债券投资风控管理体系模板
1、投资组合事前风险管理
（1）债券池
17个一般财务指标中满足12个以上（含12个）且7个关键指标中满足5个者可进入白名单，只有白名单才能符合债券投资池。
（2）债券池更新
债券池拟于每年4月30日、8月31日以及10月31日更新。上市公司季度报告公布的标准，每年4月30日公布完上一年度年报以及本年度一季度报告，8月
31日公布完本年度中期报告，10月31日公布完本年度三季度报告。因此，部门将债券池数据的更新频率定为一年三次，使每一次均实现“上一年年报+最新一季度季报”的数据结构，动态跟踪信用风险。如果为非上市公司，则实现“上一年年报+最新半年报”的数据结构，动态跟踪信用风险。
（3）债券评分标准
根据企业信用评估的经验，构建一系列评判债券信用资质的指标，包括股东背景、企业地位、资产规模及利润率等评判指标，给予分值；然后选择一定范围内的债券样本，对该样本中债券的银行间成交收益率进行一一排序；最后通过信用评判指标来评估的企业信用资质先后顺序和通过银行间成交收益率排序达到一致来确定各个信用评判指标的权重，从而构建基于市场的信用评级体系。
2、投资组合事中及事后风险管理
通过投资交易系统阀值设置、不同部门、不同岗位之间的制衡机制，从制度上减少和防范风险。
此外，部门根据业务中可能产生的具体风险，做了风险防范的措施预案。
（1）流动性风险
由于市场资金供给变化或流动性风险管理的制度规定，使得难以在合理的时间内以公允价格将投资组合变现而引起的资产损失或交易成本的不确定性。
控制措施：
Ⅰ、提前安排流动性：提前预知资金赎回日和资金赎回规模，提前安排回购。Ⅱ、期限错配：控制资产组合久期，剩余期限不到5年的资产市场接受程度较高，流动性相对较好，这样可以在获得较高收益的同时控制流动性风险。
Ⅲ、比例分配：合理分配高流动性资产和高收益资产的比例；建立现金流模型，
参考现金流的变化管理资产。
Ⅳ、在出现极端流动性状况时自营和其他产品提供必要的流动性支持。
（2）信用风险
由于交易对手、发行人、中介机构或其他相关机构等信用不佳，不能或不愿履行合约承诺而产生的风险。
控制措施：
Ⅰ、筛选交易对手：对交易对手进行评价，选择资产实力强，盈利状况好，管理和运作规范、信用好的交易对手进行债券买卖、回购等交易，减少与不良交易对手交易产生的风险。
Ⅱ、分散化投资：将债券投资规模和单只券种持有量严格控制在适当的额度内，通过分散化尽可能降低因发行人偿付风险带来的损失。
Ⅲ、采用跟踪评级、定期研究企业财务报告、实地调研等方式监控债券发行人的信用风险。
（3）利率风险及后续资金面波动风险
在市场参与机构普遍杠杆较高的情况下，后续市场利率走高及资金面波动导致组合净值下降、甚至出现恐慌式抛售的风险。
控制措施：
Ⅰ、采用市价估值，设定严格的止损机制。
Ⅱ、投资策略上避免过度依赖杠杆套息交易来创造收益，等待后续市场调整择机加杠杆，规避后续资金面波动导致的套息空间收窄甚至倒挂的风险。
（4）其他风险
包括政策性风险、操作风险以及回购利率倒挂风险等，通过加强策略分析研究、实时监控以及利率对冲等措施，降低风险发生的概率，减少风险发生的损失。
3、止盈止损机制
对于个券的止损，部门在制度及授权书中均有明确的规定，国债、政策性金融债等利率债的止损原则为低于买入净价成本的10%，企业债、公司债、短融中票等信用债的止损原则为低于买入净价成本的20%。另外部门二级风险控制部门对所投资债券净价浮亏接近10%（利率债）、20%（信用债）的情形提前进行风险警示等操作，前瞻性防范个券利率风险及流动性风险。此外，公司合规与风险管理部也从整体风险限额上对债券投资业务进行指导，最新风险限额规定整体债券投
资组合止损线为低于持仓成本的10%。
4、内部系统
公司固定收益投资交易主要采用恒生O32交易系统及衡泰xIR管理系统，上述系统可以实现所有标准化资产的全程监控。
全面风险管理体系建设方案
全面风险管理体系建设 方案 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图
·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况 ·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识
风险管理体系框架
风险控制体系 第一部分：风险类别 依照风险的内容和来源，根据《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为：1．战略风险 2．财务风险 3．市场风险 4．运营风险 5．法律风险 结合我司现发展阶段，将公司风险控制系统主要划分为两大板块，即公司内部风险控制体系与公司业务风险控制体系。
? ?第二部分：内部控制体系的建立
一、战略风险控制 （详见行业分析调研报告） 二、财务风险控制 （详见公司财务管理制度） 三、运营风险控制 （详见公司各项管理制度） （一）建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定； （二）建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等； （三）建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任； （四）建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度； （五）建立内控考核评价制度。适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩； 四、法律风险
