组织理论与组织设计课件(PPT 41张)
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第十讲 组织理论与组织设计(三)
第十讲辅助笔记1.不同结构下管理的难点、重点1.1机械式结构·难点在于规则、程序、制度的设计与实施·重点：避免僵化，提高适应变化的能力避免结构对创新的抑制1.2有机式结构·难点：信息非对称、信息的不完全道德风险和责任感的缺乏·重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为2.多元化(diversification)的定义2.1低度多元化·单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品·主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品2.2中等程度多元化·限制性相关多元化：主要产品销售总额低于70%,所有产品在共享技术,生产,渠道等方面的联系。
·联系相关多元化：主要产品销售总额低于70%,不同产品在技术,生产,渠道等方面仅具有有限的联系。
2.3高度多元化·非相关多元化:主要产品销售总额低于70%,而且不同产品之间没有任何联系3.相关多元化战略的组织结构·适合多元化战略的基本组织形式是事业部制·相关多元化组织结构图：·相关多元化企业在生产、技术、渠道等方面具有相关性特征·相关多元化企业竞争优势来源于两个方面：——核心能力的共享，核心资源的低成本转移——企业中有些活动的共同组织（例如：广告宣传）·相关多元化企业的管理重点：促使各事业部门之间的合作·相关多元化企业在权力配置上可适当集权4．非相关多元化的组织结构特点·非相关多元化企业的组织结构图：·非相关多元化企业的竞争优势来自于两个方面：——可在全公司范围内调度公司最稀缺的资源之一：资金——由于公司规模大，在吸引人才方面具有一定优势，因此可以把人力资源整合起来，在全公司范围内配置，使用稀缺人才资源。
·非相关多元化企业在功能配置上，可以考虑把R&D放于各事业部门内。
组织理论和设计精要
• 纵向联系：科层传交、规范和计划、纵 向信息系统
• 横向联系：信息系统、直接联系、任务 组、专职整合员、团队
追求效率和追求学习效应的关系
优势 结构 方法
追求效率而设计的 纵向组织
追求学习而设计 的横向组织
横向结构占优
·任务共享、授权 科层松散、规则少
横向沟通、面对面
纵向结构占优
专门化任务 严格科层、规则多 纵向沟通和报告系统
• 动态-----权变理论 • 权变的含义：是指某一事物依赖于其他
事物，而且为了使组织更有效率，在组 织结构和外部环境之间必须存在一种 “适应良好”
组织理论与设计的作用
• 组织理论集中于组织的分析层次 • 组织理论的价值：在迅速变化的世界中
具备重要的洞察力和理解力
第二章 组织的目标和结构设计
• 组织设计的因素和有效性 • 组织结构的基础
组织理论与设计精要
本课程的主要内容
• 组织导论 • 组织的目标和结构设计 • 开放系统设计因素 • 内是组织 • 组织设计的维度 • 组织理论与设计的演进与作用
什么是组织
• 组织的含义 • 组织的构成 • 组织的重要性
组织的含义
• 现代管理理论“鼻祖”巴纳德将组织定义为:有意识地 加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作 系统
• 组织可分为有形组织和无形组织,即组织机构和组织活 动
• 有形组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作,及不 同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统
• 无形组织是指那些作为关系网络或力量协作系统的组 织
组织定义的要点
• 是社会实体 • 有确定的目标 • 有精心设计的结构和协调的活动系统 • 与外部环境相联系
内部过程方法
• 横向联系：信息系统、直接联系、任务 组、专职整合员、团队
追求效率和追求学习效应的关系
优势 结构 方法
追求效率而设计的 纵向组织
追求学习而设计 的横向组织
横向结构占优
·任务共享、授权 科层松散、规则少
横向沟通、面对面
纵向结构占优
专门化任务 严格科层、规则多 纵向沟通和报告系统
• 动态-----权变理论 • 权变的含义：是指某一事物依赖于其他
事物，而且为了使组织更有效率，在组 织结构和外部环境之间必须存在一种 “适应良好”
组织理论与设计的作用
• 组织理论集中于组织的分析层次 • 组织理论的价值：在迅速变化的世界中
具备重要的洞察力和理解力
第二章 组织的目标和结构设计
• 组织设计的因素和有效性 • 组织结构的基础
组织理论与设计精要
本课程的主要内容
• 组织导论 • 组织的目标和结构设计 • 开放系统设计因素 • 内是组织 • 组织设计的维度 • 组织理论与设计的演进与作用
什么是组织
• 组织的含义 • 组织的构成 • 组织的重要性
组织的含义
