供应链战略管理内容

供应链战略管理的内容

打造成功的全球供应链，首先是要有正确的供应链战略。

对于走出去的企业来讲，有两种策略，跟随策略和敢于与众不同。

基于入世后中国企业面临的挑战，中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略，才能获得可持续的竞争能力。

欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。

也许这不是坏消息。“一张白纸，可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时，我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里，我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。

保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致

这一点似乎天经地义。但遗憾的是，我们观察到一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。

供应链管理的目标很简单：以最优化的成本满足客户需要。如图一所示，我们需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。

而有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。如图二所示，供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。

全球供应链战略应主要包括四个方面内容

供应链战略也是公司战略的有机组成部分，和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。

一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。如图三所示。

具体地，你必须考虑下列问题：

1.库存

循环库存的部署策略？

安全库存的部署策略？

季节库存的部署策略？

2.运输

运输方式的选择如何？

路径和网络选择如何?

自营与外包?

反应能力和盈利水平的权衡?

3.设施

工厂、配送中心如何布局?

设施能力(灵活性和盈利性)大小?

如何选择生产方式?是按订单生产还是按库存生产?

如何选择仓储方式?

反应能力和盈利水平的权衡?

4.信息

推动型抑或拉动型?

如何进行供应链协调与信息共享?

需求预测与整合计划的准确性如何提高?

技术工具如何选择?

反应能力和盈利水平的权衡?

在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？

如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？

任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标，与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。

竞争战略的选择很大程度上决定了顾客需求的确定性。如图四所示，我们可以把竞争战略图谱分为四类：确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预测准确度对需求的确定程度也有影响。一般来说，新产品上市时，需求确定性最低，随着产品销售逐步成熟，需求确定性会增加，

销售预测的准确性也会相应地增加。

而对供应链战略而言，根据供应链的反应能力和盈利能力的平衡，其图谱也可以分为四类：高反应能力、一定反应能力、一定盈利水平、高盈利水平。

这样，我们就可以得到一个“战略匹配带”，对于盈利性供应链和反应型供应链采取不同的策略。

选择合适的战略视角和广度

一条供应链可能由多个供应链阶段组成，供应链战略的视角和广度必须做到最优选择，以实现整个供应链的利润的最大化。如图五所示，全球供应链战略的视角和广度可以分为四类。

1.公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围。在中国许多快速成长的企业中经常可见，典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统，即使客户资源大部分是共享的。

2.公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元，但仓储和库存成本要增加8元，而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本，销售经理仍会选择快递。

3.公司间、职能部门间的范围：供应链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润。与公司内范围相比，公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润，或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格，这使供应链更具竞争力。

4.公司间、职能部门间的战略范围。在今天看来，这是必须的，因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。

全球商业世界的竞争已经演变为供应链战略之间的竞争

在当动态变化的商业社会中，基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争能力。仅仅在生产和销售做到最好是不够的。什么是真正的竞争力？以合适的成本生产合适的产品，并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。这是一个供应链与供应链之间竞争的世界。我们知道，沃尔玛、戴尔等公司利用其出色的供应链管理能力成为市场领导者。当我们的企业走出国门时，也必须借鉴这些企业的经验，快速适应全球化的竞争。

供应链管理的概念内容及意义

供应链管理的概念、内容及意义一、供应链管理的含义（一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征（1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力；（2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益；（3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；图1-4 供应链管理的范围（4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；（5）利用信息系统优化供应链的运作；（6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求；（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。二、供应链管理的内容作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面：（一）供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，

