乐视生态垂直整合案例
乐视生态链生态系统设计方案
乐视生态系统
基于视频产业领域的完整生态系 统，为用户提供垂直整合的完整 价值链
0
平台
乐视云视频开放平台，致力于成为互联网的基础设置、标准配置
PC
（SAAS） 广告发布系统 用户中心
SP
媒体库 推荐
PAD
点播 直播
TV
搜索 检索
播放
分发
乐视应用云
（DC）
数据云
（PAAS）
2
乐视云视频开放平台 – 第三方服务
平台
一站式服务 低成本甚至免费 第三方平台分享
乐视云视频平台的价值
基于播放器SDK的打点技 术，视频与购物相结合 多样视频广告形式 视频显示生动而吸引眼球 远多于传统电视台的海量内容
前贴片 后贴片 暂停 flash播放器广告
视频水印=品牌宣传+版权保护
3
内容
全行业品类最全、数量最大、质量最精的影视资源库
从2010年之前的“广积粮”买版权，2011年的“拼眼光”挑剧目，到 2012年的“攒人气”树品牌，再到2013年的大剧营销战略，多屏运营。 乐视在用户体验和内容经营上持续领先。
超过5000部电影，年度票房热片覆盖率高达80% 超过100000集电视剧，每年一线卫视电视剧覆盖率超过80%，
数量、质量居行业第一
内容
3大层次，细分体育拳拳到肉
70
80
后男性
社会中坚力量，关注精英赛事， 注重生活品质，把握话语权
精英体育
……
后男性
逐步成长为自信、成熟的社 会精英，消费主力人群
高端体育
90
后男性
大众体育
未来产品的消费主力，新一代的 意见领袖及品牌教育的黄金期
跨界新“视”野？乐视的创新互联网思维
跨界新“视”野？乐视的创新互联网思维来源：《成功营销》记者麻震敏李欣特约记者王子居2013年，互联网界最热门的关键词是什么？不是“并购”，不是“上市”，而是“跨界”。
“跨界”这个词，在传统硬件业并不陌生，行业的频繁整合，使硬件厂商纷纷横向跨界，创新的硬件产品层出不穷，无论是三星推出手机电脑，还是苹果创造AppleTV，每次创新都掀起一波话题浪潮。
如果说硬件的横向跨界是业内常态的话，那么互联网跨界硬件，此前全球范围内除了谷歌之外还无二家。
此前一向低调神秘的乐视网创始人贾跃亭，这次也一反常态地站在第一线为乐视呐喊助威，引起赞赏与争议并起。
事实上，在中国互联网界，乐视一向因其行事低调、剑走偏门而显得异类。
却不知这是贾跃亭一路探索、等待乐视画完自己的蓝图：收费和免费同步的视频网站；丰富优质的影视剧版权库和自制内容；乐视影业的内容上游制作以及发行；推出乐视TV·超级电视及乐视盒子，布局PC端、移动端和TV大屏，实现对终端的控制；拥有网酒网电商平台、乐视致新电商平台、LeTVStore应用平台、实现CDN+P2P传输的云视频平台。
2013年，乐视最终完成“平台+内容+终端+应用”的垂直产业链整合，乐视苦心搭建的“生态系统”自循环宣告闭合。
“跨界创新一直是乐视的一个重要发展策略，这其中包括硬件创新，技术创新，体验创新，营销模式创新以及盈利模式创新。
过去十年乐视的发展，就是基于用户不断进行跨界创新，这也是乐视生态布局的重要思想。
”贾跃亭如是说。
乐视的产业链布局看似复杂，但如果捋清其从内容版权销售走到智能电视领域的基本逻辑，其实就是：内容是基础，应用为增值服务，智能电视终端则是为了保证用户有着良好的体验，最终建成云视频开放平台。
而这样一个平台，似乎为未来的视频营销铺就了一条“高速公路”——作为营销环节的参与者，你可以选择从任一入口进来，从任一出口离开，而这个平台能保证的，可能就是流畅、高效的营销体验，以及快速、精准的营销效果。
【资料】乐视案例分析
乐视案例分析【篇一：乐视案例分析】关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说明目前有两篇文章与乐视有关。
一篇是单案例分析一篇是多案例对比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不少想法。
今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。
亦小有后怕——还好我在这两个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。
我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。
我欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同意见，但无法接受价值观上攻击。
所以，我想多说几句。
1 我作为研究者我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。
业余的意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。
在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。
一个逻辑被使用了，因此值得被研究。
这个使用者成功了，固然此逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。
重要的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。
