工作报告之县长质量奖自评报告
县长质量奖自评报告
【篇一：市长质量奖自评报告(4.1-4.7)】
4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用
a）公司愿景、使命和价值观、长短期发展方向及绩效目标的确定、
展开与沟通
? 公司的发展历程公司的前身是??
说明公司的主要发展历程，分阶段描述，可配合图片、图表。 ? 公
司文化的形成与发展
公司高层领导高度重视并积极参与企业文化建设工作，传承了??文
化的精髓，结合行业特点及公司历史沿革，确立了??的公司愿景，??的使命，以及??的核心价值观。
以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行梳理，另外可以考虑
选择：配合组织文化形成的过程介绍（如划分为几个几段，配合图表）配合文化结构示意图，文化内涵表。企业文化的社会影响情况，如媒体报道等。
表4.1.1-1 公司文化体系表
企业文化要素
使命愿景价值观
工作理念服务理念人才观 ??
内容
价值观的构成可根据公司的价值观体系设计。以上表格用图表示，
效果更佳。
? 长短期发展目标的确定
公司领导从使命、愿景和价值观出发，综合考虑国家产业政策、社
会经济发展水平、市场需求变化趋势、内部资源、历年绩效等情况，同时在平衡各相关方利益的基础上，确定了公司的发展目标如下：
以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行阐述，同时必须明确：长期发展方向：中期目标：短期目标：
各职能部门的战略如表4.1.1-2所示。
表4.1.1-2 高层领导关注关键绩效指标
? 价值观的沟通
公司通过多种方式向全体员工、主要供应商和合作伙伴沟通企业的
价值观、发展方向和经营绩效目标，将价值观延伸到上、下游合作
伙伴，沟通途径如表4.1.1-3所示。
以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行梳理，突出公司与各相关方进行沟通的方式，尤其是有特色的方式，着重说明。
也可以通过示意图的方式面试沟通的类别与方式。
表4.1.1-3 公司与各相关方沟通方式汇总表
沟通对象公司员工终端客户销售商供方和合
沟通方式
沟通频次
沟通性质双向
作伙伴社会公众
b）创造良好的内部环境
公司领导关注内部环境的营造，着力从系统授权、主动参与、自主创新、快速反应、促进组织学习、守法诚信等6个方面营造良好的内部环境。
? 创建充分授权机制。公司建立了??机制，制定了??制度?? 列出有利于授权的相关规定、制度，如授权明细表、分权矩阵图、授权体系图等，或者阐述企业在人才招聘、财务管理、重大决策等方面的权限规定。
表4.1.1-4 公司授权明细表
授权类别
被授权对象
授权依据及方式
? 营造主动参与的氛围。对公司领导在营造主动参与氛围方面的做法进行
概括性阐述。并列举相关制度、做法、典型事例。如：建立职工代表大会等厂务公开制度；
实施《提案管理办法》、《创新创意管理办法》等；开办员工论坛等。
? 营造创新环境。对公司领导在营造创新方面的做法进行概括性阐述。并
列举相关制度、做法、典型事例。如：制定了：
《合理化建议制度》
《知识产权管理制度》
《关于鼓励技术创新的相关规定》 ?? 评选了：技术创新精英 ?? 设立了：专利奖励基金 ?? 开展了：
质量月活动、精益化管理年??
