某集团绩效管理流程
绩效管理的流程步骤是什么
绩效管理的流程步骤是什么 绩效管理是企业管理中⼀个重要的环节，所以很多的企业都会想要了解绩效管理的⼀些流程。
下⾯为您精⼼推荐了绩效管理的流程步骤，希望对您有所帮助。
绩效管理的流程 第⼀、绩效管理的准备阶段，要做好⼀切绩效管理的准备⼯作。
在这⼀步⼯作，⼈⼒资源⼯作者需要做的就是推动企业进⾏绩效前的动员宣传⼯作，包括统⼀公司上下对绩效管理的认识。
必须要让员⼯明⽩通过绩效管理我们要做成⼀件什么事以及绩效达成的标准。
第⼆、绩效管理的⼯作中的绩效计划⼯作。
绩效计划⼯作是分层次来完成的。
1.是由企业⾼管和各直线经理进⾏各部门⼯作⽬标的分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员⼯就具体各岗位的⼯作⽬标的分解与确认。
3.由⼈⼒资源部对所有部门的绩效计划进⾏汇总，并且衡量与公司总的绩效管理⽬标的⼀致性。
最终达成⼀致意见，定稿绩效计划。
第三、绩效管理的绩效实施阶段。
这⼀步⼯作不是普遍认为的该由⼈⼒资源部来完成⽽应该由直线经理会同⾃⼰部门的员⼯来完成。
在绩效实施阶段⼈⼒资源部充当⼀个⼯作协调、以及提供专业咨询和帮助各部门完成绩效考核的⾓⾊。
第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。
这个阶段⼯作的完成主要完成⼯作的⼈还是直线经理为⾃⼰部门的员⼯表现作出评价。
如果实施360全⽅位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评分维度。
第五、绩效管理的绩效反馈阶段。
所谓绩效反馈，就是要将员⼯的考核结果反馈给员⼯本⼈。
其⽬的在于员⼯下⼀步⼯作如何做到绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核⼼⽬的。
绩效反馈当然也为下⼀步员⼯培训提供依据和⽅向。
第六、绩效管理的绩效改进阶段⼯作。
绩效管理⼯作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段⼀定要跟企业下个阶段的战略⽬标相⼀致。
根据企业的要求和企业员⼯现有的绩效⽔平，适当做出优化调整。
为实现企业经营⽬标⽽努⼒。
第七、⼀个完整的绩效管理流程结束。
该存档的存档。
该调整的调整中。
⼯作还要继续。
绩效管理是⼀个⽆限循环的⼯作。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展和员工的个人发展。
在进行绩效管理的过程中，有四个关键环节需要重点关注，分别是设定目标、绩效评估、绩效奖惩和绩效反馈。
首先，设定目标是绩效管理的第一步。
在这个环节中，企业需要明确制定明确的工作目标和绩效指标，让员工清楚地知道自己的工作任务和工作目标是什么。
目标的设定需要具体、可衡量和可达成，同时也需要和企业的整体目标相一致。
只有设定了明确的目标，员工才能明确自己的工作方向，才能更好地完成工作任务。
其次，绩效评估是绩效管理的核心环节。
在这个环节中，企业需要对员工的工作绩效进行全面的评估，包括工作态度、工作质量、工作效率等方面。
评估的过程需要客观、公正、公平，不应该受到主观因素的影响。
同时，员工的自评和上级评价、同事评价等多方评价需要结合起来，形成一个全面的评价体系，以便更准确地了解员工的工作绩效。
第三，绩效奖惩是绩效管理的激励机制。
在这个环节中，企业需要根据员工的绩效表现，给予相应的奖励或惩罚。
奖励可以是物质奖励，也可以是精神奖励，比如加薪、晋升、表彰等。
而惩罚则可以是警告、降职、罚款等。
奖惩的目的是激励员工进一步提高工作绩效，同时也是对绩效不佳员工的一种警示。
最后，绩效反馈是绩效管理的收尾环节。