在企业实务中我就是论事。
但在研究中我几乎从不就事论事。
事情的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。
目前选择的领域也没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台生态这一横向课题。
在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的竞争环境下，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径之一。
大部分企业，无论2b 的还是2c 的，传统的还是新兴的，在这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值得研究。
和韩啸聊到最后，我总结到：你可以把乐视看作一个以攻为守的死囚，要活下去而已，不得不拼命。
正如历史学家研究陈胜吴广，是因为他们成功了么？其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的道路。
我所有的研究，都是为了寻求规律，为后来者开辟道路。
乐视网生态系统模式浅析
乐视网生态系统模式浅析作者：周婷来源：《商情》2017年第03期（北京语言大学北京 100083）【摘要】乐视网独创“平台+内容+终端+应用”四位一体的全产业链模式，在业内取得了不小的成就，引发了其他互联网企业的争相效仿。
本文选取乐视网作为研究对象，结合PEST分析法总结了其面临的行业大环境与乐视网自身的发展现状，针对乐视独特的生态模式进行了分析。
【关键词】乐视全产业链模式互联网视频一、引言自从2016年11月初开始，关于乐视的新闻层出不穷，乐视手机、乐视汽车相继爆出资金链紧张、拖欠供应商货款等问题。
股票也应声而跌，12月6日股价大跌7.85%，12月7日临时停牌。
在乐视危机中，人们普遍分为两派，一派认为乐视的“平台+内容+终端+应用”的生态体系已经搭建，形成了完整的商业闭环，在为用户创造极致体验的同时，企业价值将水到渠成地实现。
另一派则认为其扩张速度太快，盲目进入汽车等技术密集和资金密集型行业，资金链迟早会出问题，所谓的生态体系也都是在“画大饼”、“讲故事”，更有甚者使用了“庞氏骗局”“雪崩”等字眼来形容乐视。
那么乐视究竟是一家怎样的公司？有人说乐视要么伟大，要么死亡。
那么现阶段的乐视危机仅仅是扩张过程中的一个波澜，还是整个乐视生态系统的缺陷开始逐渐暴露出来？乐视的生态系统模式究竟是一个怎样的模式，落地实施是否到位，面临此次乐视危机又该如何反思、应对和改进？值得我们思考和研究。
二、背景分析（一）PEST分析政治方面，影响互联网视频业的主要政治要素主要包括影响行业发展的明确或潜在的政治力量，国家针对文化产业发展的大政方针以及与其相关的法律、法规等等。
我国目前总体而言政局稳定，政治稳定为文化产业提供了良好的发展环境，并在很大程度上影响着文化的发展。
并且国家十分重视互联网行业的建设。
经济方面，现阶段，我国已经成为世界第二大经济体，人民在物质需求得到普遍满足的同时，对于精神层面的需求也逐渐随着经济的发展而愈发迫切起来。
letv大事
2015年5月6日，截至上午10时，乐视超级手机首日预约高达263万人，创旗舰手机预约的行业新纪录。
2015年5月5日，20万台量产版乐1/乐1Pro上午10：00在乐视商城开启预约。截至当日15：00，5小时预约突破120万。
2015年5月5日，乐视在京举行“无生态，不电商”发布会，宣布乐视商城正式启用全新顶级域名，基于“平台+内容+终端+应用”的垂直整合乐视生态，力将乐视商城打造成全球首个生态型电商平台，开创电商3.0时代先河，引领电商行业进入生态时代。目前超级电视累计销量已超过250万台，从2014年1月起至今长期垄断线上销量第一。5月5日-19日，乐视商城将推出首个生态电商节。
2015年3月11日，2015上海家电博览会(AWE)于3月11日—14日在上海新国际博览中心盛大举行，此次博览会吸引了来自国内外550余家知名企业参展。国内智能电视领航者乐视将携乐视TV超级电视Max70/X60S等产品亮相家博会，其中乐视超级电视X50 Air秉持“奢侈科技完整生态苛求极致颠覆价格”的产品理念和追求，从参与角逐的130余款入围产品中脱颖而出，摘得2015年中国家电艾普兰奖“最受大众欢迎产品奖”。
乐视生态垂直整合案例
乐视生态垂直整合案例案例一：重新定义电视，开创新的定价模式传统的电视已经几十年没有改变，无法满足互联网用户的需求，未来几年传统电视将被智能电视取代，超级电视让电视不再是电视，而是知识家庭的计算中心和家庭互联网生态系统。
乐视与用户一起颠覆了整个传统电视行业，让用户购买电视的标准发生颠覆性变化，使智能电视进入性能时代、生态时代，用户利益得到最大化。
液晶电视自诞生以来，外观几乎没有变过，都是黑色的外观，丑陋的底座，厚厚的边框。
在很多人眼中，电视仅仅是电视，是用来看节目的，从来没有厂商去对电视机的外观做出大的改变，而乐视带来了变化，例如超级电视X60的云底座，一体成型、激光切割的金属边框，呼吸灯、一体化设计的顶置摄像头等，这些改变，一改电视的丑陋外观，而是把电视作为艺术品、装饰品在做，让电视不再丑陋。
