宝钢集团精益生产的实施
益提升的质量要求
宝钢通过提高自身能力不断满足客户需求…
…但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水 平相比还有差距
客户对质量的要求
热轧厂自身能力的提高
• 其客户订购热轧板用于
其产品的面板，对表面 质量要求高 – 麻坑：直行1米范围
内不能超过3个麻坑， 每个面积<3mm2，深 度<0.5mm – 划伤：划伤长度不允 许>5mm
1.6
2.0
1.1
2000 2001
客户异议件数 起
471 339
热轧产品万元损赔率 元
3.1 1.9
2000 2001
2000 2001
资料来源: 宝钢股份
宝钢目前的交货表现需要改善以满足不同客户群 不同的交货要求
热轧产品交货周期 天
制造周期 (D41-D51)
热轧产品及时完整（OTIF）交货表现 按周交货（A类合同）
3.1.13 为项目小组和管理层安排相应的培训
3.1.14 评估热轧厂在组织能力上是否已经准备
就绪
阶段 2 在热轧厂上进行精益生 产转型试点
阶段 3 在全厂进行推广
诊断结论
• 热轧在产能利用率，产品质量和交货表现
三方面都有很大的改善潜力，相应的财务 收益潜力较大
• 宝钢应通过实施精益生产来进行持续改善，
BS/020416/SH-WZ(2000GB)
机密
通过实施精益生产以提高产 能稳定性和利用率，产品质 量和及时准确的交货表现
精益生产诊断结果汇报 2002年4月24日
内容总结
为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，宝钢目前正面 临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交 货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固其竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩 大市场份额
按月交货
总体交货周期 （D14-D52）
Байду номын сангаас22%
94%
19.7 34.3 = 10.4 15.6
-20 -15 -10 -7合同交5 10 15 20 25 30 35 货期
提前
逾期
-60 -30 合同交货 30 60 期
提前
逾期
宝钢不仅 要能够降 低交货周 期和其波 动性，而 且要建立 针对不同 客户有差 别地提供 稳定交货 表现的能 力以锁定 并优化目 标客户群
I. 挑战与机遇 II. 精益生产诊断结论 III. 宝钢实施精益生产的宏伟目标 IV. 试点方案 V. 附录
宝钢股份需要尽快提高产能利用率以维持并提高 其市场份额
热轧厂2001年产能利用情况 %
总体设备效 率先进水平
74.6
产能利用率 先进水平
57.7
总体设备效率 产能利用率
77.4 61.3
80-85%
热轧线应该通过一个六个月的试点方案立即启动变革方案。利用精益工具，建立相应的持续改善 组织、系统、流程，解决一些重点的产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换 辊时间、维修时间； 与此同时，还应该开始进行政策布署，使在热轧的变革方案制度化。最后， 还需要建立相应的IT来支持实施工作。
内容
70-75%
国内和国际市场对宝钢产 品需求的持续增长将迫使 宝钢想尽一切办法来提高 热轧产能利用率，因为热 轧生产线目前是宝钢整个 生产流程的关键和瓶颈环
节
2001年 产量
1580 325.6万吨
2050 505.6万吨
资料来源: 宝钢股份，小组分析，麦肯锡钢铁行业专家访谈
宝钢股份需要继续不断地提高产品质量以满足日
资料来源: 宝钢股份销售部
内容
I. 挑战与机遇 II. 精益生产诊断结论 III. 宝钢实施精益生产的宏伟目标 IV. 试点方案 V. 附录
方法综述
讨论重点
时间
阶段1 对热轧厂进行精益生产 诊断，确定优先排序
2002年3月26日-4月23日
指导委员会
• 就改进潜力达成一致 • 将行动计划按优先顺序
列表
• 就热轧生产线试点方法
和计划达成一致
最终成果
2.1.1精益制造体系诊断