• 现代管理理论“鼻祖”巴纳德将组织定义为:有意识地 加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作 系统
• 组织可分为有形组织和无形组织,即组织机构和组织活 动
• 有形组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作,及不 同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统
• 无形组织是指那些作为关系网络或力量协作系统的组 织
组织定义的要点
• 是社会实体 • 有确定的目标 • 有精心设计的结构和协调的活动系统 • 与外部环境相联系
内部过程方法
组织理论与设计精要第二章
• 组织中存在多种类型的目标，每种目标又有不同的作 用。一个主要的分类方法，是将组织目标区分为正式的目 标或使命和实际追求的操作性目标两种。
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2020/11/30
组织理论与设计精要第二章
•（一）使命
• 组织的总目标通常称为使命(mission),它说明组织存 在的理由。使命描述了组织的愿景、共享的价值观和信念， 以及组织存在的原因。它对组织具有强有力的影响。
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•图2－2 波特的竞争战略模型
2020/11/30
组织理论与设计精要第二章
•1、差异化战略
• 在差异化(differentiation)战略中，组织试图使 其产品或服务与同行业中其他组织的产品或服务相区别。 组织可能利用广告宣传、产品的特色、附加的服务或者 新的技术等，使它的产品在顾客看来具有独特性。这种 战略一般是面向那些不十分关心价格的顾客，因此可以 获得相当高的利润。
• 成本领先战略主要关注稳定性，而不是冒险或寻求创 新和成长的新机会。成本低的优势使公司能够以低于竞争对 手的价格提供具有相当质量的产品，从中获得可观的利润。
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组织理论与设计精要第二章
•3、集中化战略
• 采用集中化(focus)战略的组织仅仅将目标集中在 一个特定的区域市场或购买者群体。在选定的较窄范围 的市场上，公司可努力地取得低成本优势或者差异化优 势。
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2020/11/30
组织理论与设计精要第二章
•3、内部过程评价法 • 在内部过程评价法中，效果是以组织内部的健康状态和 效率来衡量的。一个有效的组织具有顺畅、平滑的内部过程： 员工心情愉快，具有满足感；各部门的活动相互配合、彼此 相同，能保持高的生产率。当然，这种方法并不考虑组织的 外部环境。其效果的重要影响因素是组织利用既有的资源所 开展的活动。效果主要反映在内部的健康状态和效率方面 。
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组织理论与设计精要第二章
•（一）使命
• 组织的总目标通常称为使命(mission),它说明组织存 在的理由。使命描述了组织的愿景、共享的价值观和信念， 以及组织存在的原因。它对组织具有强有力的影响。
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•图2－2 波特的竞争战略模型
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组织理论与设计精要第二章
•1、差异化战略
• 在差异化(differentiation)战略中，组织试图使 其产品或服务与同行业中其他组织的产品或服务相区别。 组织可能利用广告宣传、产品的特色、附加的服务或者 新的技术等，使它的产品在顾客看来具有独特性。这种 战略一般是面向那些不十分关心价格的顾客，因此可以 获得相当高的利润。
• 成本领先战略主要关注稳定性，而不是冒险或寻求创 新和成长的新机会。成本低的优势使公司能够以低于竞争对 手的价格提供具有相当质量的产品，从中获得可观的利润。
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组织理论与设计精要第二章
•3、集中化战略
• 采用集中化(focus)战略的组织仅仅将目标集中在 一个特定的区域市场或购买者群体。在选定的较窄范围 的市场上，公司可努力地取得低成本优势或者差异化优 势。
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组织理论与设计精要第二章
•3、内部过程评价法 • 在内部过程评价法中，效果是以组织内部的健康状态和 效率来衡量的。一个有效的组织具有顺畅、平滑的内部过程： 员工心情愉快，具有满足感；各部门的活动相互配合、彼此 相同，能保持高的生产率。当然，这种方法并不考虑组织的 外部环境。其效果的重要影响因素是组织利用既有的资源所 开展的活动。效果主要反映在内部的健康状态和效率方面 。