依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视TV有“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入来源。
这让其可以不再依赖单纯硬件盈利，以达到最大化让利于用户。
在乐视“完整生态”、“按成本定价”、“全流程直达用户”、“两倍性能，一半价格”等冲击下，智能电视全行业均价降幅超过30%，这意味着超级电视的出现，迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。
案例二：智能电视个性化定制依托“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视先后推出《归来》定制版、《小时代》定制版和C罗定制版的超级电视，满足了不同影迷的爱好和需求。
在硬件的配置上，乐视TV也推出个性化定制模式，用户可根据自己的喜好定制属于自己的独一无二的产品。
乐视超级电视将由外观、智能、影音、无线、内容、配件6个模块组成，每个模块将给用户2-3种选择。
除了硬件，在服务和内容方面，相对其它厂商完全不掌握用户的使用数据，超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视，是一台充分可运营的电视。
例如个性化定制：轮播桌面增加业界首个4K轮播频道，并支持私人定制轮播频道，1万个人就有1万个轮播频道；而基于大数据的个性化推荐引擎，可以学习用户习惯，为用户“私人定制”内容。
乐视内部控制案例分析
乐视内部控制案例分析：一、案例简介乐视信息技术（北京）股份有限公司（下称“乐视”）成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。
随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。
看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。
乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。
2017年7月7日董事长贾跃亭辞职，公司的五大重量级高管也陆续辞职，乐视股价一路下跌，面临退市风险。
二、内部控制问题分析（一）内部环境1、组织架构。
2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。
公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。
虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。
2、人力资源政策。
乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。
但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。
2016年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。
贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。
（二）风险评估。
乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。
但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。
经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。
乐视在经营目标设立过程中也存在差异。
乐视案例分析
然而，直到苹果公司推出iphone，消费者才愕然发现，之前使用多年的被称为智能手机的东西，只是个集成了邮件、文档、照相、音定有着相当大的话语权，它们设定了智能电视的基本格局：内容服务与应用配套设备的销售将作为电视机的附加值而存在。
在传统产业架构不变的情况下，现在的所谓智能电视只能说是一台有计算能力的大屏设备“搭载”了诸多功能。大家“做自己擅长的事”的结果就是诞生一个高效的——三个月可以从构想到产品出台，一个ui、盒子或应用可以迅速装进无数电视厂商的产品中——但消费者却提不起兴趣“把玩”的新品类。
从创新的角度而言，这是一种集体的、安全系数相当高的创新，但也是让消费者不断失望的创新。
自我循环。开放是指某些单个环节自身可以是平台性的，比如云视频平台、应用平台，有足够的包容性和开放性以便吸纳更多资源能够进入到这个生态系统
当中。但是核心环节必须掌握在乐视手中，以确保核心环
有密切的协间
之
节同效应，从硬件、软件、底层平台，再到应用层
，能够彼此适应甚至彼此激发，而不是因为接口的摩擦力太大而不断妥协和放弃。创新的生态略战必须有创
【篇三：乐视案例分析】
但在9月19日这天，乐网
视ceo贾
跃亭突然高宣布进调军智能，视电其后陆续曝光出来的超级
电视细节
、第三方开发平台letvstore、letv ui操作系统，让
乐视
的新业务核心“乐
视致新”以界惊诧业莫名的方式电地登场
鸣
雷
闪了，“不合群”
的视