以上内容根据企业实际进行梳理和归纳。
? 建立快速有效的反应机制。对公司领导在建立快速有效的反应机
制方面
的做法进行概括性阐述。并列举相关制度、做法、及案例。如：各
类信息管理系统的运用；各类例会制度；信息反馈流程等；快速决
策机制；
企业在应对金融危机等情况时的做法等。
? 创建学习型组织。对公司领导在学习氛围方面的做法进行概括性
阐述。
并列举相关制度、做法。可以包括：公司的学习理念；
支持学习的制度；（包括要求与激励等）员工培训的方式；
高层领导的垂范事例（如领导亲自授课、参与交流等）突出具有特
色的创新学习方式、制度等具体做法。
【篇二：质量奖自评报告】
“中国国家质量奖”申请单位
沈阳博林特电梯股份有限公司
介
沈阳博林特电梯股份有限公司（002689.zs）成立于2001年9月，
是集电梯整梯产品及相关配件的研发、设计、生产、销售、安装、
维
保为一体的专业电梯制造商。公司总部坐落于东北老工业基地——
沈
阳，现有员工3000余人。
公司于2010年在沈西工业走廊建成厂房总占地面积48万平方米、
年产能5万台的现代化高科技电梯工业园，一举成为全球重要的电
梯研发、制造基地。经过多年的努力，拥有自主知识产权、自主品
牌的
博林特品牌电梯在国内外建立220多个销售服务网点，并在德、澳、新、蒙、秘鲁及摩洛哥等国家设有六家全资子公司和一家参股子公司，全面建成覆盖全球的营销服务网络。以专业、优质、快速、便
捷的服
务为世界客户提供“终身无忧”的顶级售后服务。
博林特公司在同行业率先通过iso9001：2008质量体系认证、
iso14001环境管理体系认证、gb/t28001职业健康安全管理体系认证，
博林特产品系列现已全部通过欧盟ce认证、俄罗斯gost国家强制认
证以及北美csa认证。
作为综合实力较强的民族电梯企业，博林特在技术、品质与服务
上都得到客户的充分认可，连续四年荣获“全国用户满意企业”、“全国用户满意服务”称号，凭借稳定的产品质量，优质的服务，获得政府采购用户的认可，荣获“2012政府采购电梯最值得信赖品牌”奖。并被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”荣誉称号。
2012年度，公司经营情况良好，业绩稳步增长。实现营业收入
151,217.69万元，与上年同期相比，营业收入增长1.64%。
“真实做事，诚实待人，深明事理，知行合一”博林特以诚信经
营赢得市场，2012年博林特电梯销量节节攀升再创佳绩，并已连续5年保持中国民族电梯品牌出口量领先。中标北京、天津、哈尔滨、沈
阳等地铁项目，其中沈阳地铁一、二号线乘降站共计120部电梯，中标的标段是提升最高的，最具形象的地铁项目；成功进驻北京饭店、
大理中民酒店、河南亚新酒店等五星级酒店项目，为博林特打造了一
面面金字招牌，能与众多五星级酒店完美融合在一起,体现出博林特对电梯科技与艺术内涵的深刻理解，更契合了五星级酒店对极致服务
的更高要求；2007年博林特电梯公司成功签约新加坡建屋局组屋电梯项目，各类电梯共600台，创造了中国民族电梯品牌单笔出口数额
之最，2008年再次为其提供850台电梯，博林特共计为新加坡组屋项目提供1450台电梯，创造了中国民族电梯品牌单一项目出口数额
之最；中标大型国际机场项目：与德国-法兰克福airrail中心签订 99台的电梯使用项目，成为中国电梯民族品牌在德国高端市场签约的最大项目，中标2012年奥运会电梯项目——伦敦希思罗机场工程，
该项目是中国民族电梯品牌首次签约国际机场电梯项目，更是中国民
族电梯品牌首次在奥运配套设施工程中应用。博林特立足于中国民
族工业的进步和壮大，倾力打造中国人第一电梯品牌。以“科技引领市场服务创造价值”为宗旨，对产品进行从设计到制造、从安装到服务的全程严格把关，希望在产品里实现科学与艺术完美的融合、经
典与时尚和谐的统一、性能和价格优胜相结合，使每一台电梯都成为
客户精心打造的精品。
一、领导
1、组织的领导
1.1.1 领导的作用和职责
公司实行董事会（最高决策机构）领导下的总经理负责制，总经
理作为最高决策者，确立企业的发展计划、服务质量目标、经营方针。
副总经理由总经理提名，经董事会审核批准后予以任命。副总执
行总经理的各项决议、指示，分管公司日常事务和开展工作，各生产
部门（厂长）、销售部门（经理）、职能部门（部长）的负责人在相关
分管副总的领导下，实现本部门的职责执行过程和管理，完成工作目
标。企业高层（总经理、副总经理）作为企业发展的决策者、领导者
和责任者，有着自身的基本职责。
企业领导基于企业整体发展战略，建立人才培养发展计划和储备
机制，致力于建立学习型组织。企业领导带头学习，并创造良好的学
习条件和学习氛围，建立梯队人才库，完善各层级领导结构，保持一
支动态平衡的、规模化的后备领导人才梯队，以适应企业整体发展战
略的需要。
企业领导的作用和职责主要包括：
1.1.1.1 公司总经理的质量责任：
1）公司总经理是第一质量责任者，对整个企业的工作质量，工程质量负全责。
2）贯彻执行国家和各级政府制定的现行的方针、政策和各项法规。
合理设置管理机构，健全各级全面质量管理保证体系。
3）决策、审批公司质量管理方针、制度和各级责任制。
4）完善和加强企业质量管理的培训、教育体系。
5）加强企业质量管理，强化质量意识，重视和支持质量否决权。
6）领导、组织、检查企业内的质量管理和教育培训工作，完善持续
改进措施。
7）掌握质量动态，协调各部门质量工作关系。
1.1.1.2 公司副总经理的质量责任
