企业内部资源能力分析法
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况， 确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
（一） 发现问题（二） 确定优势 管理咨询师通关宝典！ （三） 明确方向 （四） 制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图 2-3 :二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用， 显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
（一 ）资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1 •有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动 产和计算机系统等。
2 •无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组 织经验等。
3 •人力资源。
人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生z 认训土炽的廳力.认说老林華才健 養M 中更几顒丿円卄梅善醮弄毎史 輔总讯护业的從*肚廉之FV 址押一卞更拧地利用盘业祈懣和練丿的握僞,畏辽应婷輒再机盘-11ite/J朋1抽賢•欠住.雌機扎与3.止晦汗估佶住锻帝倩蒔忡储i.识刹甕亚的誉it ・厦现与 椰比枚的張礙剧诉我，股现更桂料塢图' 耳产性服务。
企业资源分类和评估表见表2— 2 :表2—2企业资源分类和评估表(二)能力方面的内容一项项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的，企业的各种资源必须组合起来，形成有组织的能力。
企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。
企业的不同能力可以从不同的视角去研究和分析：1•从职能视角研究和分析企业的能力。
4第三章企业资源与能力分析
• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
战略管理内部资源与能力分析
战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物 流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
PPT文档演模板
2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
PPT文档演模板
2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
小米公司内部资源与能力分析
小米公司内部资源与能力分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN一、小米公司内部资源和能力分析：1、内部资源分析有形资源：财务：小米最近动作不断，计划10亿美元投资内容产业的同时，也在积极筹备融资。
若小米以430亿美元估值计算，已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。
最新文件显示，小米2013年净利增长84%，达到亿元，超2012年的亿元。
营收同比增长一倍，达270亿元。
小米今年智能手机销量将超6000万台，预计今年净利增幅75%。
2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达100亿美元。
2012年6月底，小米公司宣布，成功融资亿美元，估值40亿美元。
2011年12月，小米公司完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside；2010年底，小米公司完成A轮融资，金额4100万美元，投资方为Morningside、启明和IDG，估值亿美元左右；物化：目前正在运营的小米之家有18家，一年的运营成本在千万元人民币的级别。
通常一家小米之家会配备至少20名员工，其中4～5名是工程师，其余都是服务顾问。
除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设520余家售后网点。
组织：第一、小米没有KPI。
这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。
不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。
表现好就加薪，但是没有晋升。
也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。
这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。
目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。
第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。
无形资源：人才：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
04企业内部资源与能力分析
管理实践和艺术的视角：
环境提供机会，抓住机会靠企业的内部条件。 “当局者迷，旁观者清”，“灯下黑”的存在使企业 领导人可能并不真正完全了解企业的内部条件 分析企业的内部条件，是一个对企业未来战略达成共 识的重要沟通过程，也是一个充分估计企业的优势和客观 理性认识企业的劣势的过程，必不可少。