• 系统分析生产体系，发现产品质量、
交货表现及产能利用率方面的问题
• 分析主要问题的根源
2.1.2评估改进潜力 2.1.3估算经济效益 2.1.4将产品质量、交货表现和产能利用率方
面最急需解决的问题按优先顺序列表 2.1.5选择精益生产工具 2.1.6为热轧钢板生产线制订试点方案 2.1.7为项目小组和管理层提供相应的培训 2.1.8评估组织能力是否已经准备就绪
• 对轧线轧薄规格产品板形
控制的研究与凸度仪改造
• 提高不同规格平整机板形
控制能力
• 提高浪形内部控制放行标
准
返工率 %
1580
8.7
9.6
5.9
2000 2001
降级率
% 1580
1.3
1.2
0.8
2000 2001
历史最佳3月移 动平均水平 2050
8.7 5.8
5.0
2000 2001
2050
• 改进采用最适的出炉温度
在精整厚板线增设上表面
吹扫装置和下表面清扫装
置
• 精整检查调整矫直机 • 根据客户需求，制订精整
操作技术
• 某集装箱业客户对产品
浪形要求提高 – 对厚度2mm钢板，
浪形要求从原来的 15mm，变动现在的
10mm – 对厚度>2mm钢板，
浪形要求从原来的 Q/BQB标准变为现在 的15mm
主要工作 （部分）
3.1.1 访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人 员
3.1.4 分析现有的产品质量、交货表现与产能
利用率，与最佳模式进行对比
3.1.7 与宝钢管理层召开研讨会，集思广益
3.1.8 访谈麦肯锡专家，让他们参观工厂
3.1.11 根据投资与成本，估计改进的价值
3.1.12 制订详细的转型试点方案
通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，以及自下而上地进行根本原因分析，显示了在维 修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货时间方面巨大的改善潜 力。在上述各个方面，近期（12个月内）的财务改善潜力可达3.4亿元人民币。
宝钢应该可以通过一个3-5年的综合变革方案，在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现 巨大的改善潜力，取得财务效益。这涉及使一线的操作工掌握并利用精益工具和严格的解决问题 的方法、建立一个全员参与的体系和流程最终实现 “持续改善”。为了支持精益转型，宝钢还需 要培养组织能力，通过设立持续改善组织、政策布署（业绩管理）体系，使变革方案制度化。此 外，还需要制定支持重点试点领域所需的IT技术要求。
钢铁企业如何实施精益生产
钢铁企业如何实施精益生产提要2008年下半年以来,随着国际金融危机的扩散和蔓延,我国钢铁产业受到严重冲击,出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面。
面对如此严峻的形势,如何变粗放的生产经营为集约经营精细管理,显得尤为重要。
本文对精益生产做了简单的介绍,就目前钢铁企业存在的问题、实施精益生产的可行性和对策进行探讨。
关键词:精益生产;钢铁制造业;对策中图分类号:F273文献标识码:A在经济飞速发展的今天,各种不可再生资源成为限制各国发展的关键因素,因此如何提高现有资源的利用效率成为与努力寻找新型替代能源并驾齐驱的当务之急。
精益生产方式无疑是目前世界上公认的最为先进的生产方式,在汽车制造业中已经显现出其超凡的优越性,能否将其运用到钢铁制造业中,从而进一步提高钢铁制造业的整体效率,为国家实现经济的可持续发展贡献力量,本文就这一问题进行了有关探讨。
一、精益生产及其特点(一)精益生产(LP)。
精益生产起源于日本丰田汽车公司,是一种继单件生产方式和大量生产方式以后的又一种新兴的生产方式,它围绕着彻底消灭浪费这个核心理念,在企业管理的各个层面都贯彻了不同的管理理念并开创了一套完整的生产管理技术和方法。
这种生产方式能够以越来越少的资源消耗生产出最能满足顾客需求的接近完美的产品。
精益生产是一个不断发展和完善的过程,它从最直接的生产管理过程开始,逐渐发展到了企业运营过程中所有产生浪费的环节,包括:原料的采购过程、产品的开发过程和销售过程等,逐渐形成了一个彻底消灭浪费的社会协作系统。