供应商管理的目标及战略

目标： 1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2以最低的成本获得产品或服务 3确保供应商提供最优的服务和及时送货 4发展和维持良好的供应商关系 5开发潜在的供应商。战略： 1设计一种能最大限度地降低风险的合理供应结构 2采用一种能使采购总成本最低的采购方法 3与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本，提高质量的长期合作关系。二、供应商的评估和选择 1建立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单 3列出评估指标并确定权重 4逐项评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商方法：三、供应商选择的评估要素 1技术水平，供应商提供的技术参数是否达到要求，供应商是否拥有技术队伍有能力去制造或供应所需的产品吗。供应商有产品开发和改进项目的能力吗。供应商能帮助改进产品吗。 2产品质量，供应商的产品必须能够持续稳定达到产品说明书的要求，供应商必须要有一个良好的质量控制体系，对供应商提供的产品除了子啊工厂内做质量检验外，还要考虑从实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量状况， 3供应能力＝生产能力，企业需要核准供应商是否具有相当生产规模与发展潜力，这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需要要的数量的产品。 4价格，供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格，这个价格是考虑了要供应商满足所需要的时间，所需的数量，质量，服务后确定的，供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置==紧缺时及时性，供应商的位置对库存量的管理有相当大的影响、，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理，购买方总是期望供应商距离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短。意味着紧急缺货时，可以快速送到。 6可靠性==信誉问题，在选择供应商时，应该选择一些有较高声誉的，经营稳定的以及财务

采购与供应链运营管理

《采购与供应链管理》课程大纲（公开课）说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或以现场的学习效果，来作一定的调整；【课程背景】随着我国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，采购与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略与采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对物流及供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的工作经历及辅导经历，特推出该《采购与供应链管理》课程。【培训对象】供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了采购与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购与供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1.了解供应链管理的特点及发展趋势，掌握供应链体系建立与管理的方法； 2.了解并掌握采购战略、战术、工具及方法，并能熟练分析与运用； 3.了解并掌握供应链模式下的供应商选择与管理的策略与技术，并能熟练应用； 4.了解并掌握采购与供应链体系，并能有效分析与改善。【授课方式与特点】 1.丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； 2.指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； 3.操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； 4.通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。

(完整版)供应链管理重点(马士华版)

第一章导论 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。 5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。 6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。 7.供应链管理的基本思想 1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。第二章供应链管理的基本问题 1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。 2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。 3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。 4.基于传统制造模式下的扩展企业模型： 5.基于供应链的扩展企业模型： 6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。 7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。 8.供应链业务外包的原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能； ④使用企业不拥有的资源；⑤降低成本。 9.推动式和牵引式的供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。 10.推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。第三章供应链的构建与优化 1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下的运作组织与管理；⑵供应链环境下的物流管理； ⑶基于供应链的信息支持系统。 2.供应链构建的设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。

供应链管理策略及应用

第八章供应链管理策略及应用第一节快速反应及其应用一、QR策略的内涵（一）快速反应发展的驱动力与由来 1．竞争的日益加剧与竞争优势的转移 2．顾客对产品及服务要求的不断提升 3．消费需求不确定性的增加 4．产品生命周期越来越短 5．供应链管理目标的冲突（二）QR的定义是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。我国国家标准对快速反应的定义 06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。一般来说，供应链共同目标包括： 1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求； 2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。二、QR策略应用的条件（一）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织形式 1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。 2．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。 3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。 4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。 5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。（二）开发和应用现代信息处理技术（三）与供应链相关方建立战略伙伴关系（四）改变传统的对企业商业信息保密的做法（五）供应方必须缩短生产周期和商品库存三、QR策略实施的步骤四、QR应用的效果五、实施QR的总体框架（一）准备阶段 1、建立正确的QR观念

战略供应商管理.doc

战略供应商管理规定一、总则 1.为了稳定战略供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本规定。 2.本办法适用于本公司战略合作供应商。二、管理原则和体制 1.公司物资采供中心主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的战略供应商，公司与之簦订战略合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双赢互惠条件。 3.公司定期对战略供应商进行评价，不合格的解除战略合作协议。 4.公司每年评定优秀供应商公司优先在战略供应商选取。三、战略供应商的筛选公司制定如下筛选与评定战略供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。

7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。筛选程序： 1.对每类物料，由品类经理调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.由采购中心供方管理处调查供应商，对各候选战略供应商作考评，并计算出总分排序后决定取舍。 3.物资采供中心战略采购处根据供方管理处考评结果，依据供应商人力资源、技术能力等因素决定取舍。 4.报中心领导和公司分管采购副总经理审批。四、核准为战略供应商的，签定战略供应商合作协议。五、每年对战略供应商予以重新评估，不合要求的解除战略合作协议。六、附则本办法由采供部门解释、执行，经总经理批准颁行。