1）认真贯彻“百年大计，质量第一”的方针，始终把质量放在管理工
作的首位。
2）执行现行的国家法律、法规、验收标准、企业标准。
3）制订公司的质量发展计划并具体组织实施。
4）负责落实制订公司质量责任制，公司质量管理制度，并组织实施。协调公司各级生产管理部门的工作关系，确保质量管理体系的
有效运行。
5）领导和组织公司的质量管理检查工作。
6）加强质量管理，强化质量意识，支持和行使质量否决权。
7）掌握工程质量动态，领导质量预控，确保质量目标的实现。
8）对工程质量实行内控，协助总经理行使质量奖罚权。
1.1.1.3 总工程师的质量责任
1）制定和完善企业标准，对企业质量技术工作进行具体组织、指导。 2）负责公司范围施工组织设计、专项方案的审批。
3）组织制订创优工程的工程质量计划，并针对目标加以落实，制订
具体技术措施。
4）制订公司确保工程质量的相关规定，并组织实施。
5）负责组织对重大质量事故调查处理。
6）加快企业技术进步，推广和应用工程建设新技术、新工艺。
1.1.1.4 质检部的质量责任
1）技术质量部是公司质量管理的监督检查及综合协调部门。
2）认真收集贯彻执行国家、政府部门有关质量的法规、法令、条例
及企业标准。
3）负责对公司范围内各基层单位承建的工程质量进行监督检查，有
权制止不按验收规范、设计图纸、技术规范施工，有权按规定对基
层单位根据施工现场质量的优劣提出奖罚意见。
4）参加质量计划、质量管理制度、质量责任制的编制和质量问题监督整改、验收。
5）监督生产执行情况，做好施工前准备。
6）经常深入基层和施工现场，掌握和了解工程质量的动态，并帮助【篇三：质量奖自我评价报告】
维维食品饮料有限公司自评报告
4.1 领导（条款分100分、实得分40分）
4.1.1 组织的领导（条款分60分、实得分25分）
4.1.1.1高层领导作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用:
a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效
目标;如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益;如何向
全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和
目标;如何确保双向沟通。
b) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境;如何格
守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。
（1）公司以立足地方，推动地方经济发展为己任，制定了“企业发展，农民致富”的奋斗方向，采取民主集中的方法，广泛听取基层员
工的意见，然后由决策层结合国家经济发展的大环境制定出价值观、长期短期发展目标及绩效期望。决策完成之后，利用项目、任务管
理法，对决策目标进行分解，实行任务问责制，责任到人，保证决
策的有效落实。
（2）“凡事预则立，不预则废”，作为上市企业，中国食品生产的龙头企业，我们集团有着完善的策划系统，有一套自己的发展规划：
通过自身文化向员工传递组织的价值观、长期短期发展目标及绩效
期望。
董事长的“四自精神”即“自我管理、自我控制、自我完善、自强不息”是对员工的最高期望，发放“把信送给加西亚”、“没有任何借口”等
精神食粮，推动员工职业化进程。自集团成立，我们编订了集团的“大事记”，保留过去的辉煌足迹，记录二次创业蓝图中的动人事迹，为二次创业呐喊助威；并筹建维维通讯社，每月出版一期《维维报》，展示维维人风采，并作为内部及与外界交流的窗口。
维维集团成立至今已有十几年，期间涌现了大量的先进人物和先进
事迹，记录这些人物和他们的事迹，作为一些传奇故事留存在维维
文化中，对后来者有很强的激励作用。总之，就是用文化来管理企业，走以人为本的道路，从而把组织的绩效期望传递到个人，并通
过考核、监督系统予以激励，同时影响和指导员工的职业化生涯设计，从而保证组织的期望得以实现。
在实际推行过程中，我们实行动态的目标管理，使员工最终能切实
达到企业的绩效期望。对决策目标进行分解，实行任务“问责制”，
责任到人。
（3）我们走授权道路的前提就是，我们进行了员工的职业化建设，建立了一支过硬的干部队伍，同时，我们在管理过程中，走的是基
层员工参与管理的民主加集中制。
我公司的领导，在强调对基层的管理、考核职能的同时，更强调对
基层的服务职能。象我们的人事部门，不仅负责员工的考核和评估，更多的精力是放在员工培训和为基层管理者提供咨询等服务职能上；我们的其他部门也是如此，对下级部门进行考核，更进行服务。以
我们的质量管理部门为例，就遵循“过程与结果相结合、考核与服务
相结合、例行与专项相结合、处罚与奖励相结合”的原则，在对基层
进行质量和生产评估的同时，很好的体现对基层的服务职能。我们
不仅对员工进行业务、技能培训，还进行国家法律、法规的培训，
为员工创造学法和守法的良好环境。
以前我们常说“大海航行靠舵手”对于一艘船而言，航向是由舵手来
操作的，而企业在运行过程中，也会遇到相似的决策和组织建设问题：把企业比喻成船的话，船往何处开，是决策；决策过程由集体
民主加集中作出，但指挥这条船只能是一个人——船长；在组织内
部分工要做到既无重叠，又无空白；功能要全，用人要精；在我公
司组织通过质量管理体系文件中的《职责、权限规定》、《工作说
