核电工程项目管理概述.ppt
核电工程项目全面进度管理浅述
核电工程项目全面进度管理浅述发布时间：2023-03-07T03:27:08.243Z 来源：《中国电业与能源》2022年第20期作者：王剑飞[导读] 随着我国社会的发展和国家经济水平的提升王剑飞中核辽宁核电有限公司辽宁省葫芦岛市兴城市 125000摘要：随着我国社会的发展和国家经济水平的提升,核电工程的需求也愈来愈大。
积极推动核能领域的开发,才能给我国国民经济的全面可持续发展带来源源不断的动能。
本文研究了全面进度管理的概述以及在核能工程中的运用措施,从人员、科技等角度研究了全面进度管理在核能工程中的运用措施。
关键词：核电；工程项目；全面进度管理引言：项目进度管理指采用合理的手段制定科学合理的时间计划,制定时间规划和资金保证方案,在效率与时间目标协调的基础上,实施进度管理,从而达到的目标。
项目进度管理是建设管理的关键手段,节约工程造价。
核电工程是一项技术复杂、建设周期长、资金需求大的建设项目。
核电工程进度管理贯穿于核电工程建设的全过程。
为了更好、更有效地控制核电工程的投资，应根据核电工程各个阶段的不同要求进行管理。
一、全面进度管理的概述所谓全面进度管理，就是根据实际情况，设定合理高效的目标体系，按照计划的进度标准开展管理工作，最终达到作业与流程的平衡。
它主要通过对各个实际过程的控制来达到全面管理的目标。
总体过程进度和公司在经营的各个方面都有必然的关系,必须对每一条实际流程加以精细严格的控制。
逐步达到由局部到总体的全面控制目标,并按实际产出情况为核心实施控制,严格依据产出目标实施控制,保证项目的顺利执行。
要提高控制的实现控制效率，需要对管理过程中的各种信息进行记录，以确定实际效果和目标效益间的差距。
总而言之,整个时间管理的总体目标就是保证在工期中保质保量地完成流程。
二、核电工程项目全面进度管理措施1.构建科学的项目管理标准化体系核电工程建设项目是个复杂的体系,涉及的因素很多方面。
只有通过规范的项目管理制度,把各种关键因素整合成一个整体,建立封闭的项目管理框架,才能切实提升核能工程建设项目的品质,切实推动核能产业的科学全面发展。
核电工程项目采购管理研究
2023-10-30CATALOGUE目录•核电工程项目采购管理概述•核电工程项目采购管理流程与技术•核电工程项目采购管理面临的挑战与解决方案•核电工程项目采购管理案例研究01核电工程项目采购管理概述定义核电工程项目采购管理是指对核电工程项目的所需物资进行采购、储备、调配等管理过程。
特点核电工程项目采购管理具有采购物资种类多、质量要求高、采购量大、采购周期长等特点。
核电工程项目采购管理定义与特点通过采购到质量合格、性能优良的设备和材料，能够确保核电工程项目的质量和安全性能。
确保项目质量控制项目成本保障项目进度合理采购能够降低成本，提高项目的经济效益。
采购是项目进度的重要组成部分，合理的采购管理能够保证项目按时完成。
03核电工程项目采购管理的重要性0201核电工程项目采购管理的历史与发展历史核电工程项目采购管理经历了从传统采购到供应链管理的转变，逐渐向更加高效、透明、可持续的采购模式发展。
发展未来，核电工程项目采购管理将更加注重环保、可持续发展以及数字化、智能化技术的应用。
02核电工程项目采购管理流程与技术供应商选择通过市场调研和供应商评估，选择合适的供应商，确保采购物品的质量、价格、交货期等符合项目要求。
采购计划制定在核电工程项目中，根据项目需求和预算，制定详细的采购计划，包括采购物品、规格、数量、预算等。
合同签订与供应商签订采购合同，明确采购物品、价格、交货期、质量要求等条款，确保双方的权益。
质量检验对采购物品进行质量检验，确保物品符合项目要求，避免质量问题引起的项目延误和成本增加。
采购执行按照合同要求，执行采购操作，确保采购物品按时、按质、按量到达项目现场。
运用供应链管理技术，优化采购流程，降低采购成本，提高采购效率。
供应链管理运用质量管理技术，确保采购物品的质量符合项目要求，避免质量问题引起的项目延误和成本增加。
质量管理运用信息管理技术，实现采购信息的实时共享和更新，提高采购决策的效率和准确性。
核电工程项目管理概述(ppt 37页)