第10章组织理论 与设计-人力资源-
第十章 组织理论与设计
第一节经典组织理论 第二节典型组织结构 第三节组织设计
第一节 经典组织理论
一、韦伯的行政组织理论 （一）行政组织的权力基础 韦伯认为，人类社会存在三种为社会所接受的权力： 1、传统权力 2、超凡权力 3.法定权力
（二）理想的行政组织模式的特征
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。 2、组织的结构是一层层控制的体系。 3、成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。 4、成员的选用与保障。 5、专业分工与技术训练。 6.成员的工资及升迁。
网络组织结构
销售 代理
研究 设计
广告 代理
核心
公司
企业
委托
咨询
加工
材料 供应
六、无边界组织
无边界组织(boundaryless organization), 是指边界不由某种预先设定的结 构所 限定的组织。无边界组织是相对于有边界组织而言的。无边界组织是一种有机组织 , 无边界组织力图取缔指挥链, 保持合适的管理跨度, 以授权的团队取代部门。
1、组织成员拥有一个共同的愿景。 2.善于不断学习。 强调“终身学习”。 强调“全员学习”。 强调“全过程学习”。 强调“团队学习”。
3、扁平式结构。 4、自主管理。 5、员工家庭与事业平衡。 6.领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。
第二节 典型组织结构
一、直线式组织结构 （一）直线式组织结构的特点 直线式组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。特点是: 没有职能部门，各 级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权。 （二）直线式组织结构的优缺点 优点: 结构简单，权力集中，命令统一，做出决定迅速。 缺点: 在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，由于个人的 知识及能力有限而感到难于应付。 直线式组织结构只适用于小型组织，或者是现场的作业管理。
第一节经典组织理论 第二节典型组织结构 第三节组织设计
第一节 经典组织理论
一、韦伯的行政组织理论 （一）行政组织的权力基础 韦伯认为，人类社会存在三种为社会所接受的权力： 1、传统权力 2、超凡权力 3.法定权力
（二）理想的行政组织模式的特征
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。 2、组织的结构是一层层控制的体系。 3、成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。 4、成员的选用与保障。 5、专业分工与技术训练。 6.成员的工资及升迁。
网络组织结构
销售 代理
研究 设计
广告 代理
核心
公司
企业
委托
咨询
加工
材料 供应
六、无边界组织
无边界组织(boundaryless organization), 是指边界不由某种预先设定的结 构所 限定的组织。无边界组织是相对于有边界组织而言的。无边界组织是一种有机组织 , 无边界组织力图取缔指挥链, 保持合适的管理跨度, 以授权的团队取代部门。
1、组织成员拥有一个共同的愿景。 2.善于不断学习。 强调“终身学习”。 强调“全员学习”。 强调“全过程学习”。 强调“团队学习”。
3、扁平式结构。 4、自主管理。 5、员工家庭与事业平衡。 6.领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。
第二节 典型组织结构
一、直线式组织结构 （一）直线式组织结构的特点 直线式组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。特点是: 没有职能部门，各 级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权。 （二）直线式组织结构的优缺点 优点: 结构简单，权力集中，命令统一，做出决定迅速。 缺点: 在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，由于个人的 知识及能力有限而感到难于应付。 直线式组织结构只适用于小型组织，或者是现场的作业管理。
3.常见的组织结构形式(共47张)
– 事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。
以关系为中心
– 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
第33页，共47页。
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
。
