商业模式100个案例
最新商业模式100个案例
最新商业模式100个案例1. 共享经济•Airbnb（共享住宿）•Uber（共享出行）•WeWork（共享办公）•Ofo（共享单车）•滴滴（共享出行）2. 电商新零售•京东到家（社区零售）•盒马鲜生（无人超市）•阿里巴巴新零售（线上线下融合）•微信小程序商店（社交电商）•拼多多（团购电商）3. 虚拟现实•Oculus VR（虚拟现实头盔）•HTC Vive（虚拟现实设备）•Playstation VR（游戏虚拟现实）•Magic Leap（增强现实）•Google Daydream（移动虚拟现实）4. 云计算•Amazon AWS（云计算服务）•Microsoft Azure（云计算服务）•腾讯云（云计算服务）•阿里云（云计算服务）•百度云（云计算服务）5. 区块链•比特币（数字货币）•以太坊（智能合约平台）•腾讯链（企业级区块链）•阿里云区块链（应用层区块链）•IBM区块链（企业级区块链）6. 人工智能•Google DeepMind（深度学习）•IBM Watson（认知计算）•Face++（人脸识别）•视觉中国（大数据分析）•知乎（智能问答）7. 网络直播•虎牙直播•斗鱼直播•Bilibili直播•快手直播•花椒直播8. 微信生态系统•微信支付•微信小程序•企业微信•微信公众号•微信音乐9. 人造肉•Beyond Meat（植物肉）•Impossible Foods（植物肉）•JUST（鸡蛋替代品）•Perfect Day（奶制品替代品）•Memphis Meats（动物肉替代品）10. 新能源•特斯拉（电动汽车）•比亚迪（电动汽车）•蓝蛙环保（垃圾处理）•太阳能发电•风能发电……（注：该文档只列举了10个商业模式案例，实际案例数量超过100个。
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成功企业的商业模式创新案例有哪些
成功企业的商业模式创新案例有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想脱颖而出并取得长期成功，商业模式创新至关重要。
以下为您介绍一些成功企业的商业模式创新案例，它们以独特的思路和策略在市场中占据了一席之地。
一、苹果公司：整合软硬件与服务的生态系统苹果公司是全球知名的科技巨头，其成功的关键之一在于商业模式的创新。
苹果不仅致力于打造高品质的硬件产品，如 iPhone、iPad 和Mac 等，还开发了自家的操作系统 iOS 和 macOS，并建立了庞大的应用商店 App Store。
这种整合软硬件与服务的商业模式，为用户提供了无缝的体验。
用户购买了苹果的硬件设备，就能享受到丰富、优质且经过严格筛选的应用软件和服务。
同时，苹果通过收取应用开发者的分成费用，实现了多元化的盈利来源。
此外，苹果还注重品牌建设和用户忠诚度的培养。
其产品设计精美、易用性强，品牌形象高端时尚，吸引了大量忠实的粉丝。
粉丝们不仅愿意为苹果的新产品买单，还会积极推荐给他人，进一步扩大了苹果的市场份额。
二、优步（Uber）：共享经济在交通领域的应用优步的出现彻底改变了人们的出行方式。
它基于共享经济的理念，利用移动互联网技术，将闲置的私家车资源与有出行需求的乘客进行匹配。
优步打破了传统出租车行业的垄断，降低了出行成本，提高了出行效率。
乘客可以通过手机应用轻松叫车，实时跟踪车辆位置，还能对司机的服务进行评价。
对于司机来说，他们可以利用业余时间赚取额外收入。
优步的商业模式创新在于其轻资产运营。
公司本身并不拥有车辆，而是通过技术平台连接供需双方，并从每笔交易中抽取佣金。
这种模式大大降低了运营成本和风险，使其能够迅速在全球范围内扩张。
三、阿里巴巴：电子商务与金融服务的融合阿里巴巴是中国电子商务领域的领军企业。
它从最初的 B2B 业务发展到淘宝、天猫等面向消费者的电商平台，并不断拓展业务边界。
阿里巴巴的商业模式创新体现在将电子商务与金融服务紧密结合。
支付宝的推出解决了在线交易中的信任问题，为消费者和商家提供了安全、便捷的支付方式。
商业模式创新的具体应用案例有哪些
商业模式创新的具体应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式创新成为了企业获取竞争优势、实现可持续发展的关键。
商业模式创新不仅仅是对传统模式的简单改进，更是对商业逻辑的重新定义和价值创造的全新探索。
以下将为您介绍一些商业模式创新的具体应用案例，希望能给您带来启发。
一、共享经济模式共享经济是近年来最为引人注目的商业模式创新之一。
以滴滴出行为例，它改变了人们的出行方式。
传统的出租车行业存在着打车难、服务质量参差不齐等问题。
滴滴出行通过建立一个线上平台，将闲置的私家车资源与有出行需求的乘客进行匹配，实现了资源的高效利用。
乘客可以通过手机应用方便地叫车，实时查看车辆位置和预计到达时间。
司机也能够灵活安排工作时间，增加收入。
这种共享模式不仅为乘客提供了更便捷、经济的出行选择，也为司机创造了额外的收入来源。
同时，滴滴出行还通过大数据分析和智能算法，优化车辆调度，提高运营效率。
除了交通领域，共享经济在住宿领域也有出色的表现，如 Airbnb。
它让个人能够将闲置的房屋出租给旅行者，为旅行者提供了更多个性化、独特的住宿选择，同时也让房屋所有者获得收益。
二、订阅模式订阅模式在数字内容领域得到了广泛应用。
以 Netflix 为例，它从传统的按次付费租赁 DVD 模式转型为订阅制的在线视频流媒体服务。
用户只需每月支付一定的费用，就可以无限制地观看平台上的各类影视作品。
这种模式为用户提供了稳定、便捷的观影体验，无需为每一部影片单独付费。
对于 Netflix 来说，订阅模式带来了稳定的收入流，使其能够投入更多资金用于内容创作和版权购买，形成良性循环。
此外，在美妆、时尚等领域，也有类似的订阅盒子服务。
例如，Birchbox 每月为用户寄送包含美妆小样的盒子，用户可以试用不同的产品，发现适合自己的商品，从而促进了产品的销售。
三、免费增值模式免费增值模式常见于互联网服务领域。
以 Dropbox 为例，它为用户提供了一定免费的云存储空间。
商业模式案例50个
商业模式案例50个（一）、【差不多概况】2007年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资庞大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。
因为它制造了五环之内半小时送达的纪录。
如果你在北京，中午11：30要订餐10 00份，同时指定12时准时送到，只有丽华快餐能快速反应讲OK。
丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国12个都市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭2000元起家，现在却能每天卖出15万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯独实现跨区域经营的外送快餐品牌。
让快餐快起来丽华董事长蒋建平做过一个调查，30分钟是人们心理承担的极点。
“快的标准确实是从同意订餐到顾客收到的时刻不超过30分钟，这是我们的生死线。
快餐业的门槛专门低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。