(二)精益生产的特点1、消除浪费,创造价值。
精益生产的目的是最大限度地消除浪费。
它把生产中不能增值的各种因素都视为浪费。
如,过量生产、闲置的库存、不必要的工序、各种等待、材料的移动、产品的缺陷等。
为了消除这些浪费,精益生产采用“拉动式”生产方式,即企业的生产需求由客户决定。
如果没有需求,就停止生产,从而消除额外库存。
精益生产管理在炼钢生产中的应用
精益生产管理在炼钢生产中的应用精益生产管理，又称精益生产或精益化生产，它是一种以最少浪费为目的的生产管理思想，它强调消除生产过程中无用的环节和过剩的资源，以达到最大化生产效率的目标。
在炼钢生产中的应用，不仅可以提高生产效率、减少生产成本，还可以提高产品质量，增强企业在市场上的竞争力。
一、精益生产管理与炼钢生产的关系精益生产管理的核心是消除浪费，而炼钢生产中存在许多浪费，如：备件库存、生产工序中的等待和运输等。
通过引入精益生产管理思想，可以发现这些浪费，并消除它们，从而优化炼钢生产链的每个环节。
同时，精益生产依靠持续不断的改进，完美地融合了人员、设备、工艺等生产要素，紧密结合生产现场实际，让生产线流程更加高效、灵活。
二、精益生产管理在炼钢生产中的应用2.1 5S管理5S管理是指整顿、清扫、清洁、标准化、维持的五个步骤，目的是从企业内部组织结构和管理方式上，实行清理、分类、整理、标准化、维护的改善方法，从而达到管理效益的提高。
在炼钢生产中，5S管理可以用于整理库房、卫生和安全保障等方面，消除生产过程中的浪费，使生产区更干净、整洁、安全，提高生产效率。
2.2 流程改善炼钢生产中需要经过多道工序，每道工序都要保证产品质量，同时也需要尽量减少和消除不必要的浪费。
因此，在生产过程中，精益生产管理需要重新评估生产流程，找到并消除产生浪费的问题，如减少等待时间、优化生产排程、减少生产设备的自动化等，来达到提高生产效率的目的。
2.3 人员培训和参与精益生产管理的成功离不开员工的积极参与和动力激发。
在炼钢生产中，员工可以通过培训了解精益生产管理的理念和原则，并在充分理解和接受的情况下，参与制定和实施精益生产方案，提高工作效率，减少浪费。
2.4 设备的优化和改进设备是炼钢生产的关键之一，需要不断进行改进和优化。
通过精益生产管理的方法，可以减少生产设备的闲置时间、缩短设备故障停机时间、减少设备运转中的浪费，从而提高生产效率。
实施精益生产提高热轧的产品质量、产能利用率和稳定性
• 高层管理的决心和
参与
• 根据系统改善规划选
择项目
• 建立业绩管理系统 • 改善能力的培养
• 设置并培养改善专家 • 设置改善办公室
BS/030115/SH-PR(2000GB)
热轧的试点树立了良好的改善典范，为建立宝钢 持续改善方式打下了很好的基础
营运系统 解决问题的方法 • 在换辊、质量、维修 3个方面的试点都严 谨地用系统解决问题 的方法开展工作 解决问题的方法 改善工具和专业领域 知识
精益生产 六西格玛
“宝钢持续改善方式”
3
BS/030115/SH-PR(2000GB)
宝钢应将精益生产和六西格玛兼容并蓄，建立符 合宝钢特点的持续改善方式
营运系统 利用六西格玛 • 采用六西格 玛的DMAIC 标准化的， 严谨系统的 解决问题的 方法 解决问题的方法 改善工具和专业领域知识
• 在组织内部
密集型行业提高回报率 的关键手段
(不仅仅是突破性改进）？
2
BS/030115/SH-PR(2000GB)
精益生产和六西格玛都是企业实施营运改善的方 法，宝钢应兼容并蓄并加以创新以建立符合宝钢 特点的营运改善方法
全球领先的生产企业通过持之以恒地消 除生产系统和营运系统中的浪费和质量 波动，为股东创造了巨大的价值，并建 立起了长期的持续的竞争优势 精益生产和六西格玛的很多原则，工具 和方法可以为宝钢所用来提高公司业绩 和客户满意度 我们建议宝钢集精益生产和六西格玛之 精华，兼容并蓄，建立符合宝钢需要的 生产和营运方式以进行持续改善，应对 独特的战略和营运挑战
BS/030115/SH-PR(2000GB)
机密
实施精益生产提高热轧的产品 质量、产能利用率和稳定性
钢铁企业如何实现精益生产