在这个环节中，企业需要向员工及时地反馈他们的绩效评估结果，包括优点和不足。
通过及时的反馈，员工可以了解自己的工作表现，看到自己的优势和劣势，从而更好地调整自己的工作态度和工作方法，提高自己的工作绩效。
综上所述，绩效管理流程包括设定目标、绩效评估、绩效奖惩和绩效反馈四个环节。
这四个环节相互联系、相互作用，构成了一个完整的绩效管理体系。
只有在这个体系的指导下，企业才能更好地管理员工的工作绩效，实现企业和员工的共同发展。
集团公司绩效管理程序
集团公司绩效管理程序1目的为建立集团绩效管理体系，通过绩效管理，提高和改进各部门、员工工作绩效，促进各部门工作规划、绩效目标的达成，保证集团总体战略目标的实现，特制定本办法。
2范围集团所有部门及员工的绩效管理均依据本程序规定执行。
3职责3.1人力资源部职责1）负责本程序的制订、推行、监督、修订与解释；2）负责集团绩效管理体系的策划、技术培训与指导、组织推广、过程监督、效果评估及绩效体系的改进与完善工作；3）负责直接参与集团一级部门绩效指标的设定、绩效结果考核工作；3.2各副总办/分公司总经办职责1) 负责配合集团人力资源部的要求，对本级部门绩效管理体系的建立进行策划、培训指导、组织协调、过程监督，负责本级部门绩效管理的效果评估及绩效管理工作的改进与完善。
2) 负责协助本级部门负责人进行二级部门的绩效指标设计及绩效目标的分解，并对二级部门绩效结果进行考核。
3）负责本级部门各岗位员工绩效考核结果的汇总与审核；4）负责每月本级部门各岗位员工绩效考核工作的推动与监督工作；3.3 各部门负责人职责1）负责参与本部绩效目标沟通工作；2）负责直属下级部门或岗位绩效项目的设计、指标分解、考核数据收集、绩效结果考核与上报、绩效结果沟通；3.4集团总经办职责1)负责集团绩效目标的制定，对各一级部门绩效项目的设计及目标分解工作；2)负责集团各岗位整体绩效结果进行审批，对绩效程序修改进行审批；3)负责一级部门绩效结果的考核及绩效沟通;3.5财务中心负责绩效工资的核算与发放。
4、内容4.1绩效考核原理与工具集团绩效考核采用基于平衡计分卡的KPI考核工具，集团各部门或各岗位考核均从平衡计分卡的财务纬度、客户维度、内部营运纬度、学习与成长纬度四个维度进行全面考核，考核指标均为每个考核纬度的可量化的关键绩效指标。
4.2绩效管理体系与绩效指标体系层级根据集团组织结构及行政层级，集团的绩效管理体系分为四个层级。
一级绩效体系为集团直属各事业部、各大职能部门及分公司一级部门的绩效考核。
集团OKR绩效考核管理流程
12
5、操作方法
定期回顾
对于OKR的总结及回顾需要形成文件记录，并通过邮件或EHR等在各部门内 部及人力资源部门绩效管理岗进行公布 根据各级Байду номын сангаасKR的完成情况以及不足，考核人要对被考 核人进行及时的跟进与辅导，提升其工作技能
负责各部门绩效考核结果的
收集，并据此核算员工奖金；
负责OKR考核制度的推广实施和 绩效考核效果的调查、评估，跟 进检查绩效管理、绩效面谈反馈 的落实情况。
TEXT HERE
各职能部门
负责制订本部门员工的OKR考 核指标，并组织在本部门实施
负责本部门员工考核指标过程的跟进 及指标，以及最终的评分
负责本部门员工的绩效面谈，指导 员工绩效改进
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5、操作方法
各模块OKR制订
根据各部门的年度考核目标，各模块负责人通过 部门会议与部门负责人协商制订各模块的OKR， 各模块内部协商制订出每个岗位的OKR，各模 块及各岗位的OKR通过邮件或绩效系统进行部 门内部及人力资源部绩效岗公开（各部门根据不 同岗位考核周期的不同，制订不同周期的考核方 案）；模块级OKR的完成情况作为模块负责人 的评分依据，岗位级OKR的完成情况作为模块 内除模块负责人之外的人员的评分依据