供应链运作的现实意义

供应链管理的当代意义及其运用摘要：在传统意思上，供应链管理就是物流，即原料的挪动。然而，发展到今天，供应链管理蕴涵了更为丰富的内容，包含物流、信息跟资金的管理，其中波及初始需要管理、原料供应商、内部制造、对内对外的物流以及终极的客户。针对不同行业须要，激活供应链管理的各个环节，将更大程度川发挥供应链管理在再造企业竞争上风方面的作用。案例分析一、关于供应链 (一) 供应链管理的载体供应链管理的载体有两个: 1. 计算机信息系统。它又分为两部分: 其一是企业内部网, 也称局域网( Intranet) 。对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。其二是建立企业外部网, 一般使用Internet , 以便与上下游企业快速沟通, 快速解决问题。包括定单体系、管理体系、库存查询等, 通过公共游览器可以游览所有的公共信息, 满足信息的逆向流动。 2. 物流配送中心。制定适应供应链管理的配送原则和管理原则。配送中心不仅完成物流活动, 还产生了大量的信息和信息的流动。因此物流配送活动也是信息的载体。 (二) 供应链管理的基本要求 1. 信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法, 以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递, 在供应链商的各企业间实现资源共享。 2. 提高服务质量, 扩大客户需求。在供应链管理中, 一起围绕“以客户为中心”的理念运作。现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好, 为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作, 大大缩短产品的流通周期, 加快了物流配送的速度, 从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。 3. 实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起, 并对之优化, 使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体, 在这个网络中, 各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作, 实现多赢的结果。在供应链管理的发展中, 有人预测, 未来的生产和流通, 将看不到企业, 而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。二、企业实施供应链管理的战略意义 (一) 对现代流通方式的创新流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB , 零售被称为BtoC 或CtoC。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。 (二) 加速现代生产方式的产生和发展供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来,它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现信

战略供应链管理的五个策略

计算机世界/2006年/2月/27日/第B20版应用构建供应链是企业的一项极具价值的资产，管理得恰当，可以为企业带来竞争优势。那些具有战略远见的企业，如戴尔、沃尔玛等，正在利用供应链资产提升它们的竞争优势。战略供应链管理的五个策略郭宇峰整理如果公司仅在发生库存激增、客户抱怨服务太差或者供应商交货延期，或者标杆分析的结果显示自己的供应链绩效落后于同行业的竞争对手等关于供应链的问题时才意识到需要进行变革，就会非常被动。发生这种被动局面的原因就是没有将供应链看成一种能够带来竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有可能将供应链作为一种战略性武器关键时给你迎头一击。戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则，迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器，他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法，通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道今天的竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。迈克尔?戴尔是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入供应链创新——直销模式和按单定制，一手将戴尔塑造成计算机行业旗舰。迈克尔.戴尔实际上是一个供应链管理方面的梦想家，个人计算机仅仅是他导入竞争型供应链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。山姆?沃尔顿同样如此，沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货，这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率，沃尔玛将从分销商购买商品的模式转变为直接从生产商购买产品的模式。这些举措加上其他的供应链措施结合起来确保沃尔玛可以履行“天天低价”的承诺，使之成为世界上最大的零售商。作为供应链管理的一部分，战略供应链管理是近几年才逐步为人们熟知的一个词汇，其目的在于创建一种独特的供应链架构来推动战略目标的实现。为了最大限度地发挥供应链的绩效，需要考虑五个方面的策略，分别是运营策略、外包策略、渠道策略、客服策略、资产网络等。目前，大多数公司很少正式地描述这些策略，而是经常作为与销售、采购或生产有关的策略的一部分来对这些要素进行决策。然而，公司应该将供应链视为一个由这些相互关联的要素构成的整体，最重要的，应视之为一种战略资产。运营策略如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择库存生产、按单生产还是按单装配，或是上述方式的组合？是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产，还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些都是关键的决策，因为这将影响并构成整个供应链和投资结构。运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。库存生产（Make to Stock）是适用于销量巨大的各种标准化产品的最佳策略。大规模的批量生产可以不断降低成本，而高库存也意味着可以很快满足客户需求。按单生产（Make to Order）更适合于定制化产品或需求较少的产品。采用这种策略的公司只有在拿到客户订单之后才会进行产品生产，这样可以在提供更广泛产品选择的同时保持低库存。按单装配（Configure to Order）是一种混合策略。在这种策略下，从总体层面看，先完成产品的各个组成部分，在收到订单之后再进行最后的装配。当最终产品有多种变化、并想保持低成