”丽华没有真正意义上的店铺，而是承包国有企业闲置下来的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。
利用这种方式，丽华快餐的门店四面开花，产生了快速的链式效应，也形成了一个全面的送餐网络。
而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。
没有资金，无法购买大量的送餐摩托车，丽华快餐想到了租用车辆。
人手不够，就连人带车一块租。
“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借，他们只在中午送餐的那个时刻段归我们所有，我们付给工资，而下班以后，他们还能够连续做他们的情况。
”那个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。
够“快”了，就要更快，要满足30分钟送达，丽华制造性提出“固定加流淌仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。
丽华进驻大都市，第一会建立生产中心和调度中心。
在确定该都市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地点建立固定的仓库，这些点差不多能覆盖整个他们承诺的区域。
围绕这些固定的点，他们按照每天订单的情形，在中餐时刻配备一定数量的盒饭。
最新超具杀伤力的商业模式案例（完整版）
最新超具杀伤力的商业模式案例（完整版）人生要想过上有品质的幸福生活，就要学会赚钱。
接下来，分享几个已经成功实操的商业模式案例。
未来的商业左手是流量，右手是利益。
流量就是超过市场预期的增长，利益就是超出别人希望的好处。
所以商业模式就两点，一是量，二是利。
过去我们的商业就是卖产品，而未来的商业一定是模式，因为产品泛滥，中国又是产品制造大国，能够生产出世界上最好的产品。
德国最近查出我们广州生产的劳力士、江诗丹顿等各种假冒名牌手表，结果他们的海关打报告说，这批假手表最好不要销毁，因为这些假冒名牌手表的质量，比真的还要好。
再重复一遍，比真的还要好！就是俗称的超A货。
就像福建云霄的假烟，是中国畅销烟的风向标一样，大厂都要去模仿云霄假烟的包装。
有时候国家烟厂用的烟丝都不如云霄的烟丝好。
你说谁是假烟？中国不缺产品，也不会缺高质量的产品，缺的是把产品卖出去的模式。
过去的商业曾经从产品阶段，走向渠道阶段，现在走向了用户阶段，拥有用户将拥有一切。
中国商人要从产品思维向模式思维转变。
什么是产品思维？什么是模式思维？卖包子挣差价就是产品思维，卖包子店就是模式思维。
未来餐厅都会变成一种引流工具，就是用来圈人的。
怎么圈人，怎么吸引流量？规定：餐厅从前门进打九五折，餐厅从后门进打五折。
但规定，要打五折。
必须关注服务号，让20个人扫你的推广码，就打五折。
过去餐厅都不打折的，现在可以打五折，请问你扫还是不扫？未来产品都不是用来卖的，都是用来圈人的。
时代变了，看天吃饭的时代过去了，而未来的天就是趋势，趋势就是模式。
案例一：卖包子VS卖包子店。
一家老牌的烤包子店，一提包子成本三元，卖15块钱。
靠一个包子店养活了一个家族200年。
年轻的新掌门学习了模式思维，重新设计商业模式。
第一步，充值引流。
成立食神汇发展会员，充值99块钱，送20提烤包子。
街坊邻居都是平时15块钱才能吃到的一提包子，现在算下来只花4块5一提，充还是不充？充。
算账还有毛利39元。
商业模式的成功案例
商业模式的成功案例引言商业模式是用来描述一个企业如何创建和提供价值的，包括市场定位、产品设计、资源配置、盈利途径等方面。
一个成功的商业模式可以带来持续的盈利和业绩增长，而失败的商业模式则可能导致企业倒闭。
本文将介绍几个成功的商业模式案例，分析其成功的原因，希望能给读者带来启示和灵感。
1. 亚马逊：从在线书店到全球电商巨头1.1 公司背景亚马逊成立于1994年，最初只是一个在线书店。
然而，它通过不断创新和扩展，发展成为全球最大的在线零售商和云计算服务提供商。
1.2 商业模式亚马逊的商业模式主要包括三个方面：电子商务平台、物流和云计算服务。
•电子商务平台：亚马逊通过建立一个庞大的在线市场，吸引了大量的卖家和买家。
他们提供了多样化的产品选择、方便的购物体验和快速的物流配送服务，从而吸引了全球消费者。
•物流：亚马逊建立了自己的物流网络，包括仓储和配送系统。
他们通过不断创新和优化物流环节，实现了高效的订单处理和快速的配送，为消费者提供了优质的服务。
•云计算服务：亚马逊推出了AWS（亚马逊云服务），提供了强大的云计算基础设施和服务。
这个业务部门的快速发展为亚马逊带来了可观的收入和利润。
1.3 成功原因亚马逊之所以能够成为全球电商巨头，主要有以下几个原因：•前瞻性战略：亚马逊始终密切关注市场趋势和技术变革，敢于尝试新的商业模式和创新的产品。
他们在电子书、Kindle阅读器、无人机配送等领域都取得了重要的突破。
•用户至上：亚马逊始终将用户体验放在首位，不断提升购物便利性、产品质量和客户服务。
他们的“一键购买”、物流追踪等功能，让消费者享受到了无与伦比的购物体验。
•高效的物流系统：亚马逊建立了自己完善的物流网络，通过引入自动化设备和仓储管理系统，实现了高效的订单处理和快速的配送。
这为他们赢得了消费者的赞誉和忠诚度。
•多元化的收入来源：亚马逊不仅仅依靠电商平台获得收入，他们还推出了云计算服务，成为全球领先的云服务提供商。
成功商业模式案例分析
成功商业模式案例分析篇1：中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王。
在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle百丽、Teenmix天美意、Tata他她、Staccato思加图。
公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。
百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。
不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。
百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。
百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。
很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。
中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。
在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。
很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。
”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。
百丽名字取自法语Belle美人，上市行动代号为“ Cinderella”灰姑娘，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。
最新商业模式100个案例,你要的这里都有
