6、薪资结构设计汇编

6260 5215 4170
5790 4630
5190
5810
最大值 中值 最小值
等级 1 2 3
45
67
8
图表分析
1、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近， 该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬 调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与 市场平均薪酬水平的比较结果见图1。问题：
8500
的 各 职 位 8000
等级或薪
7500
7000
酬 等 级 的 6500
6000
区 间 中 值 5500
建立薪资
5000
4500
结构。
4000
3500
3000
1003 0
8355 8720
6950
7780 6485
7265
6680
4660 3885 3110
5130
4275 3420
5640 4700 3760
总经办主任 财务部经理 营销部经理
点数
140
210 260
335 345 355 355 405 425 470
545 550 565
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据 职位的评价点 数确定职位等 级的数量及其 点数变动范围。
职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
点数跨度 527＋
薪酬结构：该企业的薪酬构成由基本工资和绩效工资两个 部分所组成，等级低的员工主要以基本工资为主，等级高 员工以绩效工资为主，随着薪酬等级的提高，绩效工资所 占的比重逐渐增大。
（2）试对该企业的薪酬结构进行评价？
①此企业的总体薪酬结构既包括基本工资，又包括了绩 效工资，既体现了员工的岗位价值，又体现了员工的个 人价值，较为合理。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一： 通观被评价职 位的点值状况， 根据职位评价 点数对职位进 行排序。
顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
职位名称 出纳
离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管
报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 营销部经理
差别化 薪资政策
研发人员： •技术等级相对应的等级工资制 •随技术等级提高晋升工资 •与项目创新、专利、周期制定奖金 •设立：专利转让制度，如：
一次性提取/销售挂钩/股权置换
营销人员： •采取灵活薪资组合方式 •以目标责任为定薪基础 •与实际销售业绩挂钩的奖励 •设立：新客户发展、客户稳定
新产品/地域市场开发等 奖项或考核点
3、工资结构比较灵活，便于调整。
适用于各类型企业。
附——薪酬结构实践
操作层： •等级工资 •定期晋升政策 •较少差别奖金制度 •设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
中高层管理人员： •协议薪资制度：年薪 •责任、风险、技能的评估确定 •年度工作业绩、目标达成确定 收入水平 •设立：特别福利、股票期权
二、薪资制度设计的程序
薪资结构的设计与调整 薪资等级的确定 薪资结构的确定 薪资水平的确定 薪资市场调查 岗位评价和分类 确定薪资策略
（一）确定薪资策略
薪资结构分类
特点
举例
高弹性类
员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大， 以绩效为导向
绩效工资与奖金比重大
薪酬
高稳定类
基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系 以职位为导向 不大，而主要取决于职位及企业整体经营状 薪酬
工资、效益工资等均属此列。
优点：激励力效果好，符合企业利益要求。
不足：可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开
发；自我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。
适用：任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩
效结果。
（三）以能力为导向的薪酬结构
年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值
缺点：职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引 起的贡献差异。
适用：责、权、利明确的企业。
（二）以绩效为导向的薪酬结构
年龄与工龄
技术与培训水平 职位（或岗位）价值
基本工资（20%）
绩效（生产量、销售量）
绩效工资（80%）
特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成
②该企业的总体薪酬水平比市场的平均值要高，具有一 定的竞争性。
③等级低的员工基本工资比市场略高，绩效工资所占的 比重不大，体现了企业对绩效等级低员工的薪酬策略， 以稳定为主。
④等级高的员工总体薪酬比市场的薪酬高，但基本工资 在市场上面没有什么竞争力，员工的薪酬中有很大的比 例是来自于绩效工资，体现了“多劳多得”的薪酬理念。
（元/月）
普普通通员员工工 A
主管
部门经理
高管人员
灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被 称为“薪资带”或“薪资宽带”的新战略，在这种薪资系统中，大量 的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。
来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工
是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技 能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。
点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
薪资结构的设计与调整（6-2）
职位等级
1
步骤二：
2
按照职位点数 对职位进行初
3
步分组。
4
5
职位名称
出纳
离退休事务主办 行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理
绩效（生产量、销售量）
绩效工资（2%）
特点：员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以 及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位/职务而变，基本薪 酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素。
优点：操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了 员工提高自身技能的动力。
1、薪酬变动区间与变动比率 P246-247
最低值 6680元/月
约为20％
中值
约为20％
最高值
8355元/月
10030元/月
薪酬变动比率约为50％
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% • 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
488－526 449－487 410－448 371－409 332－370 293－331 254－292 215－253 176－214 137－175
薪资结构设计的步骤（6.5）
等级 11
所在区间 点值跨度
527＋
步 骤 五 ：
10
488－526
考察薪酬区
9
449－487
间中值与市
8
410－448
（四）组合薪酬结构
年龄与工龄
工龄工资（14%）
技术与培训水平 职位（或岗位）价值
基础工资（33%） 岗位工资（24%）
绩效（生产量、销售量）
奖金（29%）
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位
效益工资制、薪点工资制等均属此列。
优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。
2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映 劳动者的贡献大小。
技术等级工资（90%） 职务津贴（5%）
绩效（生产量、销售量）
绩效工资（5%）
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级 工资制。
优点：1. 激励员工提高技术和能力；

2. 鼓励技术人才安心本职工作。
不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度；

2.薪酬成本高；

3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
出纳
内部 评价 点值
565 550 545
市场平均 薪酬水平
5700 5300 4900
－
470
3600
425
3160
405
2920
355
2560
355
2430
335
2300
345
2300
－
260
2030
－
210
1800
140
1530
薪酬 区间 中值 5300 4681 4134 3651 3224
况，薪酬稳定，给人以安全感。
折衷类
既激励员工提高绩效（高弹性成分）， 以能力为导向 又促使员工注意长远目标（高稳定成分） 组合薪酬
（二）薪资水平的确定
1. 建立在薪资市场调查的基础上 薪资水平 2. 根据薪资曲线确定工资水平（如下图）
12 13 14
15 16
取位等级
（三）薪资结构的确定
1. 薪资等级 2. 薪资档次 3. 薪资级差 4. 浮动幅度 5. 等级重叠
性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力
薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。
传统薪资等级制与薪资宽带
薪
78
资 水
6 5 4
平
23
1
三级
薪
资
二级
水 平 一级
薪资等级
薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
薪资水平 12000 10000 8000 6000 4000 2000
第六章
薪资结构设计
第一节 薪资结构
薪资结构类型 薪资制度设计的程序