• 用堆芯围筒替代径向反射层。采用机械调节的反应堆控制进行负荷跟踪。堆芯内 测量采取固定式探测器，其导管由压力壳顶部引出和固定。关键设备密封电动泵 无需密封和油冷却系统，没有轴承密封泄漏或无需支持系统，具有良好的运行经 验。改进的大惯量轴承。采用特大稳压器消除了动力卸压阀PORV的必要性并改善 了对瞬变的响应。
约占电力总容量4%； 从“十五”末期开始，平均每年开工建造 1座2× 100万千瓦核电厂。 2035年 装机容量超过1.5亿千瓦，核发电量占 总发电量16%（目前世界平均水平）。
2020/10/25
4
核电工程项目管理---概论
1.3世界核电发展前景 • IAEA统计
2002年11月 全球442套机组在运行， 共357吉瓦, 约占全球总发电量16%
10
核电工程项目管理---概论
• 利用大量反应堆冷却剂系统的结构模块使建造周期缩短到三年。 • 技术可行性已经建立；保留了AP－600设计的细节，保留了成本估计和建
造进度的可信度；建立了核安全监管的框架；功率提高了75%而投资费用 只增加了15%；满足了近期新电厂经济目标。 • 采用非能动安全系统使设备数量减少
大亚湾翻版
俄罗斯 WWER-1000/ 428(AES-91)
参考秦山 一期
开工日期 商业运行 总造价a
(第一罐 (并网发电) 亿美元 混凝土)
1985.3 1996.6 1998.6 1987.8
1997.5 1999.10
1994.4 (1991.12)
2002.4./ 2004.5
2002.12/ 2003.7
• 在处理严重事故方面采取了把堆芯保留在压力壳内的措施：壳外冷却，提供可靠 的方法来冷却损坏了的堆芯，防止堆芯和混凝土的交互作用。利用自动减压系统 消除高压堆芯融化，利用点燃器和非能动的自动触媒复合器来防止氢爆。利用自 动减压系统消除高压蒸汽爆炸，利用“保留在壳内”消除低压蒸汽爆炸。
核电工程项目管理探析
核电工程项目管理探析标题一：核电工程项目管理的概述核电工程项目管理是在核电工程建设和运营过程中，通过制定计划、组织资源、协调沟通、监督执行等一系列活动，实现项目目标的过程。
核电工程项目管理的目的是控制工程质量、保证工程安全、控制成本、时间等方面的要求。
本文首先就核电工程项目管理相关的概念进行阐述，为接下来的论述做铺垫。
关键词：核电工程项目管理、概述、项目目标、工程质量、工程安全、成本、时间标题二：核电工程项目管理的特点核电工程项目管理有其独特的特点，对于项目经理的管理能力和团队合作能力提出了极高的要求。
本文将从核电工程项目的复杂性、规划环节、人才需求、工期延误、风险管理等方面进行分析，帮助读者更好地理解核电工程项目管理的特点。
关键词：核电工程项目管理、特点、复杂性、规划环节、人才需求、工期延误、风险管理标题三：核电工程项目管理中的组织结构核电工程项目管理中的组织结构对于项目的进展、效率和质量有着至关重要的影响。
本文将重点介绍传统项目管理组织结构、矩阵项目管理组织结构和项目化组织结构这三种组织结构模式，并分析其优缺点。
通过本文的分析，读者可以选择最适合自己的组织结构模式，提高项目管理的效率和质量。
关键词：核电工程项目管理、组织结构、传统项目管理组织结构、矩阵项目管理组织结构、项目化组织结构、效率、质量标题四：核电工程项目管理中的风险管理核电工程项目具有复杂性、工期长、工程量大、技术含量高等特点，因此风险无处不在。
本文将通过风险的定义、分类以及风险管理的具体措施来帮助读者了解核电工程项目中风险管理的重要性及相应的处理方法。
同时，本文将对逐步建立风险识别、评估、应对等三个环节，提高核电工程项目成功率，防范或减少项目风险提出一些建议。
关键词：核电工程项目管理、风险管理、风险识别、风险评估、风险应对、成功率标题五：核电工程项目管理中的成本管理核电工程项目管理中的成本管理是一个保障工程质量、节约成本的重要组成部分。
最新-1核电工程项目管理模式-引论-PPT文档资料
压水堆 压水堆 重水堆
参考西屋 设计 参考大亚湾 加拿大 CANDU-6
大亚湾
2×984
压水堆
法国M310
1987.8
1994.2/5 （1993.8/ 1994.2）
2019.5/ 2019.1 (预计 2019.12/ 2019.12) (2000.9. 移交运行)