集团OKR绩效考核管理流程
目录
1. 目的… 2. 适用范围… 3. 术语… 4. 职责··· 5. 操作方法···
1、目的
规范公司OKR考核的管理，客观评价员工的工作 状态，为公平的竞争机制提供依据；开发人力资源， 挖掘个人潜能，促使公司人力资本增值；促进企业经 营效率的提高和维持，促进组织目标的达成。
集团绩效管理组织绩效考核实施流程描述
□C等符合要求（10～6）
行为综合评价
说明
1．通常情况下员工的行为考核只由直接上级进行考评；
2．特殊情况员工的行为考核也可采用上级、同级、下级共同进行360度的考核。
附件7：工作总结
华建集团工作总结
单位：
部门：
部门负责人：
考评周期：
一.部门本考核周期内主要的工作业绩是什么？（内容不少于三项）
主动积极，认真负责，从不推卸
坚守岗位
偶尔不愿接受工作
经常对工作表示不满
20～16
15～11
10～6
5～3
2～0
品德操守
（20％）
乐善好施，急公好义，堪为表率
为人公正，操守良好，受人欢迎
品行良好，无不良嗜好
生活欠规律，操守欠佳
生活散漫，言行不一
20～16
15～11
10～6
5～3
2～0
考核等级
□A等优异（20～16）□D等未达要求（5～3）
②
同级评价
③
上级评级
绩效指数
专业知识及判断力
（20％）
知识、技能及思考判断力极佳
知识、技能及思考判断力佳
具所需知识、技能和思考判断力
知识技能和思考判断力稍感不足
知识技能和思考判断力欠佳影响工作
20～16
15～11
10～6
5～3
2～0
创新能力
（20％）
积极谋求革新著有绩效
自动提出改善成效良好
能提出建议成效普通
份内工作少有改善
满足现状不谋改进
20～16
15～11
10～6
5～3
绩效管理的五个流程
绩效管理的五个流程绩效管理是一种重要的管理工具，用于评估和提高员工的表现和能力。
它涉及到一系列的流程，从设定目标到评估绩效，再到提供反馈和奖励。
下面将详细介绍绩效管理的五个流程。
一、目标设定流程目标设定是绩效管理的第一个流程。
在这个流程中，领导者和员工一起制定明确、具体、可衡量和可达成的目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并且能够激励员工去努力工作。
在制定目标时，应该考虑员工的能力和资源，并确保目标是合理和可实现的。
1. 确定战略目标：领导者需要确定组织的战略目标。
这些目标通常与组织的使命和愿景相一致，并为整个组织提供了方向。
2. 制定部门/团队目标：根据战略目标，领导者需要与部门或团队成员一起制定具体的部门或团队目标。
这些目标应该能够支持战略目标，并且是可以衡量和达成的。
3. 设定个人目标：接下来，领导者需要与每个员工一起制定个人目标。
这些目标应该与部门或团队目标相一致，并且能够激励员工去追求卓越的表现。
二、绩效计划流程绩效计划是绩效管理的第二个流程。
在这个流程中，领导者和员工一起制定实现目标所需的行动计划和资源分配。
这些计划应该明确指导员工在工作中应该做什么、如何做以及何时完成。
1. 确定关键任务：领导者需要与员工一起确定实现目标所需的关键任务。
这些任务应该能够直接贡献到目标的达成，并且能够衡量和评估绩效。
2. 制定行动计划：接下来，领导者和员工一起制定具体的行动计划。
这些计划应该明确规定每个任务的具体步骤、时间表和责任人，并确保资源得到适当分配。
3. 确定评估方法：领导者需要确定评估绩效的方法。
这可能包括自评、同事评价、上级评价或客户反馈等不同途径，以全面了解员工的表现。
三、绩效评估流程绩效评估是绩效管理的第三个流程。
在这个流程中，领导者会对员工的表现进行评估，并与员工进行讨论和反馈。
这些评估结果将用于确定员工的绩效等级和奖励。