建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、企业法律顾问牵头、企业具体业务部分提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。 对合同审批的内部控制（关键词“公司公章、合同章的管理”）公司应制定严格的合同审批程序，以防止随意签署合同。 公司合同涉及到公司的法律责任、资金收付、税收支出等等，因此，必须严格执行完善的审批流程：此时的低效率有助于控制公司的风险、降低经办人员的责任。 1、对于常规合同，公司内部确定经领导、律师审核通过的标准文本；如果对方提出修改部分条款，需要走审批程序； 2、对于非常规合同，需要走经办人、经办部门经理、（财务总监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室、业务部门方可予以盖章。 3、主要审查： （1）合同主体；（2）业务的合法合规性；（3）交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款；（4）涉及到的全部税收计算；（5）相关约束商务条款是否合理；（6）权责利是否明确对等；（7）是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限等等 第二部分：业务控制体系的建立
风险管理体系模板
风险管理体系
风险管理体系 完整的风险管理体系应包括四个模块: 法人治理结构, 风险管理组织, 财务经营和公司运营的政策、制度与程序, 以及内部审计系统。 经济学家们可能会给出风险种种不同的定义, 但不论是何种定义, 一般都不会脱离以下三个特征: 风险是关乎未来的、有不确定性、有损益发生。 风险有外在的商业风险和企业内部的管理风险之分。外在的商业风险是指经济大环境、法律法规、竞争对手等因素引发的风险, 比如政策的变动、自然灾害等。这种风险在所难免; 内部管理风险是指企业因管理和控制不善可能带来的损失, 比如说财务方面的问题、人力资源方面的问题等。这种风险能够说是无处不在。 风险管理的体系与流程 风险主要有四种类型: 财务风险、商业风险、管理风险、操作风险。针对这些风险, 风险管理有一套集文化、方法、模型、管理制度、组织架构于一体的综合性系统。完整的风险管理体系应当包括以下四个模块: 模块一: 法人治理结构。法人治理结构无论对企业的风险管理工作还是对企业发展都非常重要。一个好的法人治理结构能够减少决策的失误, 防止减少股东资产自失, 缩小减少代理人所引发的各
种成本。因此, 治理结构对于企业的风险管理是至关重要的, 它是企业实行有效风险管理的组织保障。 模块二: 风险管理组织。风险管理组织是专门为企业从事风险管理活动而成立的机构, 是职业的风险管理执行者。这个组织对于企业高层风险管理决策的贯彻和实施具有决定性作用。 模块三: 财务运营和公司运营的政策、制度与程序。所谓的财务运营政策和程序, 其实是对财务决策的一系列规定, 这对企业的风险管理工作也是至关重要的。就一般企业而言, 随着决策涉及财务金额的增加, 签字领导的级别也必须相应提高, 这就是企业财务运营程序的一个简单例子。其实, 对于企业而言, 这里的逻辑并不是因为怀疑每个人都有可能出问题而制定制度, 而是如果没有一套完善的制度, 就肯定或非常有可能会出问题。 模块四: 内部审计系统。内部审计系统不但包括财务报表的审计, 也包括公司内部控制、程序的执行情况、战略的贯彻情况、依法运行的情况等的审计。风险管理的步骤是风险的识别、风险的评估、风险管理、风险监控, 其实就是明确风险、量化风险以后, 对风险进行管理和降低, 然后进行风险监控。 风险管理体系的几个环节——治理结构、风险管理组织、政策与程序、内部审计, 其实就是企业进行风险管理的几个保障( 见图) 。这也是企业风险管理工作的核心, 在这个圈子里面, 所有东西
风控预警体系
质押监管业务风险预警体系 一、概述 近几年来，我国开始发展的物流金融业务，这类业务对于支持中小企业融资、控制银行风险以及推动经济增长都具有非常积极的作用。但由于我国相关的法律制度不够完善，企业诚信问题没有得到较好地解决，新开展质押监管业务的质押监管系统缺少相关运作经验，故实际中不少质押监管系统因为业务体系运作不畅而影响企业的正常经营。 二、质押监管系统物流金融服务的现行风险评价指标体系分析 1、现行指标体系的内容 质押监管系统在开展物流金融服务的过程中，不管采取的是哪种模式，风险都是并存的。物流金融的风险评价指标体系一般包含以下因素： （1）技术风险：主要是指质押监管系统因缺乏足够的技术支持而引发的风险。具体指标包括评估系统的完善性、评估方法的科学性和网络信息技术的先进性等。 （2）监管风险：主要是指质押监管系统由于监管工作的不得力而引发的风险。具体指标包括监管制度的全面性、监管设施及工具的安全性、管理信息系统的先进性及监管操作的规范性等。 （3）法律风险：主要指法律条款的不完善而引发的风险。具体指标指包括法律条款的完善性。 （4）质押物风险：主要是指质押物的选择不当而引发的风险。具体指标包括质押物市场价格的稳定性、合法性及变现能力等。 （5）客户信用风险：主要是指客户的信用度不够而引发的风险。具体指标指的是客户的信用度。 （6）环境风险：主要指国内外环境的变化而引发的风险。具体指标包括国内经济政策的稳定性和国外经济形势的影响力等。 2、现行指标体系的不足 （1）指标划分欠准确 整套指标体系中有些指标的划分定位不太准确。因为在管理风险、监管风险甚至质押物风险里，都存在着由于技术带来相关风险的问题，所以我们应该细分到二级指标项内。 （2）指标内容不完善 整套指标体系存在着不完善的地方。如管理风险、合同风险，指标的设计并没有将它们视为质押监管系统物流金融业务的重要风险，只是将它们视为企业共有的风险。 3、风险指标体系的构建 按照指标体系构建的目的性、科学性、客观性、系统性、可比性、实用性等基本原则，并结合有关实际情况，建立质押监管系统物流金融服务的风险评价指标体系。
风险管理体系的构成
风险管理体系的构成 风险管理体系通常包括了风险本身的管理与非风险本身的管理，有时候，非风险本身的管理甚至要重于风险本身的管理。从这个角度来说，管理是艺术。然而很少有企业充分探讨信用风险管理的关键原则，在战略层面没有进行过深入的思考，在策略层面没有积极应对，往往是头痛医头，脚痛医脚，很少系统思考做事情的方式和方法，始终没有形成有效的方法论和管理体系。全面风险管理体系由内部要素和外部要素构成。 一．内部要素 1.风险管理组织机构。它是根据风险管理的需要,按一定的形式和结构组合起来的人力、物力和智力的集合体,是承担项目风险管理活动的主体。 2.风险管理资源。它是在项目风险管理过程中投入的资金、人力、技术和信息等资源。 3.风险管理保障机制。它是为支持风险管理组织机构有效开展风险管理活动,并获得充分的资源支持而形成的组织环境和相关管理措施,包括风险意识与风险文化、资金投入与使用机制、人力资源规划与管理、技术管理和信息管理等。 4.风险管理运行机制。它是为保证风险管理活动高效顺畅地进行而建立的有关项目风险管理的业务流程、责任和权
力分配、沟通协调途径、激励约束措施和相关管理制度等。 二．外部要素 1.政府部门。政府是影响项目的重要外部主体,它主要通过各种法律、法规和政策对国际石油工程项目的风险管理活动产生影响。 2.业主与监理。工程项目业主作为未来工程项目的所有者和建设市场上的买方,对项目目标实现起主导作用,是工程项目的责任主体。监理方受业主委托,代表业主审查和监督工程项目分包单位、施工组织方案、项目质量和工期、项目变更、项目支出,主持或参与项目质量事故的调查,调解业主方与承包商的合同争议、处理索赔和审批工程延期等事宜,参与项目验收,它对项目的顺利实施具有重要影响。 3.风险管理专业机构与其他承包商。风险管理专业机构主要指专门从事风险管理的研究、咨询机构。这些机构拥有丰富的风险管理技术积累和高素质的专业人员,往往成为承包商进行风险管理的合作对象。其他承包商既包括与石油工程企业共同完成承包项目的其他石油工程企业,也包括具有类似项目经验的其他石油工程企业。通过与这些承包商的交流和合作,能够增加沟通,获取经验,促进本企业项目风险管理水平的提高。 4.中介机构。中介机构是指在风险管理资源的供方和买方之间起桥梁作用的机构,包括向供需双方提供信息、资金、
风控体系搭建方案
风险管理体系搭建方案 一、明确目标，成立项目组 明确风险管理体系目标并使之符合企业总体战略目标，同时结合企业现阶段发展情况制定相应具体目标。 成立风险管控领导小组，公司董事长任组长，重要领导任副组长，各分子公司及集团各部门相关领导为组员，该风险管控领导小组是风险管控的最高决策机构，采用组长负责制。同时成立审计部门，负责具体风险管控事项的执行，该部门工作内容直接向风险管控领导小组组长汇报。 二、收集信息 通过访谈、问卷调研、座谈会等方式与公司各个管理层面的人员进行充分沟通和交流，获取公司层面和业务流程层面两个层次的管理状况，洞察公司生产经营全过程。同时从战略规划到业务流程层面把握风险要素，了解各业务循环的管理状况，各关键控制点是否有控制措施、是否有相应的制度流程进行规范、制度流程的执行状况等，并对照内控基本规范及其配套指引的相关要求，查找存在的缺陷，并形成记录，与当事人确认。信息收集结束，汇总各业务循环存在的问题，形成风险管理报告。 三、风险评估和应对 根据前期信息收集的情况及结果，对公司的风险成因进行分析，并进行风险评估，确定风险种类和风险等级，评估风险发生的概率及影响程度。 根据风险评估结果及公司风险承受度，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。 最后在风险识别、评估、应对的基础上，编制风险管理指引，形成制度性文件。 四、宣传培训 通过前期工作已初步形成较完善的风险管控体系，接下去就是做好相应的宣传培训工作，此项工作由审计部门具体负责，细分为宣传和培训两项。宣传方面可利用公司内部刊物或是海报发表一些风险管理的文章，或制定相关的管理制度
风险管理体系构建十步法