。
。
。
2005年5月考题(kǎo tí)
第34页，共47页。
第38页，共47页。
组织(zǔzhī)结构变革的程序
组织诊断 确定问题 组织诊断
实施变革 提出改革方案 确定实施计划
组织评价 评价效果 信息反馈
第39页，共47页。
组织结构诊断(zhěnduàn)（四项内容）
组织结构调查 – 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析 – （1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变， 需要增加，加强，取消职能
第9页，共47页。
（三）直线(zhíxiàn)--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的 管理组织。
第10页，共47页。
直线 职能制 (zhíxiàn)
职能科室 车间主任
厂长 车间主任
职能科室 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
如：
第31页，共47页。
组织(zǔzhī)结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
以关系为中心
– 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
第33页，共47页。
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
。
。
。
。
2005年5月考题(kǎo tí)
第34页，共47页。
第38页，共47页。
组织(zǔzhī)结构变革的程序
组织诊断 确定问题 组织诊断
实施变革 提出改革方案 确定实施计划
组织评价 评价效果 信息反馈
第39页，共47页。
组织结构诊断(zhěnduàn)（四项内容）
组织结构调查 – 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析 – （1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变， 需要增加，加强，取消职能
第9页，共47页。
（三）直线(zhíxiàn)--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的 管理组织。
第10页，共47页。
直线 职能制 (zhíxiàn)
职能科室 车间主任
厂长 车间主任
职能科室 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
如：
第31页，共47页。
组织(zǔzhī)结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指在组织管理领域中，通过研究和设计组织结构、组织流程、组织文化等方面的内容，以实现组织目标和提高组织绩效。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论1. 组织理论的定义和重要性组织理论是指对组织行为和组织结构的研究，旨在揭示组织内部成员之间的相互关系、组织与环境之间的互动关系，以及组织内外部因素对组织绩效的影响。
组织理论的研究对于组织的有效运作和发展具有重要指导意义。
2. 组织理论的基本原理（1）目标理论：组织必须明确具体的目标和方向，以便组织成员能够共同努力，实现组织的使命和愿景。
（2）行为理论：组织内部成员的行为受到个人因素、组织因素和环境因素的影响，需要通过激励机制和管理手段来引导和调整。
（3）权力理论：组织内部存在权力和权威的分配，权力的合理使用能够促进组织内部的协作和效率。
（4）决策理论：组织中的决策过程需要考虑信息的收集、分析和决策的效果，以实现组织目标的最优化。
三、组织设计1. 组织设计的定义和目标组织设计是指根据组织的战略目标和环境要求，对组织的结构、流程和文化进行设计和调整，以实现组织的高效运作和适应性发展。
组织设计的目标包括提高组织绩效、增强组织的竞争力和适应能力。
2. 组织设计的原则和方法（1）分工原则：根据工作的性质和要求，将任务进行合理的分工和协作，以提高工作效率和质量。
（2）权责清晰原则：明确组织内部成员的权责范围和职责，避免权责不清导致的决策滞后和责任推卸。
（3）协调一致原则：在组织设计中，需要考虑不同部门和岗位之间的协调和一致性，以实现整体目标的协同推进。
（4）灵活性原则：组织设计应具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
四、组织理论与设计的案例分析以某公司为例，通过组织理论与设计的应用，取得了显著的成效。
1. 组织理论的应用通过对员工行为和组织文化的研究，公司发现员工之间的合作和沟通存在问题，导致工作效率低下。
组织形象的塑造教材(PPT 41张)