40.0(4)
2222(4) (2030)
2445(5) (1900) 1616(6)
(全部 进口)
～20% (部分 进口) 80%
岭澳 田湾
2×984 2×1060
压水堆 压水堆
大亚湾翻版 俄罗斯 WWER-1000/ 428(AES-91) 参考秦山 一期
2019.5 2019.10
44.0(5) 32.3(6)
恰希玛b
1×325
压水堆
2019/4/14
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核电工程项目管理---概论
1.1.4 世界核电的一代又一代技术革新 第一代 20世纪50～ 60年代，早期原型堆 第二代 20世纪70年代，标准化商用堆 （LWR-PWR与BWR，CANDU，VVER/RBMK *); 第三代 20世纪90年代开始,满足URD、EUR要求 以非能动安全概念为主要特征； 第四代 21世纪核能系统新概念， 更加经济，更加安全，很少核废物，利于防 扩散。 * RBMK：[前苏联]大功率沸腾管式堆的俄文缩写
项目 名称 秦山 一期 秦山 二期 秦山 三期 总电功率 兆瓦 1×300 2×642 2×728 堆型 技术特征 开工日期 (第一罐混 凝土) 1985.3 2019.6 2019.6 商业运行 (并网发电) 1994.4 (1991.12) 2019.4./ 2019.5 2019.12/ 2019.7 总造价a 亿美元 2.05(1) 20.1(2) 28.8(3) 单位造价a 美元/千瓦 683(1) 1676.2(2) (1359) 2057.1(3) (1960) 设备国 产化 比率 70% 56% (全部 进口)
浅谈核电工程项目全面进度管理
浅谈核电工程项目全面进度管理1. 引言1.1 背景介绍核电工程项目是指建设核电站的一项综合性工程项目，随着我国能源结构调整和环境保护意识的提高，核电作为清洁、高效的能源形式受到了广泛关注和重视。
正确认识和有效管理核电工程项目的全面进度，对于确保项目实施顺利、达到预期目标具有重要意义。
在核电工程项目中，合理高效的进度管理可以提前发现问题、加强调度安排、优化资源配置，从而提高项目的整体效率和质量。
进度管理是指在规定的时间内，以规定的质量、投资完成项目目标的活动。
核电项目的规模庞大、时间紧迫、风险复杂，要保证项目的进度管理工作达到预期效果，需要全面而精细的计划和管理。
对于这一领域的研究和探索，有助于总结和提炼成功的经验，进一步完善和提升核电项目的管理水平。
本文将从核电项目全面进度管理的概念、重要性、主要内容、关键技术等方面展开探讨，结合实际案例进行分析和总结，以期为相关研究和实践提供有益的参考和借鉴。
1.2 研究意义核电工程项目是国家重点发展的领域之一，其建设和运营对于国家能源安全和经济发展具有重要意义。
核电项目全面进度管理作为项目管理的重要部分，对于项目的顺利实施和高效运行起着至关重要的作用。
核电项目的特殊性和复杂性导致其项目周期长、投资大、风险高，在这样的背景下，全面进度管理可以帮助项目团队有效规划和监控项目进度，确保项目按时完成。
核电工程项目涉及到多方面的利益相关者，不同阶段的每个任务都至关重要，因此需要全面进度管理来协调各方的工作，确保整个项目进展顺利。
随着核电技术的不断发展和应用，全面进度管理可以提高项目管理水平，降低项目风险，保障核电项目的安全性和可靠性。
研究核电项目全面进度管理的意义在于提高核电项目管理的水平和效率，确保项目按期完成，推动核电行业健康持续发展。
通过深入研究核电工程项目的进度管理，可以为其他大型工程项目的管理提供借鉴和参考，促进工程管理理论的不断完善和发展。
1.3 研究目的研究目的是探讨核电工程项目全面进度管理的重要性和必要性，深入分析核电项目进度管理的核心内容及关键技术，通过案例分析总结经验教训。
浅谈核电工程项目全面进度管理
浅谈核电工程项目全面进度管理【摘要】本文主要就核电工程项目全面进度管理进行探讨。
在首先对核电工程项目进行了概述，指出了全面进度管理的重要性。
在分别讨论了核电工程项目的进度计划制定、进度跟踪与控制、风险管理在进度管理中的应用、人力资源管理与进度管理的结合、以及技术应用促进进度管理效果提升。