风险管理体系构建十步法 一、现状调研和总体评估 二、风险管理体系框架设计 首先风险管理体系与集团战略、集团管控之间的关系，集团战略决定集团管控，风险管理体系是集团管控的其中一个分支，这是我们大家要明白的，它们三者之间的关系是什么。风险管理在整个集团管控里面，是一个组成部分，那么集团管控，是战略的一个组成部门，所以他们二者之间的关系，就是这么一个母子孙的关系。 其次是风险管理建设的基本框架，就是一个文化，一个信息系统，所以风险管理的环境，尤其是风险文化的建设，风险信息系统的建设。风险信息系统不仅在ERP里有所表现，而且各种子公司的风险管理部，给母公司风险管理中心上哪些报告，母公司的风险管理中心给风险管理委员会上哪些报告，风险管理部门如何参与到各级会议里去，如何协助决策，都是这里面的一个组成部分。 最后，风险管理组织怎么设，风险管理组织怎么运作，作为一个组织和流程。这些设计完了以后，整个风险管理体系的基本框架就完成了。专门就是风险方面的一些认识、理念，一些行为等等。那么这是风险管理当中，各级组织，母公司下面有风险管理委员会，另外有风险管理部门，公司层面上有风险控制的部门，在子公司里有风险控制的部门，就是子公司风险管理部或专员，在信息系统里面有风险管理的派驻机构，这样的话，风险管理部门才是完全的。另外呢，外部还有中介机构，外审等等。 三、风险信息系统的建设 首先是风险基础信息收集，整个所有其他公司发生过的风险，历史以来的风险的法律法规，风险管理方面的各种文件，做法全部收集在这里，另外
整个公司的风险地图，就是公司面临哪些风险，所有罗列的风险全部画出来，另外风险数据库，把各种风险初始信息全部收集上来，甚至按照风险感觉宇宙，分门别类，你看成根目录就好了，一个目录，然后就不断地在这上面填空，发动各级员工，公司外部内部的，全部去收集，然后风险识别。 四、风险的识别和评估 首先是对内部风险、外部风险进行识别，具体识别手法可以有这么一些，比如头脑风暴，一些人坐在这里，我们法律上有哪些风险，大家一说，一个人记录，差不多就下来了，不是说这些记录下来就可以了，记录下来的都是原始记录，可能有些逻辑表述不清，还有些包容关系，母与子的关系，还有一些不搭介的等等，还要再识别。 其次是对风险进行评估，那么风险识别出来以后，对风险进行分析，这个风险它的成因是什么，类别是什么，这个风险可能发生的可能性高低，破坏性高低，对风险进行分析。 最后，把所有的风险根据它的影响度和可能性进行进一步的分析，最后对风险进行评价，这是刚才的风险分析。风险分析出来以后，比如说所有落在蓝的里面的都是重大风险，但是即使是重大风险，我们仍然要进一步打分，不能说重大风险都是等量齐观的，还有风险一，风险二，给权重评分，把重大风险找出来了。 五、风险管理策略 风险管理策略就是整个公司面对风险的基本的态度，为什么要制定最基本的态度呢，因为如果太害怕风险，对公司不敢向前，也有问题，太不害怕风险，傻大胆，基本上它的成功就是概率事件，我们认为首先要建立一个风险管理策略。 风险管理策略标准有三个，一是风险偏好，风险偏好在这里特指公司风险偏好，而不是个人风险偏好。有些大胆的领导，被分配到一个胆子很小的
风险管理体系简易手册
风险管理简易手册 、、亠 刖言 今天，风险管理在全球范围内已经成为企业战略管理的核心内容。一位我尊敬的前辈在今年早些时候告诉我，“所有的管理都是风险管理”，让我对自己热爱的事业重新有了认识。矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。 我一直自诩为“风险管理和足球运动比较学说”的创始人，喜欢把风险管理之于一个组织类比成中场队员之于一支足球队，是进可攻、退可守的关键位置，最容易被人景仰-如果你足够优秀，也最容易遭 人唾骂-如果你不够出色。聞創沟燴鐺險爱氇谴净。 三年前我在青岛的一个研讨会上打了这个比方，并断言：中国企业风险管理的意识、能力和水平与世界顶级企业相比的差距就象我们的足球和世界先进水平的差距一样大，如果不是更大的话。我很希望事实证明我错了。残骛楼静错瀨濟淑塹籟。 现在，我很清醒地知道：我是正确的，而且可能将在未来很长一段时间内继续正确下去。我一点也不自豪。 我极少把工作上的事儿拿回家，但某一天忍不住向妻子抱怨，国内公司的风险管理实在太落后了，我的耐心已经用光了，我对我事业的前景感
到灰心。她象哲学大师一样说了一句话：“这些不足其实都是你 的机会”，我因此豁然开朗。酽锕极額閉镇桧猪訣锥。 在妻子的鼓励下，我决定动笔写这个小册子，献给那些对风险管理有 兴趣的人。我对自己能够提供一些有限的帮助感到由衷的高兴。彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。 任何读者如果觉得这本小册子对您的工作有小小的启发，请记住一句衷告：扼住风险的喉咙，你就是主宰。 我要衷心地感谢 George Lazovsky 先生，是他带我走进风险管理的殿堂，并让我从中获得了无穷的快乐。謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。 祝大家平安健康！ 马富强 2003年 5月 28 日1．风险的定义 传统定义：风险是损失的不确定性( Risk is the uncertainty of loss)。当代定义：风险是预期与实际结果的差异 ( Risk is the variation between expectation and practical reality。厦礴恳蹒骈時盡继價骚。
公司风险管理体系设计
公司风险管理体系设计（初稿） 风险治理部（筹） 二○一○年八月
名目 一、公司要紧风险构成 1、信用风险 2、操作风险 3、法律风险 二、公司风险治理系统的治理体系与组织架构初步设计（一）风险治理系统之治理体系 1、风险识别、评估与预警 2、风险防范与操纵 3、风险转移与补救 （二）风险治理系统之组织架构 （三）风险治理战略 三、公司目前时期要紧业务流程设计 1、资金业务流程设计 2、财务顾咨询/治理服务业务流程设计 四、文件汇编