钢铁企业如何实现精益生产在当今竞争激烈的市场环境中，钢铁企业面临着诸多挑战，如原材料价格波动、市场需求变化、环保压力增大等。
为了在这样的环境中生存和发展，实现精益生产成为了钢铁企业的重要选择。
精益生产是一种以最大限度地减少浪费、提高生产效率和质量为目标的生产方式，它可以帮助钢铁企业降低成本、提高竞争力。
那么，钢铁企业究竟如何才能实现精益生产呢？首先，要树立精益生产的理念。
这意味着从企业的高层管理者到基层员工，都要深刻理解精益生产的内涵和重要性。
高层管理者应当将精益生产作为企业的战略目标，并通过各种方式向员工传达这一理念。
例如，可以组织培训课程、召开座谈会，让员工了解精益生产的基本原则和方法，如价值流分析、准时化生产、自动化等。
同时，要鼓励员工积极参与精益生产的实践，提出改进建议，形成全员参与的良好氛围。
优化生产流程是实现精益生产的关键。
钢铁企业的生产流程通常较为复杂，包括采矿、选矿、炼铁、炼钢、轧钢等多个环节。
通过对每个环节进行详细的分析，找出其中存在的浪费和不合理之处，并加以改进，可以显著提高生产效率。
例如，在炼铁环节，可以优化高炉的操作参数，提高铁水的产量和质量；在炼钢环节，可以采用先进的炼钢工艺，减少钢水的氧化损失；在轧钢环节，可以改进轧机的轧制工艺，提高钢材的尺寸精度和表面质量。
此外，还可以通过整合生产流程，减少中间环节的库存和等待时间，实现生产的连续性和流畅性。
设备的管理和维护对于精益生产也至关重要。
钢铁企业的生产设备通常具有大型化、复杂化、自动化程度高的特点，如果设备出现故障，将会导致生产中断，造成巨大的损失。
因此，要建立完善的设备管理和维护体系，定期对设备进行检查、保养和维修，确保设备的正常运行。
同时，要加强对设备操作人员的培训，提高他们的操作技能和设备维护意识，减少因操作不当而导致的设备故障。
另外，采用先进的设备监测技术，如在线监测、故障诊断等，可以及时发现设备的潜在问题，提前进行处理，避免设备故障的发生。
宝钢精益成本管理应用案例分析
宝钢精益成本管理应用案例分析一、宝钢简介宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。
长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。
经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。
经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。
质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。
公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。
二、宝钢运用精益成本管理的方法和原理（一）宝钢精益成本管理方法在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统。
精益成本管理融合了以“6 ”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。
宝钢精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。
宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。
（二）宝钢精益成本管理定位随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。
根据对外部环境的认识和宝钢现代化管理的现状与发展趋势的判断，从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，宝钢精益成本管理的基本定位是“企业价值最大化”，即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。
包钢精益生产概念和实施
包钢精益生产概念和实施精益生产是一种广泛应用于制造业的管理理念和方法，旨在帮助企业提高生产效率、降低成本、提升质量和客户满意度。
精益生产模式的核心是通过消除浪费，实现生产过程的高效和流畅，从而达到高质量和高效益的目标。