乐忽然变成了“颠覆者”乐！
视
“大家都在嘲讽乐视
互联网时代企业生态圈战略协同研究——基于乐视生态圈危机
1引言在当今移动互联网时代下，经济产业发生巨大的变革，传统的价值创造方式显然已经无法适应社会发展，“生态圈战略”成为各大互联网巨头的不二选择，阿里巴巴、小米、百度……越来越多的企业致力于生态圈构建，并取得了不错的成果。
2案例分析2.1乐视企业介绍乐视网成立于2004年11月，作为国内视频播放器领军企业，其垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等。
截至2015年底,乐视总销售收入突破200亿元,互联网视频日均活跃用户超5000万人,总估值超3000亿元。
2.2生态圈构成①内容生态：主要由内容自制、内容库、O2O线上线下发行、全球视频云播放等。
②大屏生态：（2013年3月）携手富士康，打造世界级品质超级电视，坚持生态补贴硬件，负利定价原则。
③手机生态：通过乐视全生态的资源加持，充分调动产业链各类资源，有效打通线上线下市场的所有关节和末端，仅用一年时间，即突破千万台销量、跻身国内整体十强的成绩。
④汽车生态：（2014年12月）公布“SEE造车计划”，与阿斯顿马丁成立电动车合资公司,入驻易到用车，通过完全自主研发，以打造最好的互联网智能电动汽车。
⑤体育生态：（2014年3月）成立乐视体育文化产业发展（北京）有限公司，发展为基于“赛事运营+内容平台+智能化+增值服务”的全产业链体育生态型公司。
⑥互联网云计算生态：（2014年1月）成立“乐视云计算有限公司”。
推出乐视生态云，既服务自身业务发展，同时也为各行各业提供视频云计算服务。
⑦互联网金融生态：（2016年12月）乐视互联网金融包括五大业务中心：乐视金服、乐视财富中心、乐视支付中心、乐视信贷中心和乐视财讯。
2.3生态圈协同运作机制2.3.1生态圈内部逻辑乐视生态圈由七个生态构成，七个生态相互联系、相互作用，构成完整的乐视生态系统。
其生态圈的内部逻辑如下图：作为一个视频网站，乐视始终以内容生态作为核心，利用强大的内容库，同时抓住体育赛事资源匮乏的痛点，大力发展体育生态。
我国上市公司财务风险分析与防范的研究——以乐视网为例
我国上市公司财务风险分析与防范---以乐视网为例摘要在当今这个经济不断发展的社会里，随着我国经济的不断地发展和改革开放的不断深入，从沪深两板来看，上市公司的数量是越来越多。
常言道经济决定上层建筑，一个上市公司的财务状况就是最重要的经济命脉，从小的方面来说关系到了这个上市公司的兴衰荣辱，大的方面来看这关系到了上市公司这一个经济体的发展规划和前途。
在对上市公司的财务状况进行分析的时候，财务风险是我研究的主要领域，在这个领域中我一乐视网为例进行了一系列的研究活动，来更好地了解上市公司在财务风险上的表现，同时对出现的财务风险进行针对性的分析。
在理解清楚财务风险的相关概念之后，以乐视网的财务风险为例进行风险识别，通过功效系数法来对乐视网的风险建立全方位的风险评价模型，最后来达到这次的研究的结论，通过对市场上人们评为“妖股”的乐视网进行分析，希望得出的相应的结论能给其他的上市公司提供一些参考，对企业在评定财务风险时有所帮助。
此次的研究希望通过功效系数法来对乐视网的风险建立全方位的风险评价模型，让风险评估有规律可循，使风险具有可量化性，这也是这次研究的创新之处。
关键词：财务风险，财务风险分析，上市公司，乐视网AbstractIn the economic development of society, with the continuous development of China's economy and the deepening of reform and opening up, from the Shanghai and Shenzhen two board, the number of listing Corporation is more and more. Saying economy determines the superstructure, a listed company's financial situation is the most important economic lifeline, from the aspects of the related to the vicissitudes of the listed companies, large in terms of the relationship to plan for the development of the economies of the listed companies and the way ahead.In the analysis of the financial situation of listed companies, the financial risk is the main field of study, in this field I music network, for example were a series of research activities, to better understand the performance of Listed Companies