生产的自动化制造系统。
7、减少零件变化（Variety Reduction Program,VRP）VRP是指企业在保证产品质量和提供多样化产品的同时，通过模块化设计和制造来降低产品的零件数量和工艺数目，最大响度的降低成本来达到控制产品成本以适应激烈市场竞争的目的。
8、敏捷制造(Agile Manufacturing,AM)敏捷制造是企业在动态化的市场环境种对客户的个性化需求给予快速响应的一组制造方式。
9波特价值链理论的基本内容每一个企业的价值链都是由独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。
企业的基础设施虽然并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。
10、价值链理论的启示：1）将企业作为一个整体看来很难认清楚其竞争优势2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用3）价值链的一个特点是企业的价值链是体现在一个更为广泛的价值系统中11、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性12供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链13、供应链流程的环节法分析供应链的五个阶段：供应商、制造商、分销商、零售商、顾客供应链流程的环节法分析对提高决策可造作性很有帮助，清楚的界定了供应链中每个成员的角色。
四个环节：顾客订购环节，补充库存环节，生产环节，获取环节14、供应链流程的推/拉法分析1）依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。
2）对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程3）在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测4）由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测型流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。
5）供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。
第二章1、供应链管理的基本内容：强调核心竞争力；资源外用；合作性竞争；以顾客满意度为目标的服务化管理；物流、信息流、资金流等的集成；借助信息技术实现管理目标；更加关注物流企业的参与。
2、供应链管理与传统管理方法相比较的特点：1）以客户为中心2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险3）集成化管理4）供应链管理是对物流的一体化管理3、供应链管理与物流管理相比较的特点1）供应链管理的互动特性2）供应链管理成为物流的高级形态3）供应链管理决策的发展4）供应链管理的协商机制5）供应链管理强调组织外部一体化6）供应链管理对共同价值的依赖性7）供应链管理是‘外源”整合组织8）供应链管理是一个动态的响应系统4、业务外包的原因：1）分担危险2）获得加速重构优势3）剥离企业难以管理或失控的辅助业务4）使用企业不拥有的资源5）降低和控制成本，节约资本资金5、业务外包的问题：1）增加企业责任外移的可能性2）可能影响企业职工的稳定3）不能正确选择将适合的业务外包4）未能选择好合作伙伴6、业务外包的方式：研发外包；生产外包；物流外包；脑力资源外包；应用服务外包。
第三章1、供应链战略：确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点，以及这些业务是由企业自行解决还是外包。
2、供应链战略规划的内容：组织战略；改革企业的经营思想；共享信息战略；利用先进技术的战略；绩效度量问题；供应库战略。
3、战略匹配的含义：竞争战略与供应链战略拥有相同的目标，即竞争战略设计用来满足的客户优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。
4、战略匹配的要点：理解顾客；理解供应链的供应能力。
5、潜在需求不确定性：需求供应链满足的需求部分存在的不确定性。
6、供应链的反应能力的表现：对大幅度的需求量的反映；满足较短供货期的需求；提供多种产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别的服务水平的要求。
7、获取战略匹配最关键的是：掌握潜在客户的不确定；多种产品的顾客群；产品生命周期；竞争性随着时间变动。
8、9、10、供应链设计的原则：自上而下和自底向上相结合的设计原则；简洁性原则；优化原则；协调性原则；动态性原则；创新性原则；战略性原则。
11、供应链设计的评价指点：柔性；稳定；协调；简洁；集成。
12、SCOR模型的流程（看图分析）：计划：p1供应链计划；p2外购计划；p3制造计划；p4交货计划。
制造：M1备货性生产；M2订货性生产；M3按订单开发。
外购：S1外购库存产品；S2外购MTO产品；S3外购ETO产品。
交货：D1库存产品交货；D2MTO产品交货；D3ETO产品交货。
13、第四章1\导致牛鞭效应的主要原因：库存管理和需求预测方法；交货周期；批量订货；价格波动；经济波动与预期性订货。
2、供应链导致的主要障碍：信息传递障碍；运营障碍；定价障碍；行为障碍；极力障碍。
3、供应链合作伙伴的含义：供需双方在一定时期内共享信息，共担风险共同利益的一种战略性协议关系。
4、建立供应商合作伙伴关系的驱动力：核心竞争力。
5、供应链合作伙伴的驱动力：时间价值；成本价值；资本价值；顾客价值；风险价值。
6、供应链合作伙伴的的选择方法：直观判断法；拍卖法；招标法；协商选择法；采购成本比较法；加权平均法；TOPSIS法；层次分析法；神经网络算法。
7、供应商管理用户库存（VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本，优化产品的可获得性，在一个相互同意的没目标框架下，由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，易产生一种连续改进的环境。
8、供应商管理的存货方式：供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权、管理库存；供应商在用户所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权；供应商在用户所在地代表用户执行存货决策，管理存货，但存货所有权归用户；供应商不再用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策管理存货，供应商拥有存货的所有权。
9、供应商管理库存的基本思想：合作精神；使双方成本最小；框架协议；总体优化原则。
10、实施VMI的意义：减少供应链的总库存成本；提高服务水平。
11、实施VMI几种模式：制造商—供应商的VIM模式；供应商—制造商的VMI模式；供应商—3PL—制造商VMI模式。
12、联合库存管理：是针对供应链系统中，由于各节点企业相互独立的库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。
13、CPFR(合作计划预测补货)实施中的关键因素：以双赢的态度看待合作伙伴和供应链相互作用；作为供应链成功运作提供持续保证并共同承担责任；抵御转向机会；建立跨企业，面向团队的供应链；制定和维护行业标准。
14、供应商管理环境下的库存管理的模式有：供应商管理库存；联合库存管理；供应链多级库存控制。
1、2、供应链战略规划在于：企业目的；竞争任务；核心运算策略。
3、协调管理方法：信息共享；提高运营业绩；设计定价策略，稳定订单规模；设计激励机制，保证目标保持一致。
4、合作计划、预测与补货（CPFR）的指导性原则：供应链业务伙伴共同负责开发单一共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；供应链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链运作；供应链业务伙伴均承诺共享利益并在消除供应链过程中约束上共担风险。
5、供应商管理模式：竞争关系模式；双赢模式。
6、牛鞭效应：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大。
7、实施供应管理的效益：降低成本；改善客户服务水平；加快资金周转；增加市场占有率；成为受欢迎的业务伙伴。