精益生产的概念可以追溯到二战期间的日本汽车工业。
在资源匮乏的情况下，日本企业通过优化生产流程，减少浪费，提高效率，得到了巨大成功。
而后，这种成功被总结成了精益生产的理论和方法，成为了一种全球范围内广泛应用的管理模式。
精益生产的核心原则是消除各种形式的浪费。
浪费可以分为八类，包括超产、等待、运输、在制品库存、运动、不良品、过度生产和人员不合理利用。
通过分析识别每一个环节中存在的浪费，企业可以定位问题的根本原因，并采取相应措施进行改进。
实施精益生产需要深入理解和应用一系列工具和技术。
例如，价值流图是一种用来描述和分析产品在整个价值链上的流动情况的工具。
通过绘制价值流图，企业可以清楚地了解到底哪些步骤是有价值的，哪些是浪费的。
另一个常用的工具是5S，它包括整理、整顿、清扫、清洁和纪律，用来改善工作环境和提高生产效率。
除了使用工具和技术，成功实施精益生产还需要全员的参与和支持。
精益生产强调以客户为中心，提高员工参与和自主权，鼓励团队合作和持续改进。
企业应该建立一个学习型组织，不断追求卓越，提供培训和发展机会，激励员工创新和改进。
总的来说，精益生产的实施可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提升质量。
然而，精益生产并非一蹴而就的过程，需要企业持续投入和改进，以适应不断变化的市场和客户需求。
只有将精益思维融入到企业的文化和价值观中，不断追求卓越和创新，企业才能在竞争激烈的市场中取得持久发展。
精益生产是一种广泛应用于制造业的管理理念和方法，旨在帮助企业提高生产效率、降低成本、提升质量和客户满意度。
精益生产模式的核心是通过消除浪费，实现生产过程的高效和流畅，从而达到高质量和高效益的目标。
精益生产的概念可以追溯到二战期间的日本汽车工业。
中国宝山钢铁股份有限公司热轧精益生产项目方案的研究
中国宝山钢铁股份有限公司热轧精益生产项目方案的研究1. 项目背景中国宝山钢铁股份有限公司是中国最大的精密冷轧带钢生产基地之一。
该公司一直致力于提升生产效率和产品质量，为了满足市场需求和提高竞争力，决定进行热轧精益生产项目的研究。
热轧工艺是宝山钢铁公司的主要生产过程之一，但在过去的几年中，随着市场竞争的加剧以及客户对产品质量的要求不断提高，该工艺面临一些挑战。
传统的热轧生产方式存在着生产效率低、产品质量波动大的问题。
因此，宝山钢铁公司希望通过引入精益生产方法来优化热轧工艺，提高生产效率和产品质量。
2. 项目目标本项目的目标是通过引入精益生产方法，优化热轧工艺，实现以下目标：•提高生产效率：通过减少非价值增加的步骤和浪费，缩短生产周期，提高热轧产量和生产效率。
•改善产品质量：通过优化工艺参数和控制方法，降低产品质量波动，提高产品一致性和稳定性。
•减少成本：通过合理规划生产过程，减少浪费和不必要的资源消耗，降低生产成本。
•增强竞争力：通过提高生产效率和产品质量，提升市场竞争力，并满足客户对高品质产品的需求。
3. 项目实施步骤3.1 数据收集与分析首先，我们将通过收集和分析已有的热轧生产数据来了解当前工艺存在的问题和改进空间。
同时，我们也需要收集客户的反馈和需求，以便在优化过程中能够更好地满足市场需求。
3.2 建立价值流图在了解当前热轧工艺的基础上，我们将建立热轧工艺的价值流图。
通过可视化整个生产过程中的价值流动和非价值增加的步骤，我们可以确定哪些环节存在浪费和瓶颈，并确定优化的重点。
3.3 识别和削减浪费根据建立的价值流图，我们将识别出生产过程中存在的各种浪费现象，如过程中的等待、库存积压、不必要的运输等。
通过使用精益工具，如5S、单点流、Kanban等，我们将逐步削减这些浪费。
3.4 优化工艺参数和控制方法在削减浪费的基础上，我们将进一步优化热轧工艺的参数和控制方法。
通过使用统计工具和数据分析方法，我们将确定最佳的工艺参数范围，并建立有效的控制方案，以降低产品质量波动。
包钢精益生产概念和实施
包钢精益生产概念和实施概述精益生产是一种以减少浪费，提高效率和质量为目标的生产管理方法。
包钢是中国重要的钢铁企业之一，目前已经成功实施了精益生产，并取得了显著的成果。
本文将介绍包钢精益生产的概念和实施过程。
