三九集团的案例分析

三九集团的案例分析

一、三九集团背景

三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。

三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。

二、三九集团的发展过程

（一）创立初期的发展

深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。

1.定位准确，产品卓越，技术领先

三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。三九集团就找准定位，专营中医药，通过三九胃泰打开了市场。三九集团最初的成功，很大的程度上是得益于三九胃泰这个核心产品的成功。通过三九胃泰，三九集团在中医药行业取得了领先的优势，很快便树立起了自己的核心竞争优势，为培养三九品牌打下了良好的基础。

创业之初，赵新先就关注科研，把资源都重点投入到了技术研究上。中药自动化生产线的建成，大大地提高了集团的劳动生产力，保证了其核心产品市场占有率的提高。而之后乘胜追击推出的壮骨关节丸、正天丸、皮炎平等系列中药产品销量在一年内就分别超过了1

亿元。南方药厂在中药开发和市场运作上的能力已无人可以撼动，进一步扩大的三九品牌的影响力。

2.独创广告营销方式

三九集团在品牌宣传方面十分突出，其创意、策划和广告投入在当时都是遥遥领先的。通过对公众心理的分析和军队的良好信誉，赵新先身穿军服到各个城市开“学术报告会”，占用了信用和权威上的先机。在广告发布的营销上，赵新先有独到的见解和想法。首先，他提出了出租车顶箱广告、首都机场指挥塔上最大的户外广告等宣传方式。铺天盖地的广告宣传，极大地提高了三九品牌的知名度，打响了三九品牌。其次，他提出了用明星广告来吸引消费者。李默然那则半功能、半公益的明星广告播出后将三九胃泰的名气越炒越大。这些营销方式让三九成为了当时国内知名度最高的中药品牌。

3.适应市场的管理体制

1991年，解放军总后勤部对三九集团的管理实行的是最为宽松的法人代表个人负责制。解放军后期部给赵新先充分放权，权利充分集中，赵先新称这种管理设置为“一人机制”。在九十年代初期，市场经济刚刚起步发展，一人机制突破了僵化的国营体制对企业的束缚，实现了政企分开，在一定程度上避免了发展上可能发生的企业内部矛盾，解决了国有企业十多年来的问题。之后，三九集团逐步建立并形成了一套高效的管理机制——三九机制。赵新先通过三九机制让自己合理合法地挣脱在束缚之外，使企业的成长始终牢牢地控制在自己的手中。

4.三九集团背景助其发展

三九集团的前身是由军人组成的创业团队，赵先新也是军方医院的药局主任。这个背景在最初营销产品的时候，在商界和公众心里已经有一定的信誉了。在信用和权威上，三九占了先机。从企业性质上讲，三九集团最初是由35个军队企业合并组成，作为一个军工企业，有着很强的资金和政策支持优势。而在之后三九的扩张时，国营背景也让三九集团的扩张之路走得十分轻松。

基于以上四点，三九集团在创立初期发展得十分顺利，是最成功的市场化企业之一，成为当时国内首屈一指的企业。

（二）三九集团的三次扩张

三九胃泰每年就可以给三九集团带来上亿元的利润，在胃药市场上，没有出现过一个比它更成功的产品。三九胃泰的成功，让赵新先对市场更加充满激情和畅想，三九集团开始了三次扩张。

1.第一次扩张

解放军总后勤部买下南方药厂后，先后将多家军队企业划归给三九集团管理，三级集团多元化的成长平台开始有了雏形。1996年，全国的国有企业改革进入最艰难的时刻，各地政府都推出相关政策来推动企业改革。赵新先看到了这一趋势，利用国有企业改革的契机，三九集团拟定了收购兼并的战略，开始了大规模的国有企业兼并潮。

三九集团的第一个收购的项目雅安制药厂就非常的成功，购并效应十分显著。这个项目的成功，使三九集团对并购战略更充满了信心。于1996年底，为了收购兼并工作更好地实施进行，三九投资管

理公司成立了。到2001年，三九集团共购并了140多家企业，总资产增加到了186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。由于购并项目太过于急切，因此也盲目地吃下了很多的“烂桃子”，消耗了三九集团的资本和品牌影响力。统计显示，三九集团在医药行业内的购并成功率高达70%，而其他行业大多以失败告终。而企业的负债率也从19%增长到80%。三九集团的第一次扩张、八业并举，一次次的并购看上去辉煌而夺目，产业遍布全国，但是缺少关联度，缺乏整合的购并策略，给企业带来了很多潜在的风险。

2.第二次扩张

赵新先注意到了互联网的兴起和资本市场在中国的苏醒，在这两个领域中，他都有着激进的想法。

在互联网领域，三九集团采用“四网合一”的思路，目标组建一个超级医疗健康服务体系。然而在日后运营中，健康网的定位始终模糊不清，一次次地转型不断消耗着大量的资金。就算加上对其他小网站的收购，三九在互联网领域的发展也不尽人意。

在资本市场表现最为积极。2000年三九集团的旗舰公司“三九医药”上市，募集资金近16.7亿元。在不到一年的时间里，三九集团强势出招，拥有三家上市公司。然而在2001年，三九集团因占用上市公司大量资金被证监会通报批评。这对三九集团的形象造成了巨大的损害。三九集团的第二次扩张在执行中缺乏整合和深耕，仍然没有让三九实现决定性的飞跃，还带来了些隐患。