明书》等为领导和管理职位包括最高管理层的继任事宜做好有效的
安排，旨在明确各部门、处室、单位、岗位与质量相关的职责、权
限的划分及工作质量的考核。
4.1.1.2 组织的治理
组织的治理如何致力于以下关键因素:
a) 组织行为的管理责任;
b) 财务方面的责任;
c) 内、外部审计的独立性;
d) 股东及其他相关方利益的保护。
●公司每年定期对销售收入、主营业利润、人员结构、股票收益率、净资产收益率等指标进行纵向对比：即与公司历史同期情况对比，
与同行业进行横向对比，通过对比信息来指导公司调整运营目标、
工作改进方向等。
●公司建立内部经营承包责任制、第一责任人工作责任制、信息处理制度、应急事件处理程序等管理机制来确保公司对变化保持高灵敏性。
例如：公司在每年的年初对所有子公司和生产基地签订承包责任状，责任状的基本内容包括销售或生产任务、质量指标或顾客满意度和
铺货率、销售费用或生产消耗、安全生产、环境保护、企业形象、
标准化管理等，每年公司财务中心至少进行2次全面审计，在年终
各部门对子公司和生产基地的承包责任状完成情况进行汇总兑现，
实行末位淘汰和高额奖励，同时对工作目标进行调整改进，再签订
第二年的承包责任状。公司的财务制定比较健全：建立内部会计控
制制度、内部审计制度等，包括独立
内部审计机构、内部审计师制度，确保审计的独立性、权威性；公
司每年委托外部专业的会计师事务所进行不少于一次的外部审计；
规范财务核算管理制度、提供详尽外部审计所需资料、加强沟通与
协作；加强会计职业道德教育，会计监督与管理审计；建立主营业
务收入、利润总额、总资产报酬率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率等主要财务评价指标。
4.1.1.3 组织绩效的评审
组织应从以下方面说明如何评审其绩效:
a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的
成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展;如何通过评审来评价组织
的应变能力。
b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。
c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先
次序，并识别创新的机会;适当时，如何将这些优先次序和创新机会
在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。 d) 组织如何评
价高层领导的绩效;如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领
导体系的有效性。
（1）我们集团在评价组织的绩效和能力方面，主要是通过对成员个人的考核和对组织业绩和资源的整合情况的考核来完成的。在评估
过程中，我们主要的员工绩效考评方法是等级评估法，即把被考评
岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确
的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“不断超越、有时超越、达到及未达到公司期望”四个标准对被考评人实际工作表现进行
评估；评估的主要依据是目标的完成情况，就是根据被考评人的工
作说明书和相关工作目标的完成情况来进行考核；由于同一岗位员
工差异往往不会太大，因此我们会通过对同岗位员工的对比来确定
该岗位的员工等级；具体评价中，我们很注意尊重员工自身的意见，通过员工自评和主管领导评价相结合的评价方法；在评比过程中，
注意工作中重大事件的参评；同时，为了避免员工互评过程中的“老
好人”现象，公司根据当年的业绩和部门的业绩状况，确定该部门优、良及其他等级员工的比例。为了力求公正，避免短期效应，我们采
取每月评估存档年底汇总的办法，在设立标准之后，要经过员工评审，使评审结果真正能体现员工的工作情况。我们评价组织长、短
期目标的实现情况，主要是通过结果与预期的对比，结果与过程控
制的联系来完成的。
（2）主要方法是等级评估法、目标评估法、对比法、强制比例法、
互评与自评结合法、过程与结果相结合的方法等。
4.1.2 社会责任（条款分40分、实得分15分）
4.1.2.1 公共责任
组织应从以下方面说明如何履行其公共责任:
a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合
利用、安全生产、产品安全、
公共卫生等社会影响所采取的措施;说明为满足法律法规要求而采用
的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相
关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。
b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对
环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共
卫生等方面的隐忧。
企业的发展离不开社会的支持，企业发展之后，返哺社会就成了我
们自觉的行为。集团董事长，连年作为全国人大代表，切实反映基
层人民的愿望和需求；我集团从总公司到子公司直到基层生产厂都
以造福社区、回报社会为目标，与当地政府和社区建立了良好的共