in the financial risk, at the same time, the property provided risk based on the analysis of.After a clear understanding of the concept of financial risk, to the financial risk of the music network as an example of risk identification, by efficacy coefficient method to risk on the music network to establish a full range of risk evaluation model, and finally to reach the conclusion of the study, through to the people on the market named "phantom shares" of the music network analysis.We hope to get the corresponding conclusion can provide some reference to other listed companies, help to enterprises in the evaluation of financial risk.This research hopes to through the efficacy coefficient method to risk on the music network to establish a full range of risk assessment model, so that the risk assessment have rules to follow, the risk is quantifiable, which is the study of innovations.Keywords: financial risk, financial risk analysis, listing Corporation, LETV目录－、绪论......................................................（一）选题背景.............................................（二）研究的意义...........................................（三）研究的思路和方法.....................................1、研究方法...........................................2、研究思路............................................二、财务风险相关理论...........................................（一）财务风险的基本概念...................................（二）第二级标题...........................................三、以乐视网为例财务风险识别...................................（一）乐视网概况...........................................（二）乐视网财务状况概述...................................（三）乐视网财务风险因素的识别.............................四、基于功效系数法下的乐视网财务风险评价模型的建立.............（一）功效系数法的概述.....................................（二）财务指标值评分方法的改进.............................1、基本思路............................................2、财务指标值评价计分旳具体步骤........................3、综合评分值的确定方法................................（三）改进后的功效系数法财务指标评分值的确定...............1、计算单项财务指标实际值..............................2、计算单项财务指标功效系数............................3、计算单项财务指标本档基础分..........................4、计算单项财务指标本档调整分..........................5、财务指标评价总分....................................（四）结论与分析.............................................五、总结....................................................... 附录........................................................... 参考文献....................................................... 致谢...........................................................一、绪论（一）选题背景随着我国经济的不断不发展和改革开放的不断深入，上市公司的数量节节攀升。