10
人们对能力的认识
“在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在它 们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的 来源。” 许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且， 经常是建立在他们某方面的专长上。（微软公司认为最 好的资产是员工的“知识马力” 企业的人力资本---员工的知识和技能是21世纪竞争格局 中优势的主要来源。 致力于发展员工能力------“知道怎样做的人能找到一份工 作，知道为什么要这样做的人会成为他的老板”
辅 助 业 务
企业基础 企业基础设施（管理） 人力资源管理 人力资源管理（生产、管理、营销、购买） 技术开发 技术开发（研发、营销、生产） 采购 采购（购买、生产、管理、营销）
进 货 物 流 生 产 作 业 发 货 物 流 市 场 销 售
差 额
服 务差 额主源自业务每种行为都必须与竞争对手的情况做对比，是超过、相等或不如竞争对手
有形资源：可见的、能量化的资产。 无形资源：根植于企业的历史、长期以来积累下来的资 产。
知识、上下级的信任与联系、思想、创新能力、管理 能力、管理惯例、产品和服务声誉、与人们（职员、 客户、供应商）交往的方式。企业制度与文化。 独特方式存在，不易被竞争对手了解和模仿。
6
有形资源(tangible resources)
第四章 战略分析之三： 企业内部条件分析
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。
本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。
一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。
而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。
企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。
二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。
通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。
1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。
2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。
3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。
4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。
（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。
1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。
2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。
3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。
4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。
伊利内部资源和能力分析
伊利内部资源和能力分析一、内部环境分析越好的品牌越容易品牌影响力：企业产品品牌对于消费者购买时候心理的影响，伊利好,推出了成功使得顾客终于自己的品牌。
伊利自成立以来，“青青大草原亿元，167.29品牌价值从06年的152.36亿元飚升至 07年的牛奶”的品牌口号, 蝉联乳业榜首。
伊利的设备和生产线都技术开发：伊利的技术和研发实力均已处于一流水平，达到了世界先进和国内领先的水平。
只有不断提高产品技术含量和研究开技术研发：消费者的需求始终是在变化的，发才可以抓住并满足消费者的心理伊利分销体系：良好的物流运输和销售体系，从根本上保证了产品推出的畅通，“政府销售”“奥运销售”分销系统实施管理机制，销售方式多样，“明星销售”等。
从而好的产品要靠好的广告宣传来打响名号得到足够关注，广告宣传投入力度：进入市场，伊利重视广告宣传，请许多明星包括张韶涵、刘亦菲等影视明星，还有刘翔、易建联等体育明星代言产品，中标央视。
生产能力：生产是品牌存在之本，较低的成本，较优的生产设备，都是保证品牌伊伊利奶粉冰淇淋、超高温灭菌奶等产销量连续多年第一，不败的重要角色。
拥有300多亩，利集团还投资建成了亚洲最大的乳制品生产基地，新工业园占地吨。
18条生产线，日处理鲜奶能力1800具核心产品的标新立异会在第一时间内赢得顾客的青睐，核心产品差异化：在各系列产伊利通过产品创新，有不同于其他品牌产品的特色是很关键的要素。
65年度共推出新品11品下都有许多种，比如冷饮方面，到份伊利2008在各系列产品下都多种，平均不到一周就会推出一个新品伊利通过产品创新，款，款，平均不到一周就会推 65年度共推出新品11份伊利2006比如冷饮方面，到出一个新品。
人力资源管理：好的企业在人员调配资源管理上下足功夫，也可以为其产品来良好的发展优势。
伊利成立之初对于人才方面，相对于蒙牛做的不够，但现在人力资源管理已经做的很不错，成立了“伊利商学院”，提高员工素质。
企业内部资源能力分析的意义与方法
企业内部资源能力分析的意义与方法2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。