（3）公众对组织形象的认知是整体的、综合的,而不是局部的、个别的， 是经过理性选择和思考的最终印象。 （4）公众对组织形象的认识是从感性上升为理性，并据此做出判断和评 价。 2．组织形象的意义 （1）组织形象具有价值效应。现代企业的资产，包含了两个组成部分， 即有形资产和无形资产。对于现代企业组织而言，形象是一种极其重要的 “无形资产”，它和“有形资产”一样具有资产增值效能。在一些发达国家 和地区，企业的“无形资产”占企业总资产的比例高达50～70%。在我们国 家，海尔17年的发展之路已经成为家电发展史上的佳话，它的品牌价值2000 年达到了30亿元，是1995年第一次评估的7.8倍，被誉为中国家电行业的第 一品牌。这些都证明了组织形象的价值效应。 （2）组织形象具有市场竞争力。根据现代经营理论，企业竞争的综合力 由商品力、销售力、形象力组成。如果说现代生产力要素中的人力、才力、 物力、管理、信息等资源形成企业商品力和销售力。那么形象力则是由以上 各个要素整合形成的，通过形象塑造，刻意追求和树立而形成的一种新的竞 争力。
第一节
组织形象的定义、构成要素及评估
随着经济的迅猛发展，社会的不断进步，文化因素已经直接渗 透到社会生活和经济生活的各个层面。一个社会组织如果没有独特 的文化品质，没有足以吸引公众的良好形象，就无法为自己在社会 中赢得一席之地，一旦组织形象被破坏，声名狼籍，就会失去公众， 事业一败涂地，甚至被淘汰出局。因此，企业必须努力树立起一个 良好的组织形象，赢得社会公众的广泛赞誉和拥护，才能营造一个 畅通、稳定、广阔的外部经营环境，保证企业在激烈的竞争中能立 于不败之地。
社会形象之前，必须全面了解员工对组织的全部看法和评价，包括对 组织的意见、建议、希望和要求，以利于激发员工的劳动热情和劳动 积极性，从而形成员工对组织的归属感和自豪感，这是公共关系人员 研究组织形象时不可或缺的参照系数。 2．组织的实际社会形象 组织的实际社会形象即社会公众对组织已有行为的评价与看法的 总和。公众评价和社会舆论是组织形象的一面镜子,舆论调查和民意测 验则是了解组织实际社会形象的主要方法和手段，组织的知名度和美 誉度是评价组织实际社会形象的两项主要指标。知名度是社会公众对 一个组织的知晓程度；美誉度是社会公众对一个组织的信任和赞誉度。 一个组织社会形象的好坏主要通过对知名度和美誉度的测量反映出来。 3．评价组织形象的基本方法 （1） 语意差分析法。 语意差分析法即把词语分成两个端，然后在其中分成若干段，以 此作为测量公众对组织的态度和评价的尺度。如下表
组织理论与设计 PPT课件
19
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
20组织理论的演进过程 Nhomakorabea古典 组织理 论： 1、科学管的
组织理论 2、行政组织 理论
新古典组织理 论： 对古典组织理 论的修正
行为组织理念： 1、梅奥的理论 2、巴纳德组织 理论
现代 组织理 论： 1、 系统理论 2、权变—— 系统理论 3、群体生态 论 4、资源依赖 论
15
组织设计的变量
16
组织设计的变量
Galbraith. Jay R提出了组织设计的框架模型，第一类是战略，用 来确定组织的方向；第二类是结构，用来确定组织中决策权的位置； 第三类是流程，它与信息的流动有关；第四类是报酬和报酬系统， 报酬系统的目的是把员工的目标和组织的目标结合起来，并为组织 战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
12
组织设计的含义（二）
狭义的组织设计：组织设计就是组织结构设计。具体的说，组织 设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再构造，以 便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
广义的组织设计： 组织设计是一个诊断和选择为达到组织目标所 必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威以及责 任体系。组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的 整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实 现管理职能的前提条件。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies） 分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
17
组织设计的变量
18
组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文·L·麦克沙恩 (Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
20组织理论的演进过程 Nhomakorabea古典 组织理 论： 1、科学管的
组织理论 2、行政组织 理论
新古典组织理 论： 对古典组织理 论的修正