公司风险治理设计 一、公司要紧风险构成 依据巴塞尔委员会关于金融企业诱发风险的缘故的分类，并结合公司的目前进展时期和实际业务，公司的风险要紧表现在如下方面： 1、信用风险 信用风险是指债务人或交易对手未能履行合同所规定义务或信用质量发生变化，阻碍金融产品价值，从而给债务人或金融产品持有人造成经济缺失的风险。 传统观点认为，信用风险是指因交易对手无力履行合同而造成经济缺失的风险。然而，由信用风险带来的缺失也可能发生在实际违约之前，当交易对手的履约能力即信用质量发生变化时，也会存在潜在的缺失。 对公司来讲，资金业务是最大、最明显的信用风险来源。 信用风险包括违约风险、结算风险等要紧形式。 (1) 违约风险既能够针对个人，也能够针对企业 (2) 结算风险是一种专门的信用风险，涉及在不同的时刻以不同的货币进行结算交易。赫斯塔银行的破产促成了巴塞尔委员会的产生。 信用风险具有明显的非系统性风险特点。与市场风险相反，信用风险的观看数据少，且不易猎取。 2、操作风险 操作风险是指由人为错误、技术缺陷或不利的外部事件所造成缺失的风险。 按照巴塞尔委员会的规定，操作风险包括人员、系统、流程和外部事件所引发的四类风险，七种表现形式：内部欺诈，外部欺诈，聘用职员做法和工作场所安全性，客户、产品及业务做法，实物资产损坏，业务中断和系统失灵，交割及流程治理。 操作风险具有普遍性，与市场风险要紧存在于交易类业务和信用分险要紧存在于授信业务不同，操作风险普遍存在于公司业务和治理的各个方面。
风险管理体系框架
风险控制体系 ?第一部分：风险类别 依照风险的容和来源，根据《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为：1．战略风险 2．财务风险 3．市场风险 4．运营风险 5．法律风险 结合我司现发展阶段，将公司风险控制系统主要划分为两大板块，即公司部风险控制体系与公司业务风险控制体系。 ?
第二部分：部控制体系的建立 一、战略风险控制
（详见行业分析调研报告） 二、财务风险控制 （详见公司财务管理制度） 三、运营风险控制 （详见公司各项管理制度） （一）建立控岗位授权制度。对控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、围和额度等，任组织和个人不得超越授权做出风险性决定； （二）建立控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等； （三）建立控批准制度。对控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任； （四）建立控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度； （五）建立控考核评价制度。适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩； 四、法律风险 建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险
防机制建设，形成由企业决策层主导、企业法律顾问牵头、企业具体业务部分提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。 对合同审批的部控制（关键词“公司公章、合同章的管理”） 公司应制定格的合同审批程序，以防止随意签署合同。 公司合同涉及到公司的法律责任、资金收付、税收支出等等，因此，必须格执行完善的审批流程：此时的低效率有助于控制公司的风险、降低经办人员的责任。 1、对于常规合同，公司部确定经领导、律师审核通过的标准文本；如果对提出修改部分条款，需要走审批程序； 2、对于非常规合同，需要走经办人、经办部门经理、（财务总监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室、业务部门可予以盖章。 3、主要审查： （1）合同主体；（2）业务的合法合规性；（3）交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款；（4）涉及到的全部税收计算；（5）相关约束商务条款是否合理；（6）权责利是否明确对等；（7）是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限等等 第二部分：业务控制体系的建立
风险管理体系及措施
15 风险管理体系及措施 15.1 风险管理目标 暗挖隧道施工、始发井施工、明挖基坑施工、盾构机掘进上软下硬隧道、盾构机通过地表有高大建筑物地段、桩基托换施工等地段时，为避免施工中发生意外安全事故，保护盾构机安全和地面建筑、建筑物及地下管线安全；根据此地段地质情况和地面周围环境情况，努力为整个地段施工提供更好更安全的作业环境；保证各种应急反应资源处于良好的备战状态；在紧急情况发生时，保证应急反应行动按计划有序地进行；防止因应急反应行动组织不力或现场救援工作的无序和混乱而延误事故的应急救援，有效地避免或降低人员伤亡和财产损失；努力实现应急反应行动的快速、有序、高效；充分体现应急救援的“应急精神”。 15.2 风险管理体系 项目经理为风险管理小组组长，各工区项目经理为副组长，各部门主要管理人员为组员的风险管理小组，对工程风险进行分类分析，包括对风险的辩识、风险的评估及采取风险的控制、规避措施。风险管理组织保证体系如图15-1所示。