在结论部分总结了全面进度管理的实际意义以及未来核电工程项目进度管理的发展方向。
通过本文的探讨，可以更深入地了解核电工程项目的进度管理重要性，以及如何通过全面进度管理提高项目效率和成果。
【关键词】核电工程项目，全面进度管理，进度计划，进度跟踪，控制，风险管理，人力资源管理，技术应用，效果提升，实际意义，发展方向1. 引言1.1 核电工程项目概述：核电工程是一种利用核裂变或核聚变能来产生热能，进而产生电能的工程项目。
核电工程项目通常包括核电站建设、核燃料生产、核废料处理等环节。
核电工程项目的目标是建设一座安全、高效、环保的核电站，为社会提供清洁能源，并满足国家对电力的需求。
核电工程项目是一个复杂的系统工程，涉及多个领域的知识和技术。
在项目实施过程中，需要进行全面的进度管理，确保项目能按时、按质、按量完成。
全面进度管理包括进度计划制定、进度跟踪与控制、风险管理、人力资源管理以及技术应用等方面。
通过全面进度管理，可以合理安排工程进度，及时发现和解决问题，提高项目执行效率，降低项目风险，保证项目顺利完成。
全面进度管理在核电工程项目中具有重要的意义，对于项目的成功实施至关重要。
1.2 全面进度管理的重要性全面进度管理是核电工程项目成功的关键之一。
在核电工程项目中，涉及到众多复杂的工作流程和环节，如果没有一个良好的进度管理系统，很容易导致项目进度延误、成本超支以及质量问题等严重后果。
全面进度管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高项目执行效率。
通过全面进度管理，可以明确工作内容、工期和资源需求，合理安排和分配各项任务，避免资源浪费和重复劳动，提高工作效率，确保项目按时完成。
核电工程项目管理培训计划和控制PPT课件
• 在计划执行中形成变更申请，通过变更控制系统产生纠正行动要求和必要的计划修订，达到计划执行结 果与计划目标趋于一致。
• 这一回路向我们展示了系统工程学的方法与控制论的原理如何应用于项目综合管理的过程中。
• 贯穿3个环节的项目管理信息系统（PMIS）则向我们展示了信息技术与系统工程学的方法和控制论的原 理相结合是现代项目管理的基本手段。
• 从PMBOK的表述可以看到，项目综合管理是一种管理理念、一套管理方法，是项目计划与控制 的基本规则。
• 项目综合管理由项目计划建立，项目计划执行与综合变更控制三个环节组成。图5.4概要地列 出了它们的主要内容与相互关系。
项目计划建立
输入 ·其它计划输出 ·历史信息 ·机构政策 ·约束条件 ·假设条件 工具与技术 ·项目计划方法 ·利益相关者技能与知识 ·项目管理信息系统
送者和接收者、文件控制和保密程序、进展报告的格式（其中应突出所发生的与项目计划偏离的情况）。
计划和控制
5.4沟通管理 • 使项目成员及时、准确地获得所需信息，包括信息的准备、收集、标识、分类、分发、编目、
更新、归档和检索等。 • 信息沟通的管理应包括：
－阐明事件发生时的条件，以便应用时检查其适用性和相关性； －满足信息接受者的需求，加以清楚的表述； －严格按进度表分发信息； －所有影响项目执行的协议，包括非正式协议和会议纪要都应正式形成文件，按规定及时分发
计划和控制
• 项目的控制目标系统 核电工程项目是以“质量好、投资省、工期短、效益高”为其总的控制目标的。核电 工程项目的这一目标系统具有以下特点：
a. 目标的完整性：是由多目标构成的完整的体系，保证核安全强制性目标、核经济约束 性目标和核电发展优化目标的共同实现；
核电工程项目管理模式PPT课件
核电工程项目管理
2.1.4. 对于核电工程项目合作火伴，主要的项 目管理任务一般包括：
（1）基于工作分解，分配核电项目预算 （2）编制进度计划并控制进度 （3）具体详尽地定义项目工作的范围并控制变更 （4）制定采购程序并控制采购 （5）催促工程业务的完成和分包商交货 （6）控制内部和外部接口 （7）控制合同的履行第3页/共68页
U或AE U或AE U或AE
调试
MC
AE+U
U或AE
电站运营和维护
U
U
U
核燃料采购
U
核燃料制造
FS
U
U
FS
FS
废物管理
U
U
U