广交会成交数据10,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,0002005200620072008-10%-5%0%5%10%15%伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。
从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。
企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。
一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。
一、 资源与能力分析的目的与意义企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。
企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。
资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。
如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。
二、资源和能力的识别与评估(一)资源划分与评估。
资源划分与评估要结合企业的业务来进行。
企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分，针对这两种资源，有不同的评估指标（表一：资源划分及评估表）。
报告中对内部资源和能力的分析和评价
报告中对内部资源和能力的分析和评价一、综述内部资源和能力是企业的核心竞争力，对于企业的发展至关重要。
本报告将对公司的内部资源和能力进行分析和评价，旨在帮助公司进一步认清自身的优势和不足，为未来的发展提供有力支持。
二、公司历史与品牌公司的历史与品牌是内部资源中重要的一环。
通过对公司历史的回顾，可以了解公司的发展轨迹、核心价值观以及与顾客的情感连接。
同时，评价公司品牌的竞争力、知名度和忠诚度也是必要的。
三、人力资源人力资源是企业最重要的核心资源之一。
该部分需要对公司员工的数量、素质、组织结构、培训及激励机制进行分析与评价。
从而确定公司是否具备足够的人力资源来应对未来的发展需求。
四、技术实力与创新能力技术实力和创新能力直接关系到企业的产品研发、生产效率和市场竞争力。
本部分将分析公司的技术资源、研发投入、创新文化以及产品研发成功率等方面，评价公司的技术实力与创新能力，为未来的技术创新及产品升级提供指导。
五、运营与供应链管理能力运营和供应链管理是公司持续竞争力的重要保障。
本部分将评估公司的生产能力、物流配送网络，以及进货、仓储和库存管理等方面的能力，发现存在的问题并提出改进建议，以提高运营效率和优化供应链。
六、财务状况与资本实力财务状况和资本实力是衡量企业健康度的关键指标。
本部分将分析公司的资产负债状况、现金流量、盈利能力等方面的情况，评估公司的财务健康状态，发现潜在风险并提出相应的财务策略建议。
七、总结与建议通过对公司内部资源和能力的分析与评价，本报告得出以下结论和建议：1. 公司具有悠久的历史和强大的品牌影响力，需继续保持对品牌的投入；2. 人力资源方面，公司需要加强员工培训和激励机制，提高员工素质和团队合作能力；3. 技术实力和创新能力方面，公司应加大研发投入和培养创新文化，提高新产品研发成功率；4. 运营与供应链管理能力方面，公司应进行物流网络优化和库存管理改进，提高运营效率；5. 财务状况和资本实力方面，公司需合理规划财务策略，确保财务健康。
公司内部资源能力分析MBA
核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，会造成一种两难的 处境，即所有的核心能力会潜在地造成核心地僵化。
01
企业外部环境发生地事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。
02
核心竞争力：注意和提示
外包：从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为。
1
企业外包的原因：
2
企业不拥有在所有基本和支持活动中实现竞争优势所需的资源和能力。
戴尔的相对成本优势（1998年）
某汽车公司的价值链分析
现状
可改进之处
配件没有统一的采购体制 内部采购造成成本压力
固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)
促销力度低于同行 原品牌形象开始削弱
服务/配件
品牌管理/ 市场促销
分销/销售
生产
采购
研究与开发
IT
组织
加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能
3
它允许企业集中在它的核心竞争力上以创造价值。（有所为，有所不为）
4
典型事例：
5
DELL、NIKE、REEBOK、ESPRIT、海尔
6
美特斯邦威
7
外包（OUTSOURCING）
塑料成品
计算机用线缆装配
成立PC事业部,迈入准系统领域， 营业额突破100亿新台币
快速的模具设计制造和维修能力（专长于精密机械加工）
物流的输出
生产运营
物流的输入
公司基础
人力资源管理
技术发展
采 购
利
润
利
润
价值链
支持活动
基本活动
价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
competencies)所组成的资源体。作为一种对核心能力作用
的辅助和必要性支持，外延部分具有可竞争性，但在组织
中却并不唯一，因此，在动态的竞争中，这部分内容常会
随着组织战略的变化或外部环境的变化而进行灵活调整。
路漫漫其悠远