图15-1 风险管理组织保证体系 15.3 风险管理方案和措施 本项目包括7站8区间、停出场及进入场线，工程规模大、建设周期长、复杂且施工难度较大，可能存在的风险因素主要有工程管理风险、设备物资风险、资金风险、设计风险、施工风险和自然风险等。根据本工程情况，风险分为签约履约阶段、竣工验收及交付阶段。 15.3.1 履约阶段 签约履约阶段是风险比较集中的阶段，它包括以下几种情况： （1）施工方案引发的风险 施工方案的决策和制定是引发工程风险的一个很重要的因素，施工方案决策的正确与否直接关系到工程能否顺利的实施。 应对措施：在进行工程施工方案的决策时，慎重、周密考虑。在重大方案的决策上举行专家论证制度，在一些中小型方案的决策上召集项目部及工区项目部技术人员举行
完整的风险管理体系应包括四个模块
完整的风险管理体系应包括四个模块：法人治理结构，风险管理组织，财务经营和公司运营的政策、制度与程序，以及内部审计系统。 经济学家们可能会给出风险种种不同的定义，但不管是何种定义，一般都不会脱离以下三个特征：风险是关乎未来的、有不确定性、有损益发生。 风险有外在的商业风险和企业内部的管理风险之分。外在的商业风险是指经济大环境、法律法规、竞争对手等因素引发的风险，比如政策的变动、自然灾害等。这种风险在所难免；内部管理风险是指企业因管理和控制不善可能带来的损失，比如说财务方面的问题、人力资源方面的问题等。这种风险可以说是无处不在。 风险管理的体系与流程 风险主要有四种类型：财务风险、商业风险、管理风险、操作风险。针对这些风险，风险管理有一套集文化、方法、模型、管理制度、组织架构于一体的综合性系统。完整的风险管理体系应当包括以下四个模块： 模块一：法人治理结构。法人治理结构无论对企业的风险管理工作还是对企业发展都非常重要。一个好的法人治理结构可以减少决策的失误，防止减少股东资产自失，缩小减少代理人所引发的各种成本。所以，治理结构对于企业的风险管理是至关重要的，它是企业实行有效风险管理的组织保障。 模块二：风险管理组织。风险管理组织是专门为企业从事风险管理活动而成立的机构，是职业的风险管理执行者。这个组织对于企业高层风险管理决策的贯彻和实施具有决定性作用。 模块三：财务运营和公司运营的政策、制度与程序。所谓的财务运营政策和程序，其实是对财务决策的一系列规定，这对企业的风险管理工作也是至关重要的。就一般企业而言，随着决策涉及财务金额的增加，签字领导的级别也必须相应提高，这就是企业财务运营程序的一个简单例子。其实，对于企业而言，这里的逻辑并不是因为怀疑每个人都有可能出问题而制定制度，而是如果没有一套完善的制度，就肯定或非常有可能会出问题。 模块四：内部审计系统。内部审计系统不仅包括财务报表的审计，也包括公司内部控制、程序的执行情况、战略的贯彻情况、依法运行的情况等的审计。风险管理的步骤是风险的识别、风险的评估、风险管理、风险监控，其实就是明确风险、量化风险以后，对风险进行管理和降低，然后进行风险监控。 风险管理体系的几个环节——治理结构、风险管理组织、政策与程序、内部审计，其实就是企业进行风险管理的几个保障（见图）。这也是企业风险管理工作的核心，在这个圈子里面，所有东西都会对企业风险管理产生重要的影响。一个治理紊乱的公司，经营不可能规范；而一个经营不规范的公司，风险不可能避免，决策失误、资产流失更是在所难免。 所以，要想做好风险管理，必先完善风险管理的三个流程：
企业风险管理体系的构建
企业风险管理体系的构建 Lele was written in 2021
企业风险管理体系的构建 第1步 确立董事会在企业风险管理整体框架构建中的核心地位。董事会应该组建风险管理专业委员会，专门负责企业全面风险管理工作。树立风险管理的共同理念，正确对待风险，创立一种风险评估及激励机制，促进全体人员共同参与企业的管理活动，不断提高风险管理水平。 第2步 增加机构设置，组建风险管理小组。小组成员应具有较高的文化素质和道德修养，具有风险识别的能力，反应灵敏，严谨细致。应为企业高层管理人员提供参加企业风险管理师的培训和认证机会，通过专业而系统的学习提高管理层的素质，增强企业风险管理意识。 第3步 风险管理信息系统的建立。要想减轻风险就要减小不确定性发生的可能。不确定性的实质就是一种信息不完全状态，这种信息包括企业自身风险与风险管理的政策信息等，是一种全方位、立体化的信息网络。建立有效的企业风险管理信息系统是降低风险的基本途径。 第4步 建立全面风险评估体系，这是企业风险管理整体框架体系的核心。风险评估先采取工作分解结构和问卷调
查等方法，识别不确定风险因素，再利用层次分析、模糊数学和故障树等分析方法建立评估模型，综合分析其风险水平，掌握影响企业的关键性风险因素，提出应对方法。 第5步 营造风险管理的文化氛围，实施全员、全面风险管理。在企业内部环境和外部环境SWOT矩阵分析的基础上，将企业的战略思想、全生命周期的各个阶段、全体员工、风险管理技术和手段进行整合，不断提高企业全面风险管理的水平，构建适当的体系以实施既定的风险战略和政策。 第6步 大力培养具有较高专业素养的风险管理人才。这是有效实施风险管理的关键。其一，有条件的高校应在相关专业开设风险管理有关课程。其二，应大力加强项目管理证书论证工作，培养一支职业化的风险管理人才队伍。其三，应重视风险管理人员的在职培训，以积累丰富的风险管理 经验。 第7步 变革现行风险管理体系，重组风险管理审批机制，实现“帕累托改进”。运用市场机制，有效配置审批资源和信贷项目资源，压缩风险审批管理过多的环节，建立风险管理的多元化审批机制，从而提高项目风险审批的效率，从体制上降低企业风险。