建关系，对社区工作给予了积极的支持。同时，我们积极响应国家
西部大开发的战略，扩大对西部的投资、加强和西部的合作。
在环境保护、安全生产、能源消耗、资源综合利用方面我公司作了
大量的工作，我公司的一直遵循的环境管理方针是“遵守环保法规，
全员参与污染防治；倡导节能降耗，综合利用各类资源；创新方法
技术，持续改进环境绩效。”环境管理目标是“节约并合理利用资源，减少污染物排放，确保污染物处置、排放符合国家及地方法律、法
规及标准要求。我公司在一系列的治理过程中，除保证正常的处理
工艺、设施投入和运行外，同时从99年起先后在部分基地推行清洁
生产认证工作；为了更好地做好环保工作，承担起我们的社会责任，确保所有涉及环境保护工作达到各方面的要求，更好地进行持续改
进工作，2007年起公司陆续在各基地开展iso14001认证工作。
4.1.2.2 道德行为
如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量
方法和指标。
集团在经营过程中，本着互惠互利的原则，追求供应商、经销商、
社会和自身等多家的共赢。在财务管理上遵守国家法律和社会道德，商业信誉aaa级。
4.1.2.3公益支持
组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与;高层领导及员工如何为此做出贡献。
每当天灾肆虐，维维人都会积极承担一个优秀民族企业的责任，向
灾区捐赠大量的物资，为灾区重建提供人力和物力支持。以98年洪
水为例，我集团就向灾区捐赠一千多万元的物资。维维集团每年为
社会提供几千个就业岗位，解决大量人员就业问题。同时，每年从
农民手中采购几十万吨的大豆、牛奶、白糖等农副产品，带动农民
增收致富，集团特别注重社会效益，如果当年的价格因为丰产或其
他原因而过低，都会实行保护价收购，切实保护农民利益。我们积
极资助社区活动，资助中国体育事业(女篮、足球等)；我们更勇于承
担优秀企业的社会责任，如赞助抗洪救灾等（98年抗洪；2003年抗
击非典等）。2007年春节，集团领导“真情送温暖”过节不忘困难职工，2
月14日，在集团领导的关心和支持下，集团党委书记杨启典、工会
主席高峰一行于早上9：30出发，对集团徐州附近地区的各单位生
活较困难的职工逐一进行慰问。杨启典书记亲自将400元现金和过
节物品送到每一位困难职工手中，帮助大家过好春节。困难职工们
亲身感受到维维大家庭的温暖，对集团和领导的关爱十分感动。
4.2 战略（条款分80分、实得分30分）
4.2.1 战略制定（条款分40分、实得分15分）
组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞
争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。
a) 组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、
短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、
短期计划时间区间相对应。
b) 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数
据和信息是如何收集和分析的:
—顾客和市场的需求、期望以及机会;
—竞争环境及竞争能力;
—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化;
—人力资源和其他资源方面的优势和劣势;
—资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会;
—经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险;
—国内外经济形势的变化;
—组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面
的需要、组织的优势和劣势等 ; —可持续发展的要求和相关因素。
c) 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够
均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。
d) 组织应说明如何进行战略调整。
我们的战略目标的制定，是以我们的企业文化为基础，立足于企业
实际，依据党的“十六大”会议精神所做出的。订立的主要依据是当
前的经济环境，我们在行业中的位置和我们的预期。战略制定过程中，我们借鉴了大量国际化大企业的先进经验和方法，在搞好自身
企业定位之后，根据民主集中制所做出的。我们在进行战略目标制
定和活动计划编制的时候，应用的程序类同于决策的一般程序，即：确定战略预期；进行充分有效的情报活动；设计战略目标的制定活
动（如会议、咨询第三方机构等）；对活动的结果进行评价，最终
确定组织的战略目标。在编制过程中，我们尽可能地收集所需资料，掌握真实、准确的第一手信息，利用指标对比，综合判断，点面结合、抓住重点影响因素，利用定性分析与定量分析相结合及静态与
动态相结合的原则进行战略制订。我们的豆奶产品一直是豆奶行业
的领头羊，市场占有率和顾客首选率、品牌知名度都是行业第一位的，我们的主要手段就是通过技术、服务的创新，保持市场的领先地位；对于我们的乳业，我们制定的是发展奶源，厚积薄发，力争在3-5年内