供应链管理：从战术到战略

供应链管理：从战术到战略如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。——杰克·韦尔奇供应链管理思想和实践的发展正在不断超越传统的运营层次优化和物流成本节省，企业开始通过领先的供应链管理获取竞争优势和创造股东价值。供应链管理：从战术到战略随着新技术和管理模式的不断涌现和应用，供应链管理在企业内的角色和地位在过去三十多年中已经发生了巨大的变化。在20世纪7O年代，供应链管理还被称作“分销”集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。从1980年代起，供应链管理的中心转移到整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取得了相当大的成果。Herbert W. Davis ＆ Co.的数字表明，从1982年到1990年间，北美的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。 20世纪90年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平，进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利能力的提高。随着管理中心的转移，20世纪90年代北美供应链成本水平基本没有大的改变；与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的目标。20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。通过战略供应链管理创造股东价值沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。1988年到1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250％，可口可乐超过近500％，而戴尔则是3000％（根据Stern Stewart EVA 1000数据库）。沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商

供应商管理的策略规划与方法

供应商管理的策略与方法供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。

后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售

供应链管理的概念内容及意义

供应链管理的概念内容及意义供应链管理的概念、内容及意义一、供应链管理的含义（一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征（1）以xx满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力；（2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益；（3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；

库存原材料在制品分销销售点最终制造采购分销零售用户供应商供应链管理的概念内容及意义图1-4 供应链管理的范围（4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、xx和不断改进；（5）利用信息系统优化供应链的运作；（6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求；（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。二、供应链管理的内容作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面：

卓越供应链战略及运营管理

卓越供应链战略及运营管理企业供应链管理高级顾问 2013年8月课程内容Contents 企业运营及供应链的挑战运营管理的历史及未来企业供应链管理的最佳实践供应链流程及参考模型课程总结卓越供应链战略及运营管理

卓越供应链战略及运营管理企业竞争环境的变迁信息技术发展及因特网的普及带来新的产业革命信息技术发展及因特网的普及带来新的产业革命！不确定性客户需求生命周期交付速度成本产品质量卓越供应链战略及运营管理解决方案的思考客户需求导致产品多样化 Bill-of-Material, BOM 流通商品－－产品产品－－部件部件－－零件 Lead-Time, LT 制造制造－－采购/供应商加工 MTO or MTS?客户满意与成本客户满意与成本，，哪个重要? 按单生产Make to Order 按库存生产Make to Stock 客户与股东利益的平衡供应链重构推迟Postponement 部件标准化，，产品配置化快速响应快速响应：：优化配销不确定性共担Pooling 和快速补货

卓越供应链战略及运营管理企业经营者的困惑 ?我的企业有最丰富的产品线和新产品设计能力我的企业有最丰富的产品线和新产品设计能力，，不断推出新的产品系列系列，，可是为什么我的盈利水平这么差可是为什么我的盈利水平这么差？？ ?我的营业收入几年来增加了数倍我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少可是我的现金量越来越少，的盈利都的盈利都““变成变成”导致企业负债水平越来越高导致企业负债水平越来越高。?我知道要降低存货的紧迫性我知道要降低存货的紧迫性，可是，，采购批量降低就会提高采购成本，产品断货就会损失客户产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法我们缺乏解决这些问题方法。?我们公司已经实施了我们公司已经实施了ERP 投入了很多的资金和人力投入了很多的资金和人力，述问题的解决似乎收效甚微述问题的解决似乎收效甚微！?……？卓越供应链战略及运营管理互动讨论－企业的利益相关者员工客户企业