内部控制与风险管理体系
EAS内部控制与风险管理体系 EAS战略管理系统部王云 导读 风险管理系统对很多客户、机构营销实施等人员来说，都是一个新领域。 美国Committee of Sponsoring Organizations (COSO) 于2004年9月发布了《企业风险管理——整合框架》。2004版的COSO框架构建了一个较为完善的企业风险管理框架，它提供了关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南。作为一本国际权威文献，该框架除了在美国企业中应用，也为其他国家广泛借鉴应用，同时也是金蝶EAS风险管理系统建立的重要理论标准。 适用范围 本文适用于EAS 项目实施人员。适用与EAS 所有通用版本。 请注意：本文件只作为产品介绍之用，不属于您与金蝶签署的任何协议。本文件仅包括金蝶既定策略、产品及功能方面的信息，不能以本文件作为要求金蝶履行商务条款、产品策略以及开发义务的依据。本文件内容可能随时变更，恕不另行通知。 目录 1背景 (2) 2内部控制与风险管理体系 (2) 2.1概述 (2) 2.2常用术语与概念 (3) 2.3企业风险管理整合框架 (4) 2.4内部控制基本规范 (10) 2.5国有企业内部控制框架 (11) 3体系涉及的几个重要关系 (12) 3.1内部控制与风险管理的关系 (12) 3.2风险管理与内部审计的关系 (13) 3.3指标监控、信息系统及风险管理的关系 (13) 3.4风险管理与企业管理的关系 (14)
内部控制与风险管理体系 1背景 内部控制与风险管理在国外经历了几十年的发展与演进，形成了以保障战略目标、经营目标、报告目标、合规目标为主要目标的一套相对完整的体系。在内部控制与风险管理理论的不断发展与完善的不同时期，学界与业界有着不同的解读与认识，但从目前多国的普遍研究与实践看，监管部门与集团企业管理层对内部控制与风险管理达到了前所未有的重视程度。风险管理已经成为企业管理信息系统的主线和方向，信息系统和内控风险管理趋于融合和统一。风险识别重要，而对风险的控制和预防更重要，风险与控制活动是蕴含在业务流程之中的，所以信息系统就成为风险控制的有力工具，而要有效发挥这种工具的价值，风险管理要求融入信息系统之中就成为一种必然。因此我们必须尽快学习并掌握风险管理理论体系，为把握风险管理产品、协助集团企业构建科学的内控与风险管理系统做好充分的知识准备。 2内部控制与风险管理体系 2.1概述 2001年前后爆发的一系列公司丑闻，使得各国对采用新的法律法规和上市公司监督准则来加强公司治理与风险管理的要求变得日益迫切。美国Committee of Sponsoring Organizations (COSO) 首先于2004年9月发布了《企业风险管理——整合框架》。2004版的COSO框架构建了一个较为完善的企业风险管理框架，它提供了关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南。作为一本国际权威文献，该框架除了在美国企业中应用，也为其他国家广泛借鉴应用。 COSO框架常以下图所示的立方体形式表达。这一框架体现了企业风险管理的八个要素，同时也展现了企业目标和组织结构这两个重要维度。 这一框架体现了企业风险管理的八个要素，同时也展现了企业目标和组织结构这两个重要维度。作为企业风险管理核心的八要素，从不同方面体现了企业风险管理的重要步骤，详见上图分析。总体来讲2006年五部委颁布的《企业内部控制基本规范》的主要框架同上述COSO框架基于同样的风险管理理念，事实《基本规范》的五要素体系严格对应了92版的COSO框架。
关于风控体系的几点思考
关于风控体系的几点思考 一、风控的定义-错误的投资与实际损失之间的平衡 从狭义上来说，风控只是对于交易员现在所持有的头寸进行风险评估以及处理。从广义上来说，风控是交易活动中最重要的活动之一，风控不仅仅局限于被动的风险管控一类具体的风控活动，也需要对于交易活动的各个层面进行渗透，同时对于相关人员进行风险意识的培养，从狭义的“控”转化为广义的“防”。 我认为，交易活动的本质是“守强于攻”，如何控制好试错的成本在交易活动中至关重要。这是由于交易本质以及人类的天性所决定的。首先，盈利交易有两种分类即低概率，高利润的机会或者高概率，低利润的机会。如果对这两种机会的背后进行归纳，无非是最终的成本和利润之间达到成本<利润。这里的成本和利润并不是单纯的头寸的方向决定，而是由其和仓位共同决定的。由于预测的低准确率，一个优秀的风控员和交易员必须建立面积思维，平衡自己的损失和利润。第二，人类的天性。人类的天性是线性思维。这就决定了一个交易员在盈利一次和盈利99次后，其心理状态是完全不同的。后者的心理更趋向于冲动和加重仓位，其遵守自身的风控标准会趋于弱化，在这样的情形下，如果第100次交易的头寸逆向波动幅度即使仍然在正常范围之内，由于头寸比例的上升，最终交易员很可能会面临利润的总回吐以及心理状态的更深层的恶化。广义上风控的精髓所在：即不将失败转变为损失，这不仅是对交易员的账户的保护，更是对于交易员心理状态的保护。总的来说，我认为，风控不仅仅是在电脑前进行砍仓的机械行为，其整体的活动趋向于灵活以及弹性，但始终围绕的主题是平衡错误和损失。 