最新商业模式100个案例,你要的这里都有互联网时代的来临，为企业提供了新的发展空间，各大企业都凭借着自身独特的商业模式走出了属于自己的的路，那么大家都了解哪些商业模式呢?下面是小编为大家带来的最新商业模式100个案例，大家可以来了解了解!客户需求创造服务价值一、客户互动管理[案例一]来源于一张餐巾的创意;[案例二]明基医院：以病患为中心;[案例三]百思买的体验式营销;[案例四]IBM供应链管理：服务为先;[案例五]丑鞋独步天下。
二、占领客户渠道[案例一]如家：“经济型”酒店品牌;[案例二]佳美口腔：服务赚钱;[案例三]王老吉：锁定上火人群;[案例四]世通华纳：领航车载移动电视;[案例五]当代商城：打造百货的强势品牌。
三、整体解决方案[案例十一]解密杭州创投第一单：差旅管理B2B;[案例十二]洋洋母婴：缔造中国孕婴服务第一家;[案例十三]泰晤士小镇：婚庆产业链重塑整体商业环境;[案例十四]汽车4S店：市场竞争的产物;[案例十五]红黄蓝：走好人生第一步。
四、多边客户价值[案例十六]理发店办成游乐园：大赚小儿理发钱;[案例十七]茶馆赢利新模式;[案例十八]“玩家”的革命;[案例十九]渔家坊：烤鱼+数码体验;[案例二十]号码百事通：创新商业模式。
联盟合作创造共赢价值一、专业化特色[案例二十一]福记送餐：传统行业的非传统商业模式;[案例二十二]德克士：中国西式快餐特许加盟第一品牌;[案例二十三]UPS：全球供应链金融;[案例二十四]DHL：战略联盟完善全球网络。
二、打造价值链[案例二十五]香港利丰：转型做供应链管理者;[案例二十六]家政服务价值链创新;[案例二十七]诺基亚：供应链赢得市场;[案例二十八]安信地板：资源整合全球化;[案例二十九]怡亚通：一站式的供应链管理服务商;[案例三十]方正科技：SCM提升整体竞争力三、合作共赢[案例三十一]沃尔玛&宝洁：协同商务模式;[案例三十二]爱康国宾：健康管理，做中国HMO模式领军人;[案例三十三]东软与SAP联盟为中国中小企业服务;[案例三十四]惠普：选择TNT为物流战略合作伙伴;[案例三十五]上海通用&中远集运：外包物流，准点供应。
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一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站【基本概况】截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。
被手头的几个项目"深度套牢"。
而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。
铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。
MALL是一个专业而复杂的系统。
除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。
国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。
最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。
这种标准模式看起来理所当然。
但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。
要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。
"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。
"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。
而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。
"商业地产要求独立一栋或度身定做。
首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。
同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。
因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。
就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。
在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。
找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……【模式解析】企业名称铜锣湾集团主营业务Shopping Mall运作价值主张轻资产经营、低成本扩张。
模式核心 1. 把MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。
2. 轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MALL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。
3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
赢利点销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。
【点评精要】国外运营商运作MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。
而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。
铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为MALL的突破口，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供应商，共同打造MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。
轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。
轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。
要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。
【案例八十二】中国动向："拿来"的品碑【基本概况】2001年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。
2002年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。
2005年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa的代理权。
时任总经理的陈义红则选择自己接手。
他通过自己控股的上海泰坦公司以861. 4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权），并正式从李宁公司董事会辞职。
中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。
但对于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。