U-核电公司 MC-总包商 AE-工程承包公司 SS-系统供应商
EM-设备制造商 RA-监督管理部门 FS-核燃料供应商 SA-监理机构
DI-设计研发机构
第12页/共68页
核电工程项目管理
GEC
Westinghouse Westinghouse
GEC
韩电① Westinghouse
GEC
韩电 Westinghouse Westinghouse
Gilbert
Gilbert
Bechtel/韩技② Bechtel/韩技
韩电
Framatom e
Alstom
Framatom e
韩电
韩电
韩重③/CE 韩重/CE 韩重/GE 韩重/GE 韩技/S&L 韩技/S&L
• 接受核安全管理当局审评并获取安全许可证，主要
包括：建造许可证、首次装料批准书、运行许可证、
核电及核电项目管理
发展展望
具备三代核电综合供应链，同时建造10-12台AP/CAP核电站的能力
提供CAP1000/1400核电技术一站式解决斱案，完备的核电产
业服务+技术转让和本地化支持+融资服务 结合东道国的工业情况，帮劣量身定制本土化计划 愿同国际伙伴在核电开发上开展全斱面合作
发展展望
EÜAŞ
签署政府间合作谅解备忘录 正在洽谈企业间的合作谅解备忘录
核电工程项目管理
核电工程项目管理面临的挑战
当局的监管要求对项目工期造成很大的不确定性，一个不符合项的 处理可能导致工期延长一年甚至更多
政策法规或监管要求的变化可能导致成本及工期的显著增加 严苛的试验要求可能导致设备制造迚度控制困难 寻求合格供货厂家可能花费更长时间与成本 部分设备与材料的研制可能对项目的成本与迚度控制造成威胁 设备鉴定试验项目比较多，试验周期长，影响设备的最终交付迚度，
截止2016年10月，中国大陆商 运核电机组35台，总装机容量3348 万千瓦。
2016年1-6月，商运核电机组累 计发电量为953.89亿千瓦时，约占 中国大陆累计发电量的3.46%。
核电发展现状
4. 中国大陆在建核电分布
中国在建核电11个厂址21台机组， 总装机容量2403万千瓦。
“十三五”规划（2016－2020年） 末，运行核电达5800万千瓦，在建 3000万千瓦以上。
冷凝器 Condenser
热阱Hot trap 如：海水、河 水、冷却塔 （大气）
核岛（NI）
帯规岛（CI）
核电工程项目管理
核 电 站 厂 房 布 置
工程建造特点
核电工程项目管理
模块化建造 开顶法斲工 大件吊装 精度要求高
核电工程项目管理
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4 工程项目管理
工程项目一般为金额相当大的投资项目。 投资建设项目 投资的定义：
投资是指经济主体为获取未来经济收益或效益而投入 资金或其他资源，以形成资产的经济活动。 投资是在当前时间做出的、期望未来能有所回报的一 个约定。 投资的目标是形成资产，实现未来的经济收效益。 简言之，投资就是“投入资源，取得回报”。 “谁投资，谁决策，谁负责，谁受益”。
熟度和水平，并形成公司的核心能力。
19
与PMP九个知识领域相对应的工程项目 管理知识领域
整体管理：项目前期；设计；采购；施工；调试；移交竣 工。
范围管理：工程建设模式（合同/职责划分）。 目标：质量；进度（计划）；成本；安全（环境）管理。 手段：组织与人力资源管理；信息文件与沟通管理；项目
风险管理；工程采购与合同管理。
20
5 核电工程的特点
控制l
收尾 收尾/运行
15
项目成功的标志（1）
“项目实施是否正确？”Project mgt. 典型准则：进度/成本/质量/技术功能/范围/安全。 关键因素： 1. 项目目标清晰； 2. 项目团队选择正确、有能力、有效； 3. 资源足够； 4. 技术功能要求清楚； 5. 计划和控制有效； 6. 风险控制良好。
16
项目成功的标志（2）
“项目选择是否正确？”Program mgt. 典型准则：实现效益/利益相关方满意。 关键因素： 1. 项目目标清晰； 2. 利益相关方的承诺与态度； 3. 效益管理和实现过程有效； 4. 项目战略恰当。
17
企业与项目管理
公司战略管理 Program Mt.
项目组合管理 Project Portfolio Mgt.