二、风控的对象-涵盖交易流程中密切参与人员 从狭义上来说，风控的对象仅仅局限于参与交易活动的人和机器，被动跟踪其持仓状况和盘面匹配程度。从广义上来说，风控的对象需要涵盖整体的交易流程，从交易机会的提出一直到交易结果的评估，其中包括交易员，研究员和风控员自身。但是由于各自角色的不同，“防”和“控”的对象需要有所分类。这是因为类似于交易本身，最好的交易是在做交易之前，对各种情况有了相应的估计。相似的，最好的风控也是在交易之前，对于各种不利的情况做了充分的预估，充分准备好相应的风险防控预案。这就需要风控的全程参与，在交易的各个步骤中采取不同的风险应对方案，从“防”到“控”需要有渐进的变化以及过渡。只有这样，才能把整体的风险降至最低。对于研究员来说，在交易机会的提出中，主要是关注其风险回报比以及时间框架，以“防”为主。对于交易员，主要是关注其账户的权益变化和交易员心理本身的变化。“防”与“控”需结合；对于风控员主要关注其处理风险的能力，同时，当其失误的时候，有能力迅速反应以及应对。主要以“控”为主。 三、风控的手段-风险分类体系的建立，风控的不同手段在不同时间、不同市场的优化处理。
风险管理体系简易手册
风险管理简易手册 前言 今天，风险管理在全球范围内已经成为企业战略管理的核心内容。一位我尊敬的前辈在今年早些时候告诉我，“所有的管理都是风险管理”，让我对自己热爱的事业重新有了认识。 我一直自诩为“风险管理和足球运动比较学说”的创始人，喜欢把风险管理之于一个组织类比成中场队员之于一支足球队，是进可攻、退可守的关键位置，最容易被人景仰–如果你足够优秀，也最容易遭人唾骂–如果你不够出色。 三年前我在青岛的一个研讨会上打了这个比方，并断言：中国企业风险管理的意识、能力和水平与世界顶级企业相比的差距就象我们的足球和世界先进水平的差距一样大，如果不是更大的话。我很希望事实证明我错了。 现在，我很清醒地知道：我是正确的，而且可能将在未来很长一段时间内继续正确下去。我一点也不自豪。 我极少把工作上的事儿拿回家，但某一天忍不住向妻子抱怨，国内公司的风险管理实在太落后了，我的耐心已经用光了，我对我事业的前
景感到灰心。她象哲学大师一样说了一句话：“这些不足其实都是你的机会”，我因此豁然开朗。 在妻子的鼓励下，我决定动笔写这个小册子，献给那些对风险管理有兴趣的人。我对自己能够提供一些有限的帮助感到由衷的高兴。 任何读者如果觉得这本小册子对您的工作有小小的启发，请记住一句衷告：扼住风险的喉咙，你就是主宰。 我要衷心地感谢George Lazovsky先生，是他带我走进风险管理的殿堂，并让我从中获得了无穷的快乐。 祝大家平安健康！ 马富强 2003年5月28日1．风险的定义 传统定义：风险是损失的不确定性（Risk is the uncertainty of loss）。当代定义：风险是预期与实际结果的差异（Risk is the variation between expectation and practical reality）。 国际标准组织的定义：风险是事件发生的可能性及其后果的综合（Risk is the combination of the probability of an event and its
风险管理体系
北京新机场轨道线土建09合同段风险管理体系 编制： 审核： 批准：
目录 1管理目标 (1) 2总则 (1) 3基本规定 (1) 4安全风险技术管理工作内容 (4) 5主要管理人员职责 (9) 6安全责任制考核奖惩 (14) 附件1各阶段安全风险技术管理框图 (16) 附件2项目安全风险技术管理组织机构 (17) 附件3安全风险管理体系日常工作内容及相关要求 (18)
北京新机场线09标 风险管理体系 一、管理目标 为促进本项目安全风险技术管理工作的系统化、规范化和信息化，最大限度的规避风险，同时通过加强实施准备期的施工安全设计交底、地质踏勘、环境核查和空洞普查、安全风险深入识别及风险工程分级调整等，加强施工过程的安全风险监控、评估预警、信息报送和预警处理等风险预报和控制措施，及时发现排查安全隐患，避免工程事故和环境事故的发生，降低工程造价和工期损失，制定本体系。 二、总则 2.1 本体系强化工程安全风险技术管理的过程控制，是现场开展安全风险技术管理的指导性文件。 2.2 本安全风险技术管理工作贯穿工程建设的施工阶段、工后阶段，各阶段有针对性地开展安全风险技术管理工作，并采取有效的预防和控制措施。 2.3 本体系适用于本项目部所属的所有分部分项工程、工区及分包单位的全风险技术管理工作。 2.4 现场除应执行本体系外，尚应严格遵守现行国家、行业和北京市有关法律、法规、政策规定和工程建设标准的有关规定。 三、基本规定 3.1 项目部各部门、工区应严格遵守国家、行业和北京市法律、法规、工程建设标准，并按照本体系的规定，开展施工各阶段的安全风险技术管理工作。 各阶段安全风险技术管理总体框架参见附图1。 3.2 项目部各部门、工区应严格按体系中明确的职责分工，做好各施工阶段的安全风险技术管理工作。 3.3 风险工程 3.3.1 风险工程分为自身风险工程和环境风险工程 自身风险工程：指因工程本身特点和地质条件复杂性等导致工程实施难度大、安全风险高的施工作业。 环境风险工程：指因本工程周边环境条件复杂，施工可能导致其正常使用功能或结构安全受到影响的本工程。周边环境风险主要指基坑周边管线、区间下穿管线、桥梁、铁路等。 3.3.2 风险工程分级