一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划。
另一方面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。
这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点。
陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于让他等来了。
2005年底，BasicNet集团现金流状况不佳。
刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。
尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1. 3亿元，但陈义红却非常坚决。
最终，他们以3 500万美元的价格买断了 Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。
摩根斯坦利作为战略投资者提供了 3 800万美元，并获得北京动向20%的股权。
为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议。
如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制权。
陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。
2007年10月10曰，中国动向在香港联交所挂牌上市，298. 7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。
在《福布斯》"2007中国富豪榜"上，他和家人的个人财富为97. 5亿元，超过了前任老板李宁。
在过去的3年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿态，销售收入和利润的加权平均增长率都超过300%。
秦大中认为，高获利能力首先得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。
"体育加时尚的风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。
"他说。
因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳定。
而时尚是快速变化的，如果方向判断错了，可能某一款、某一个系列，甚至一个季度的产品都卖不出去。
因此，中国动向鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。
他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。
如果经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。
但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中国动向采用了快速加单的滚动模式。
每季的新品上市后，他们通过企业资源计划（ERP)系统在一周至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。
这样一来，相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。
独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和巿场营销支出。
对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投人，其费用占销售收入的14%〜18%。
Kappa 由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动，赞助梦舟明星球队等，将营销成本控制在6%-8%。
截至2008年6月底，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店为2 487间，比2007年底增加了 542间。
尽管开店迅速，陈义红却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。
他为公司制定了"单一品牌国际化"和"区域市场多品牌"并进的发展策略。
前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。
后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。
收购日本菲尼克斯（Phenix)是实现中国动向上述两个战略的重要行动。
2008年4月，中国动向宣布以1日元（约0. 0769港元）收购菲尼克斯。
菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。
经营不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。
与此同时，中国动向以1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯(ORIX）收购了总额约为60亿日元（相当于约4. 6亿港元）的贷款权益。
"虽然从表面数字上看我们赚了，但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。
"秦大中说。
长期以来，Kappa品牌的经营权都分散在3家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中国动向。
这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。
为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会（KTIC)，大家共同讨论未来发展方向。
KTIC每年会贡献约5 000张设计图纸。
并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的发展具备了更多发言权。
这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。
在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。
陈义红希望它在中国成为第二个Kappa。
此外，中国动向也计划针对Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。
目前，收购后的整合已经开始，第一期投入为500万美元。
（《"拿来"的品牌》，《福布斯》，2008年第11期）【模式解析】企业名称中国动向(集团）有限公司主营业务服装品牌经营价值主张以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。
模式核心 1. 选准品牌：源自意大利的Kappa是中国动向的主打品牌，它从一开始就避开拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下工夫。
2. 与经销商的关系：鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。