信息流对供应链管理的重要性和作用

信息流对供应链管理的重要性和作用 1. 现代物流管理技术物流技术是与物流全过程的实现紧密相关的，物流技术水平的高低直接关系到物流活动各项功能的实现和完善，关系到物流成本的高低。物流技术是与物流活动有关的所有专业技术的总称，包括现代运输技术、自动化仓储技术、自动化搬运技术、包装技术、流通加工技术、物品识别技术、物品实时跟踪技术等硬技术以及物流规划、评价、设计、策略等方面的软技术，此外还包括移动通信技术、全球卫星定位技术（GPS）、地理信息技术（GIS）、条形码技术（BC）、射频技术（RF）及EDI，等等。如果没有这些现代技术就没有现代物流。全面系统化是物流技术的发展方向。其中运输工具发展的方向是多样化、高速化、大型化和专用化，并且在节能、环保方面提出了更严格的要求。现代仓储观念由静态管理转变为动态管理，现代化仓库已成为促进各环节平衡运转的集散中心，仓库结构有代表性的变化是高度自动化的保管和搬运结合成一体的高层货架系统，货架可高达30～40米，货物格多达20万～30万个，用计算机进行集中控制；自动进行存储作业，用于验货和库存管理的高速自动分拣系统和自动存储与检索系统减少了由于大量人力介入而导致的仓库管理方面的错误。由于搬运作业的复杂性，搬运技术和相应的设备也呈现出多样化，机械手和机器人等也开始在这一领域得到应用。新型包装材料的比重更轻、机械性能更好、质量更稳定、价格更便宜。下面简要介绍条形码技术、EDI、GIS、GPS在物流领域的应用。 2.条形码技术在物流活动中，为了能迅速、准确地识别商品、自动读取有关商品信息，条形码技术被广泛应用。条形码是用一组数字来表示商品的信息，是目前国际上物流管理中普遍采用的一种技术手段。条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要技术手段，可以使企业把对库存的控制延伸到销售商，实现库存的供应链网络化控制。

供应链管理框架理论

构建供应链管理之战略框架模板

构建供应链管理之战略框架构建供应链管理之战略框架供应链策略的目的就是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与公司竞争策略的吻合。为此, 公司必须利用四个主要的供应链驱动( Drivers) —— 1

库存、运输、设施和信息。构建供应链管理的战略框架战略吻合( Strategicfit) 意味着竞争和供应链策略具有相同的目标, 竞争策略所要满足的”客户优先”和供应链策略所要建立的”供应链能力”之间要保持一致。实现战略吻合是供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。供应链决策成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。而这些决策, 又可分为供应链策略、计划与运作三个阶段, 这三个阶段的决策对整个供应链营利与成功有着重大影响。在策略制定阶段, 公司决定如何构造供应链, 决定供应链的配置以及供应链的每个环节( 组织) 执行什么样的流程。这些决策一般也称为” 战略供应链决策”。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力、在各个地点制造或存放的产品、根据不同交货行程采用的运输模式以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。

在供应链配置确定之后, 公司需要有相应的”供应链计划”, 即制定一整套控制短期运作的运营政策。供应链计划从预测市场需求开始, 包括决定哪个地点供应那些市场, 计划库存多少, 是否外协制造, 补货和库存政策, 备货点设定及促销时间和规模等有关政策。而”供应链运作”是根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策, 其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。在这一阶段, 公司分派订单给库存或生产部门, 设定订单完成日期, 生成仓库提货清单, 指定订单交付模式, 设定交货时间表及发出补货订单。由于供应链运作是短期决策, 一般具有更小的需求不确定性。因此, 运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少, 在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。供应链流程管理在供应链运作中, 因为流程清楚地区分了供应链各成员组织的作用和责任, 因此, ”流程管理”成为供应链决策的重要内容。供应链包括一系列流程, 这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间, 它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。有两种不同的方式来观察发生在供应链中的流程。

供应链运营及产供销一体化管理

供应链运营及产供销一体化管理培训时间：4月18-19上海 6月27-28深圳 6月29-30珠海 9月5-6北京 9月7-8天津 11月7-8深圳 11月9-10中山培训费用：3980元/人（含课酬费、资料费、茶歇、税费等）培训对象：公司层领导及管理层；研发、销售、运营、计划、采购、生产、物流、质量等部门主管。【课程背景】随着我国经济、制造、消费大国地位的确立，供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。企业需要根据自身现状、所处阶段与环境，制定适合自身需要的供应链及产供销一体化策略，以便来取得竞争优势。吴诚博士（曾任：华为，采购总监、计划商务总监；富士康，物流与供应链高层领导；康佳，集团副总经理；现任：北大\清华\人大等高校特聘教授），将与您一起梳理供应链战略与流程，探讨标杆企业供应链的成功经验及失败教训……故此，特推出《供应链运营及产供销一体化管理》课程。【培训对象】公司层领导及管理层；研发、销售、运营、计划、采购、生产、物流、质量等部门主管。【课程特点及受益】本课程详细介绍了标杆企业供应链战略管理、流程管理、绩效管理，探讨标杆企业供应链的运营模式与流程体系，来阐述供应链构建的原理与方法。同时，本课程结合中国企业运营现状，融合教学、研究、实践、实务为一体，能让企业更加关注供应链一体化经营战略： 1.了解供应链一体化管理与流程管理的特点及模式，掌握供应链管理体系的构建与管理方法； 2.了解并掌握供应链战略&战术管理、制度管理、流程管理的方法与工具，并能熟练应用； 3.了解并掌握营销、计划、采购、生产、物流的供应链协同管理策略、流程、方法与技巧；