11
工作分解结构
工作分解结构(WBS)： 每一组成部分包括工作细目和编码。制作WBS形成的文件 称WBS词汇表，各组成部分相应一个编码、一份工作说明 书、责任人以及一份进度要求清单。
合同分解结构(CBS)：采购包。 组织分解结构(OBS)：与工作细目相联系的组织安排。 资源分解结构(RBS)：按种类和形式划分的资源配置。 风险分解结构(RBS)：已识别风险之层次结构。
项目：目标确定，过程不确定；非程序化决策；目标导向， 风险控制。
4
执行 现状
目标 计划 界限（资源、法规等制约）
5
项目与业务运作的异同与融合
项目与业务运作既有共同点，又有明显的区别。一般企业 中既有业务运作也有项目。
企业的业务运作需要通过创新和拓展，即通过项目，才能 推进企业的持续发展。
同类型项目只有通过专业化、标准化，逐渐降低其不确定 性，向业务运作发展，才能持续优化资源利用、创造更大 效益。
教育、培训
管理没有唯一解 管理没有通用模式 项目管理没有最优解 业务运作强调“科学”和“知识” 项目管理更需要“艺术”和“经验”
10
3 项目管理学派简介
项目管理学派众多，如：PMP；IPMP；PRINCE2……。 PMP：项目管理的九大领域 1. 整体管理——启动，规划，执行，监控，收尾 2. 范围管理——任务分解，职责划分，范围控制 3. 时间管理 4. 费用管理 5. 质量管理 6. 人力资源管理 7. 沟通管理 8. 风险管理 9. 采购管理
策划管理与项目管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
与企业环境相互作用
项目策划 •战略与财务 •技术 (要求, 设计,建造, 试验） •商务 (供应链，采购等） •组织 (结构与员工)
•时间 •预算 •范围
“指令”
项目实施
•整体 •范围 •时间 •成本 •质量
“交付”
•人力资源 •沟通 •风险 •采购
概念
启动
计划
可行性
定义
执行 执行
核电工程项目管理概述
2012年8月
1
课程内容
第一部分：项目与项目管理 第二部分：核电工程项目管理
2
第一部分 项目与项目管理
3
1 项目与规范运作
项目Project的定义 项目是为提供某项独特产品、服务或成果所作的临时努力。
项目的特点：独特性；临时性；逐步完善。
规范运作Operation：目标确定，过程确定；程序化管理； 精细化管理。
尽量采用标准化的流程和模块；又要敏捷管理，以解决项目独具特性 的活动。持续提高项目的专业化水平和项目管理的成熟度，才能使企 业做强做优。
8
项目管理成熟度
专 业
精细化
化
程
优化
持续改进流程
度
量化
可预测流程
规范化 可复制
St标准统一流程 a n
专业化流程
起步
项目数量
9
管理=科学+艺术 知识+经验
悟性
积累
项目管理 Project Mgt.
理念 公司经营
项目及 项目组合管理
流程
基础模块
基业长青
市场化
职
能
规范化 集约化
部 门
业
项务 目中 团心
标准化 队
精细化
18
项目管理方法的关键元素
这些元素用于提升项目计划和执行的统一性、可重复性和质量。 关键元素一般包括： 表格：填空。 检查清单：问题和任务检查单。 导则：行动指南与参数。 程序：行动规范。 数据收集与维护：数据表单、文字处理等。 不断推进上述几项关键元素的量化和标准化，将提升项目管理的成
效率地完成既定目标的过程。 管理的基本职能：计划、组织、领导、（协调）与控制。 两种类型的管理： 精细管理(Lean Mgt.)，核心是标准化——刚性大量生产。 敏捷管理(Agile Mgt.)，核心是协调——单一产品生产。 项目管理成熟度： 从事同一类型项目，属柔性大量生产型或项目组合管理。既要精细管理，
13
投资建设项目交付物的全寿命周期
主体 责任 任务
Program mgt.
Project mgt.
发起方/投资方
业主
（设计/咨询公司） （总包方/项目经理）
绘制蓝图
完成转换
Operation mgt.
业主 （运营方/厂长）
实现效益
项目决策期
项目实施期
项目（建设）周期
运营期
项目交付物的全寿命周期
14
6
彼得.德鲁克关于生产系统的论述
单一产品生产：标准原材料；阶段性；独特产品。——典 型的项目。
刚性大量生产：标准零部件；同一产品。——典型的业务 运作。
柔性大量生产：标准零部件；多样产品。——项目群（组 合）。
流程生产：无标准零部件；无阶段性；标准流程；多样产 品。
7
2 管理与项目管理
管理的定义 哈罗德.孔茨：管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高