• 在鲁滨逊一人世界里，由于没有交易费用， 所有活动均由一人完成，个人能力对绩效起 到最重要的作用。
路漫漫其悠远
企业的资源与能力
• 了解资源和能力的战略含义 • 了解资源能力与竞争优势之间的相关性 • 解构“核心能力” • 管理“核心能力”
路漫漫其悠远
能力的来源：亚当斯密（ ADAM SMITH） 1776年发表《国富论》：核心 - 市场与分工
路漫漫其悠远
“如果一名工人没有受过专门的训练 ，恐怕工作一天也难以制造出一枚 针来。如果希望他每天制造20枚针 那就更不可能了。如果把制针程序 分为若干项目，每一项就都变成一 门特殊的工作了。一个人担任抽线 工作，另一个人专门拉直，第三个 人负责剪断，第四个人进行磨尖， 第五个人在另一头上打孔并磨角。 这样一来，平均一个人，每天可以 生产48,000枚针，生产效率提高的 幅度是相当惊人的。”
• 随着人类生存环境问题的日显突出，微波炉对人类健康的危害逐渐为人们 所认识。前苏联科学家发现，吃微波食品的人的消化系统紊乱，淋巴系统 发生障碍，血液中的癌细胞增加。特别是男性和女性荷尔蒙的分泌和平衡 出现异常。此外，长期食用微波食品会导致永久性的脑损伤，造成记忆力 下降，注意力无法集中，情绪波动，智力下降。因此，前苏联早在1976年 就取缔微波炉的使用，并对应用微波辐射制定了非常严厉的限制。他们还 发表全球警告，指出微波炉和其它微波设施对环境和生物健康的巨大危害
路漫漫其品悠远的人或动物，体内会发生严重的生理变化，导致白细胞和胆固醇的增加
天
一般环境
知天知地
知利危
战略原则
地
行业环境
扬长避短
彼
竞争对手
知彼知己
趋利避害
识长短
己
企业自身
外部环境和内部实力研究
路漫漫其悠远
第五讲 企业内部资源能力分析法
一 资源与能力 二 企业的“核心能力”分析 三 企业的“异质性资源”分析
路漫漫其悠远
• 组织能力：
– 战略管理学家们从企业“能力集合束”的分析出发，将组织 分为两个独特但是在不断地变化的部分：
– 1．组织的内核部分（intrinsic core）：组织的内核部分是 由一些异质性的（idiosyncratic）、协同性的（ synergistic ）、不可模仿的(inimitable)和非竞争性的(noncontestable)资 源所组成，它构成了组织“能力束”中的“核心能力”（core competencies）部分，这种能力是难以复制和交易的，它们
• 在多了“星期五”之后，就有了劳动分工，有了 谈判和信息费用，不仅体现在劳动能力上， 还反映在谈判、协调等组织能力上。
• 在多了另外一些组织之后，交互关系更为复 杂，信息费用更大，给每个组织带来不同的 影响。由于资源分配的非均衡性，导致某些 资源充分、能力突出的组织脱颖而出，形成“ 势”，组织之间的区别开始分明。
• 1991年，由于一场公众瞩目的官司人们开始意识到微波食品是不安全的 。一位名叫Norma的妇女的家人为她的误死起诉。Norma去医院进行髋部 更换手术。手术很成功，但她却死了。Norma死于一次输血之后，血液是 经过微波炉加温的。这是第一次有重大证据表明用微波炉加热物品对被加 热的物品的化学性质造成了根本的破坏。如果仅用微波炉把血液加热体温 ，就能使血液包含致人于死命的毒性，更高温食品将会如何呢？瑞士皇家 科技协会的Hans Hertel博士和Bernard Blanc博士经过实验发现，微波炉食 物的分子结构发生了改变，产生了人体不能识别的分子。这些奇怪的新分 子是人体不能接受的，有些具有毒性，还可能致癌。因此，经常吃微波食
• 能力的战略含义
• “能力”一词最早来源于组织行为学中的“职务”或“工 作”（Job）。美国权威的《全美大百科全书》对能 力一词的解释是：“‘能力’在一定程度上被作为一种 定性的度量单位，常常用来确指一个人工作质量的 好坏”。 “能力” ______ “工作”或“职务” 。
• 在典型的层级式组织中，工作的复杂程度或职务的 高低代表了能力的高低，这同时也预示着，“能力” 与工作任务的复杂及重要程度呈逻辑上的正比关系 ，亨利·明茨伯戈（Mintzberg ，1973）的著作《管理 工作的性质》（The nature of managerial work）对” 经理人”的作用作了描述，他运用了“高绩效管理能 力”（HPMC）体系中的六个指标对经理人的作用进 行了分析 —— “出色的活动”
• 在市场机制作用下，资源将得到最优化配置 。 路漫漫其悠远
• 资源学派的兴起：（Value-based View）
当八十年代人们将大量的精力集中在产业环境 分析，关注热门行业的时候，也有许多学者认为企 业战略不能只将眼光向外，不能忽略企业资源和能 力之间的联系。现实中，对长期沿用“波特式”的静 态和均衡性竞争分析方法导致许多企业盲目追逐热 门产业，丝毫不顾自身资源条件状况，而更多企业 采用所谓“通用战略”所招致的失败事例也使人们对 李嘉图（Ricardo,1891）熊彼特（Schumpeter,1934 ）及彭罗斯（Penrose,1959）关于利润和竞争理论 思想进行了重新思考。这就使以资源为基础的战略 理论思想有了一个现实发展的土壤。
融于组织中并与其他部分共同创造出具有独特性的产出，
这种产出要比单独个体资源所创造的产出大得多。
– 2．组织的外延部分（extrinsic supplement）：组织的外延
部分是指组织中内核部分之外的一些必不可少的补充能力
（extrinsic
competencies）或外在能力(supplemental
企业内部资源能力分析 法
路漫漫其悠远 2020/4/15
格兰仕集团当家人
梁庆德在想什么呢 ？
路漫漫其悠远
2002年，格兰仕集团以 89亿销售额、 1268万台销售 量占据市场第一，平均每天 2
万台。国际市场的占有率已经 达到 40%，公司有 60%的产品 远销海外 。
问题
• 1999年，遭阿根廷政府反倾销诉讼，征收200%的关税，退出该国市场， 另外，其他国家也会采用同样的办法。