行为组织理念： 1、梅奥的理论 2、巴纳德组织 理论
现代 组织理 论： 1、 系统理论 2、权变—— 系统理论 3、群体生态 论 4、资源依赖 论
15
组织设计的变量
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组织设计的变量
Galbraith. Jay R提出了组织设计的框架模型，第一类是战略，用 来确定组织的方向；第二类是结构，用来确定组织中决策权的位置； 第三类是流程，它与信息的流动有关；第四类是报酬和报酬系统， 报酬系统的目的是把员工的目标和组织的目标结合起来，并为组织 战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
12
组织设计的含义（二）
狭义的组织设计：组织设计就是组织结构设计。具体的说，组织 设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再构造，以 便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
广义的组织设计： 组织设计是一个诊断和选择为达到组织目标所 必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威以及责 任体系。组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的 整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实 现管理职能的前提条件。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies） 分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
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组织设计的变量
18
组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文·L·麦克沙恩 (Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
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外部环境
组织B
组织C 组织A
组织D
组织分 析层次 群体分 析层次 个体分 析层次 部门A
部门B
部门C
个体层次：是组织构造的基础。
群体层次：是为完成群体的任务而 在一起工作的个体的集合。 组织层次：一个或若干个群体或部 门的集合。 外部环境层次：包括组织集合和社 区。
第二节 组织理论的演进与发展趋势
一、组织理论的演进过程
古典组织理论
1.科学管理的 组织理论 2.行政组织理论
新古典组织理论
对古典组织理论 的修正
行为组织理论
1.梅奥的理论 2.马斯洛的理论 3.巴纳德的组织 理论
现代组织理论
1.系统组织理论 2.权变组织理论 3.群体生态理论 4.资源依赖理论
（一）古典组织理论
古典组织理论的代表人物：泰勒、法约尔、韦伯
组织理论与组织设计 OrganizationTheoryandDesign
与《组织行为学》的区别
组织行为学 组织理论
组织心理学
组织社会学
组织理论与组织设计导论
影响组织设计的因素
组织理论与组织设计
组织结构设计
如何构造卓越组织流程
参考书目
（美）理查特· L· 达夫特著，李维安译，组织理论与 设计精要，机械工业出版社，2010年 杰伊· M· 沙夫里茨著，组织理论经典（第五版），中 国人民大学出版社，2004年 于斌．组织理论与设计（第一版）．清华大学出版 社，2012年 刘松博，龙静．组织理论与设计（第二版）．北京： 中国人民大学出版社，2009年 付亚和主编，组织设计与组织管理，中国人民大学 出版社，2007年
社会实体
有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动系统 与外部环境相联系
（二）组织的重要性
组合所有的资源以期达到期望的目标
有效地生产产品和服务 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和雇员创造价值
（三）组织的功能
环
原材料 人力资源 投入 转换过程 产出 服务
境
产品
信息资源
横向权力
属于跨部门之间的关系，并非由正式的
层级或组织图界定，是一种相对权力。
用来解释相对权力的理论概念被称为战 略权变。战略权变是指组织内外对实现组织 目标起重要作用的事件和活动。牵涉到组织 战略权变的部门趋向于拥有更大的权力。
横向权力的来源
*依赖度 —— 权力来源于拥有别人想要的东西。
*财务资源 —— “掌握金子的人就能制定规则”。 *中心性 ——在公司重要活动中扮演的角色。 *不可替代性 —— 当某一个部门的功能无法由其他 部门所替代时，该部门的权力就被增强。