精益生产的概念精益生产源于日本的丰田生产系统，其核心思想是通过消除浪费，提高质量和效率来增加价值。
具体来说，精益生产依赖于以下几个基本原则：1.浪费的识别和消除：包括过程中的等待时间，不必要的运输，产品瑕疵等。
2.持续改进：通过团队协作和员工参与，不断改进生产流程和方法。
3.尊重人：关注员工的需求和意见，建立积极的工作环境。
4.价值流分析：识别并优化价值流程，使得产品的价值流动更加高效。
5.拉动式生产：根据客户需求进行生产，避免产生过多的库存。
包钢精益生产的实施过程包钢作为一家大型钢铁企业，通过采用精益生产方法，取得了显著的效果。
下面将介绍包钢实施精益生产的过程：第一阶段：教育和培训包钢在实施精益生产前，首先进行了一系列的教育和培训活动。
这些活动旨在向员工传授精益生产的理念和方法，并提高他们对改进生产流程的意识。
包钢组织了一系列的培训课程，包括价值流分析、5S整理、持续改进等。
通过这些培训，员工能够更好地理解精益生产的概念，并能够积极参与到实施过程中。
第二阶段：价值流分析和流程改进在完成教育和培训后，包钢开始进行价值流分析和流程改进工作。
价值流分析是精益生产的核心工具，通过识别和优化价值流程，去除不必要的环节和浪费。
包钢首先对现有的生产流程进行了详细的分析，包括原材料采购、生产加工、成品储存等。
通过分析，包钢识别出了一些存在的问题和浪费，并提出了改进措施。
第三阶段：持续改进和团队协作在实施了价值流分析和流程改进后，包钢通过持续改进和团队协作来进一步提高生产效率和质量。
持续改进是精益生产的关键环节，它需要员工的积极参与和持之以恒的努力。
包钢建立了一个跨部门的改进小组，负责收集员工的改进建议，并协调相关部门进行改进工作。
包钢精益生产概念和实施
包钢薄板厂职工大讲堂贴近实际
包钢薄板厂职工大讲堂活动内容丰富多彩，涉及管理、技术、思想政治等多方面，贴近实际需要，受到职工的好评。
职工大讲堂活动开展以来，薄板厂每个月组织一次讲座，有5S管理自主创新讲座、职工素质提升讲座、职工安全意识和安全防范知识讲座，并邀请公司纪委有关人员作反腐倡廉专题讲座，还特别邀请宝钢的专家为全厂工长以上职工讲授设备管理知识。
薄板厂各部室也根据实际情况，采取各种方式举办基层职工大讲堂，满足了职工多层次、多方面、多样化的精神文化需要和实际需要，提升了职工的综合素质。
今后，薄板厂将采取更加灵活多样的形式，继续把解决干部职工的思想问题和实际问题作为出发点，使职工的思想观念得到转变，人心得到凝聚，促进企业发展。
（包钢集团公司薄板厂马浩然）。
宝钢集团精益生产的实施
计划生产时间比率 77.3％
可用生产 时间比率
有效生产时间 比率
合格品生产时 间比率
格产品净 生产时间
92.0％
93.0％
87.2％
* 由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（426小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（10
小时）
** 按最终封锁量减去废品计算
*** 需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）
70-75%
11
6936 576
24
6360
218 * 6142
120
289
265
255 5
125 ** 5897 532***
6570
1204小时 的改善潜力
5
22 5365
237
223
274
总日历 年修 定修 换工 换支 总可用 故障和 总运行 速度 有效运 成材率 补料 净生产 生产返 合格产 达到75%
况实施预知性维修
组织能力
• 换工作辊记录不准确，未严格区分换工作辊
与维修点检时间（25分钟/天），未严格区分 实际定修和换支承辊时间，以至缺乏事实依 据持续改善换辊时间
• 员工技能有一定差异
• 确保原始记录的真实性和准确性 • 改进业绩考核和激励机制，明确考内容
和目标
• 加强员工技能评估、发展与有针对性的技
1580
0
2002年目标
2050
52
x
27
=
0
x
59.6
=
总和
3,100 3,100
1580 挑战目标
2050
资料来源: 宝钢股份；小组分析
• 年修24个月14天