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乐视生态垂直整合案例
案例一：重新定义电视，开创新的定价模式
传统的电视已经几十年没有改变，无法满足互联网用户的需求，未来几年传统电视将被智能电视取代，超级电视让电视不再是电视，而是知识家庭的计算中心和家庭互联网生态系统。
乐视与用户一起颠覆了整个传统电视行业，让用户购买电视的标准发生颠覆性变化，使智能电视进入性能时代、生态时代，用户利益得到最大化。
液晶电视自诞生以来，外观几乎没有变过，都是黑色的外观，丑陋的底座，厚厚的边框。
在很多人眼中，电视仅仅是电视，是用来看节目的，从来没有厂商去对电视机的外观做出大的改变，而乐视带来了变化，例如超级电视X60的云底座，一体成型、激光切割的金属边框，呼吸灯、一体化设计的顶置摄像头等，这些改变，一改电视的丑陋外观，而是把电视作为艺术品、装饰品在做，让电视不再丑陋。
依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视TV有“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入来源。
这让其可以不再依赖单纯硬件盈利，以达到最大化让利于用户。
在乐视“完整生态”、“按成本定价”、“全流程直达用户”、“两倍性能，一半价格”等冲击下，智能电视全行业均价降幅超过30%，这意味着超级电视的出现，迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。
案例二：智能电视个性化定制
依托“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视先后推出《归来》定制版、《小时代》定制版和C罗定制版的超级电视，满足了不同影迷的爱好和需求。
在硬件的配置上，乐视TV也推出个性化定制模式，用户可根据自己的喜好定制属于自己的独一无二的产品。
乐视超级电视将由外观、智能、影音、无线、内容、配件6个模块组成，每个模块将给用户2-3种选择。
除了硬件，在服务和内容方面，相对其它厂商完全不掌握用户的使用数据，超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视，是一台充分可运营的电视。
例如个性化定制：轮播桌面增加业界首个4K轮播频道，并支持私人定制轮播频道，1万个人就有1万个轮播频道；而基于大数据的个性化推荐引擎，可以学习用户习惯，为用户“私人定制”内容。
案例三：开创互联网内容轮播时代
乐视全球首创轮播频道，开创了互联网内容的轮播时代。
超级电视开机即进入乐视轮播
频道，这些频道，是基于乐视网海量内容的梳理，按照电影、电视剧、综艺、体育等进行分类，将电视台的线性播出与视频网站的点播模式相结合，用户可随意浏览这些频道，如果对某个内容如果感兴趣，则可呼出点播节目单，进入点播模式，跳转到乐视网TV版进行观看。
轮播频道让用户不必顺着看和搜着看，而是“点着看”。
轮播频道正是乐视基于垂直整合，打造出极致体验的产品。
这需要生态体系对应的各个环节部门，做到生态协同。
比如，轮播频道要增加粤语频道，需要网站部梳理现有资源能否支撑起足够的内容，需要TV版的开发团队做技术开发，需要推广团队做营销方案，需要UI 运营团队做用户告知……
案例四：开创全流程直达用户先河
在营销上乐视采用“现货+预售”的CP2C模式，现货销售完毕后会直接转入预售模式，销售通道长期开放，消费者可持续购买。
这让有急需的用户可以去参与现货抢购，而对时间不敏感的用户，可以耐心等待，不用担心买不到货。
这种模式，让消费者在下单时即可获知供货周期，而乐视TV可以据此有效调节产能和需求的匹配，真正实现订单驱动式供应，减少库存成本、物流成本，最大程度让利于消费者。
CP2C使得乐视TV做到砍掉营销成本、渠道成本和不合理的品牌溢价，开创全流程直达用户先河。
即超级电视定价，除了产品成本因素外，其他都不需考虑，将世界级品质的产品，将“两倍性能，一半价格”的产品，全流程直达用户。
案例五、重新定义应用分发渠道
乐视聚合全网大屏应用，重定义应用分发渠道，用户想要的一切，甚至未发现想要的一切，都将在乐视生态的支持下实现。
最新的Letv Store 3.0使电视成为体验更佳的应用分发平台。
Letv Store已有游戏、娱乐、生活、工具、阅读等多个类型的应用超过3000款，包括网易新闻客户端、QQ音乐、腾讯家庭相册等大批优质应用已经入驻。
Letv Store中的游戏中心，乐视未来将和Gameloft，PopCap，Glu，Unity，触控，蓝港，完美世界，中清龙图等国内外众多游戏开发商和发行商一起，联合开发，联合运营，共同为乐迷提供更多高品质的电视专属游戏。