组织理论是一种关于组织运行及有 效性的思维方式，是深入、准确地洞 察和分析组织的方法，这种观察和思 维方式是以组织设计和组织行为的方 式和规律为基础的。
（一）组织理论的价值
帮助管理者更好地理解组织运行的 规律和方式，提供思想、理念、思维方 式，协助管理系 边界联系
生产、维持、适应、管理
（四）组织的构成
高层管理
门技 术 支 持 部
中 层 管 理
生产/运营核心
理支 持 部 门 管
（五）组织的权力
无论何种类型的组织，都有其上下 等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性 背后的本质因素就是权力。
*面临和处理不确定事件的概率与能力 —— 不确定 事件发生的经常性和需要采取迅速、适当的措施 时，会增强该部门的权力。
权力系统
存在于组织内部，以该组织部门体系 为基础，由各级管理者层层授权所组 成的，使组织中各机构部门及员工得 以开展工作的权力和责任系列。
（五）早期组织与现代组织的比较
关联性因素 关联性 早期组织 现代/后现代组织 环境 稳定 混乱 资本形式 货币、建筑、机器 信息 技术 例行性 非例行性 规模 大 小到中 目标 成长、效率性 学习、有效性 文化 员接受命令 授权雇员
泰勒从基层管理者的角度探讨了适合 于企业日常生产的组织管理模式。 法约尔则立足于企业组织的高层管理， 对企业全部活动进行组织设计。 韦伯从技术层面来设计一种普遍适用 的理想组织模式。
泰勒及其科学管理理论
泰勒（Frederick W· Taylor，1856－ 1915），美国古典管理学家。主要著作《科学管 理原理》（1911）和《科学管理》（1912） 科学管理理论应用的成功案例：利用甘特图进行计 划控制，创建了世界第一条福特汽车流水线生产线， 实现了机械化大工业，大幅度提高了劳动生产率。 在组织结构设计上以泰勒为代表的科学管理学派主 张实行职能管理制，不仅要单独设计职能管理机构， 还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行 专业化和标准化的分工，使所有的职能人员只承担 一到两项管理职能。
组织理论与组织设计
PartⅠ 组织理论与组织设计导论
第一章 组织与组织理论概述 第二章 组织结构与组织设计概述
第一节 组织与组织理论的概念
一、什么是组织 广义来讲：组织是由诸多要素按照一定 方式相互联系起来的系统。 狭义认为，组织就是指人们为实现一定 的目标，互相协作结合而成的集体或团 体。
(一)组织含义的内容
纵向权力
来源： 正式职位：法定权力 资源 网络中心性：位于组织的中心并且可 以获得对公司的成功起关键作用的信 息和人员。
纵向权力-低层参与者
通过个人资源影响决策 通过职位资源影响决策： *客观位置 —— 能被关键人物看见的中心位 置，可以与关键任务产生交互作用； *信息流动 —— 处于信息流动的必经之路； *易于与高层接触而产生的劝说和恳求。
（六）早期组织与现代组织的比较
组织结构
组织结构 早期组织 结构 刚性、集权、边界清楚 领导 独裁 沟通 正式、书面 控制 官僚制 计划与决策 管理人员 指导原则 家长制 现代/后现代组织 弹性、分权、边界发散 服务式领导 非正式、口头 分权化、自我控制 每个人 人人平等
二、什么是组织理论
权力：为了达到组织目标所拥有的 影响、指挥别人行动的能力。
（五）组织的权力
直线权力与参谋权力 纵向权力与横向权力 权力系统 权力的来源
直线权力与参谋权力
1.直线权力：上级指挥下级工作的权力以及 对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直 接责任的权力。 2.参谋权力：是顾问性、服务性、 建议性 的，旨在协助直线权力有效完成组织目标， 减轻直线人员的负担。
组织B
组织C 组织A
组织D
组织分 析层次 群体分 析层次 个体分 析层次 部门A
部门B
部门C
个体层次：是组织构造的基础。
群体层次：是为完成群体的任务而 在一起工作的个体的集合。 组织层次：一个或若干个群体或部 门的集合。 外部环境层次：包括组织集合和社 区。
第二节 组织理论的演进与发展趋势
一、组织理论的演进过程
古典组织理论
1.科学管理的 组织理论 2.行政组织理论
新古典组织理论
对古典组织理论 的修正
行为组织理论
1.梅奥的理论 2.马斯洛的理论 3.巴纳德的组织 理论
现代组织理论
1.系统组织理论 2.权变组织理论 3.群体生态理论 4.资源依赖理论
（一）古典组织理论
古典组织理论的代表人物：泰勒、法约尔、韦伯
组织理论与组织设计 OrganizationTheoryandDesign
与《组织行为学》的区别
组织行为学 组织理论
组织心理学
组织社会学
组织理论与组织设计导论
影响组织设计的因素
组织理论与组织设计
组织结构设计
如何构造卓越组织流程
参考书目
（美）理查特· L· 达夫特著，李维安译，组织理论与 设计精要，机械工业出版社，2010年 杰伊· M· 沙夫里茨著，组织理论经典（第五版），中 国人民大学出版社，2004年 于斌．组织理论与设计（第一版）．清华大学出版 社，2012年 刘松博，龙静．组织理论与设计（第二版）．北京： 中国人民大学出版社，2009年 付亚和主编，组织设计与组织管理，中国人民大学 出版社，2007年