《供应链策略与管理》考纲、试题、

《供应链策略与管理》考纲、试题、答案一、考试说明本课程闭卷考试，满分100分，考试时间90 分钟。考试试题题型及答题技巧如下：一、单项选择题（每题2分，共20 分）二、判断题（每题2 分，共20分）三、名词解释题（每题 4 分，共20 分）答题技巧：相关知识点回答全面，表述清楚。四、简答题（每题6分，共30 分）答题技巧：相关知识点要回答全面，要点清晰，简明扼要，进行必要解释。五、计算题（每题10分，共10分）答题技巧：根据相关知识，列公式计算并进行分析。二、复习重点内容第一章供应链知识xx 了解供应链及供应链的要素；掌握网恋结构的组成要素；掌握供应链管理的概念和涉及的内容；重点掌握供应链管理的作用第二章供应链设计熟悉供应链设计的影响因素、设计原则；了解功能型产品、创新型产品的含义；掌握拉式供应链、退市供应链的含义；掌握供应链设计的基本策略。第三章供应链管理方法掌握快速反应和高效客户反应的概念、实施因素和实施步骤；熟悉QR与ECR的区别与联系；掌握标杆管理和供应链标杆管理的概念及涉及的内容。

第四章供应链合作伙伴关系的选择了解供应链合作伙伴关系的概念和特征；掌握供应链合作伙伴关系的形成及制约因素；掌握供应商关系管理的内容；了解供应链合作伙伴选择的原则和方法。第五章供应链中的采购管理了解采购在供应链管理中的原则和重要性；掌握供应链采购供需预测的方法；掌握供应链采购决策的内容；能用科学的方法对仓储物资进行管理。第六章供应链中的生产管理了解原材料供应、设备运转、生产成本、员工数量在供应链环境下对生产企业的影响；掌握集成化生产计划与控制；掌握生产系统协调机制。第七章供应链中的第三方物流了解第三方物理的概念及现状；掌握3PL的特征和产生原因；掌握3PL的价值；理解物流战略控制的主要方法；掌握物流战略控制的步骤。第八章供应链中的回收管理了解回收物流及回收供应链的基本理论；掌握货品质量及人为因素的回收管理；掌握回收供应链的实施内容。第九章供应链与电子商务了解供应链各节点的含义；掌握供应链各节点的内容、模式及其重要性；掌握集成环境下供应链各节点运作模式的内涵及运作模式。第十章供应链绩效评价理解供应链绩效评价的作用；掌握供应链绩效评价的原则；了解营销管理、供应链管理、信息化的目标；掌握供应链绩效评价的指标。

从三个案例看如何建立适宜的供应商管理战略

从三个案例看如何建立适宜的供应商管理战略上网时间：2006年08月01日电子制造商在采购过程和管理供应商上面临着越来越多的新挑战。产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域的采购变得越来越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍，在全球范围更加积极地开发与管理合适的供应商。对于电子制造商来说，和不同规模、不同行业领域以及不同供应市场的供应商打交道并不是件轻松的事。当然，供应商管理也并不是一个新鲜的话题，多年来，业内一直围绕这个问题展开讨论，不断涌现出各种各样的理论方法和工具。笔者希望通过对以下三家电子公司所遇到的具体问题进行分析，帮助大家因地制宜地制定供应商管理策略，提升管理供应商的水平。案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。案例二：某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理(如图1)，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划”(如表)，这样可以做到有的放矢，区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。