社会实体
有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动系统 与外部环境相联系
（二）组织的重要性
组合所有的资源以期达到期望的目标
有效地生产产品和服务 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和雇员创造价值
（三）组织的功能
环
原材料 人力资源 投入 转换过程 产出 服务
境
产品
信息资源
横向权力
属于跨部门之间的关系，并非由正式的
层级或组织图界定，是一种相对权力。
用来解释相对权力的理论概念被称为战 略权变。战略权变是指组织内外对实现组织 目标起重要作用的事件和活动。牵涉到组织 战略权变的部门趋向于拥有更大的权力。
横向权力的来源
*依赖度 —— 权力来源于拥有别人想要的东西。
*财务资源 —— “掌握金子的人就能制定规则”。 *中心性 ——在公司重要活动中扮演的角色。 *不可替代性 —— 当某一个部门的功能无法由其他 部门所替代时，该部门的权力就被增强。
组织理论是一种关于组织运行及有 效性的思维方式，是深入、准确地洞 察和分析组织的方法，这种观察和思 维方式是以组织设计和组织行为的方 式和规律为基础的。
（一）组织理论的价值
帮助管理者更好地理解组织运行的 规律和方式，提供思想、理念、思维方 式，协助管理系 边界联系
生产、维持、适应、管理
（四）组织的构成
高层管理
门技 术 支 持 部
中 层 管 理
生产/运营核心
理支 持 部 门 管
（五）组织的权力
无论何种类型的组织，都有其上下 等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性 背后的本质因素就是权力。
*面临和处理不确定事件的概率与能力 —— 不确定 事件发生的经常性和需要采取迅速、适当的措施 时，会增强该部门的权力。
权力系统
存在于组织内部，以该组织部门体系 为基础，由各级管理者层层授权所组 成的，使组织中各机构部门及员工得 以开展工作的权力和责任系列。
（五）早期组织与现代组织的比较
关联性因素 关联性 早期组织 现代/后现代组织 环境 稳定 混乱 资本形式 货币、建筑、机器 信息 技术 例行性 非例行性 规模 大 小到中 目标 成长、效率性 学习、有效性 文化 员接受命令 授权雇员
泰勒从基层管理者的角度探讨了适合 于企业日常生产的组织管理模式。 法约尔则立足于企业组织的高层管理， 对企业全部活动进行组织设计。 韦伯从技术层面来设计一种普遍适用 的理想组织模式。
泰勒及其科学管理理论
泰勒（Frederick W· Taylor，1856－ 1915），美国古典管理学家。主要著作《科学管 理原理》（1911）和《科学管理》（1912） 科学管理理论应用的成功案例：利用甘特图进行计 划控制，创建了世界第一条福特汽车流水线生产线， 实现了机械化大工业，大幅度提高了劳动生产率。 在组织结构设计上以泰勒为代表的科学管理学派主 张实行职能管理制，不仅要单独设计职能管理机构， 还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行 专业化和标准化的分工，使所有的职能人员只承担 一到两项管理职能。
组织理论与组织设计
PartⅠ 组织理论与组织设计导论
第一章 组织与组织理论概述 第二章 组织结构与组织设计概述
第一节 组织与组织理论的概念
一、什么是组织 广义来讲：组织是由诸多要素按照一定 方式相互联系起来的系统。 狭义认为，组织就是指人们为实现一定 的目标，互相协作结合而成的集体或团 体。
(一)组织含义的内容
纵向权力
来源： 正式职位：法定权力 资源 网络中心性：位于组织的中心并且可 以获得对公司的成功起关键作用的信 息和人员。
纵向权力-低层参与者
通过个人资源影响决策 通过职位资源影响决策： *客观位置 —— 能被关键人物看见的中心位 置，可以与关键任务产生交互作用； *信息流动 —— 处于信息流动的必经之路； *易于与高层接触而产生的劝说和恳求。
（六）早期组织与现代组织的比较
组织结构
组织结构 早期组织 结构 刚性、集权、边界清楚 领导 独裁 沟通 正式、书面 控制 官僚制 计划与决策 管理人员 指导原则 家长制 现代/后现代组织 弹性、分权、边界发散 服务式领导 非正式、口头 分权化、自我控制 每个人 人人平等
二、什么是组织理论
权力：为了达到组织目标所拥有的 影响、指挥别人行动的能力。
（五）组织的权力
直线权力与参谋权力 纵向权力与横向权力 权力系统 权力的来源
直线权力与参谋权力
1.直线权力：上级指挥下级工作的权力以及 对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直 接责任的权力。 2.参谋权力：是顾问性、服务性、 建议性 的，旨在协助直线权力有效完成组织目标， 减轻直线人员的负担。