1. 收集数据：领导者需要收集有关员工绩效的数据。
这可能包括工作成果、目标达成情况、行为表现、技能水平等方面的数据。
2023年百度集团绩效考核管理制度
2023年百度集团绩效考核管理制度一、目的和适用范围本文档旨在规范和管理百度集团的绩效考核，确保员工绩效评估公正、客观、可量化，并提供一个持续改进和促进员工发展的框架。
本制度适用于百度集团全体员工。
二、绩效考核流程1. 目标设定每年初，员工将与其直接上级共同制定个人工作目标和职业发展目标，并在系统中记录。
2. 绩效评估评估周期为一年，评估主要基于员工的目标达成情况、工作表现和素质能力等。
考核结果将通过定期的绩效评估会议确定。
3. 反馈与改进绩效评估会后，直接上级将与员工进行绩效反馈，包括肯定成绩和指导改进之处，以促使员工在职业发展中做出进一步的努力和改进。
4. 绩效奖励和激励绩效高的员工将有机会获得符合公司政策的奖励和激励机制，以激励员工的积极性和进一步发挥潜力。
三、评估标准和方法1. 目标达成情况根据员工在设定的目标上的实际表现来评估，包括目标完成度和质量。
2. 工作表现包括员工工作态度、合作能力、创新能力、沟通能力、问题解决能力等方面的评估。
3. 素质能力包括员工的知识水平、技能和专业能力等方面的评估。
四、HR支持与管理人力资源部门将对绩效考核流程的执行进行监督，并提供必要的支持和指导。
人力资源部门还将维护绩效考核系统，并确保数据的安全和保密性。
五、其他事项本制度的具体细则和绩效评估流程将另行制定，并提供给所有员工。
同时，本制度将定期进行评估和改进，以确保其持续有效性和适应公司发展的需要。
有关本制度的问题和争议，将由人力资源部门最终解释和决定。
以上为2023年百度集团绩效考核管理制度的概述，供相关员工参考和遵守。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理流程是指组织为了促进员工工作表现的提高，通过设定目标、评估绩效、反馈和改进来实现的一系列活动。
绩效管理流程一般包括四个环节，分别是目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进。
下面将详细介绍这四个环节。
一、目标设定目标设定是绩效管理的第一个环节，通过明确和设定明确、具体、可衡量、可达成的工作目标，来指导员工的工作任务和方向。
目标设定一般包括以下几个步骤：1.明确组织目标：绩效管理的目标应该与组织的战略目标和业务需求相一致。
首先需要明确组织的整体目标，例如增加销售额、提高客户满意度等。
2.确定岗位目标：根据组织目标，通过分解和传达，确定不同岗位的工作目标。
每个岗位的目标应该与组织目标相一致，并且能够量化。
3.与员工协商目标：目标设定不应该是单方面的，而是应该与员工进行协商，根据员工的能力和情况，确定具体的目标。
此步骤可以增加员工的参与度和目标的可行性。
4.目标达成条件：为了保证目标的实现，目标设定时应该明确具体的条件和要求，例如时间要求、资源支持、所需知识和技能等。
二、绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行评价，以便了解员工的贡献和成绩，为薪酬、晋升、培训等管理决策提供依据。
绩效评估一般包括以下几个步骤：1.收集绩效数据：通过收集员工的工作成果、完成情况和工作质量等数据，进行绩效评估。
数据可以通过日常观察、工作报告、客户满意度调查等方式获得。
2.分析绩效数据：对收集到的绩效数据进行整理和分析，对员工的工作绩效进行评估。
可以使用评价指标、量表、排名等评估方法来对绩效进行定量化评估。
3.绩效评估结果：根据绩效评估的结果，对员工的工作表现进行评价，判断员工的表现水平。
可以划分成绩效优秀、绩效良好、绩效一般和绩效不佳等级。
4.反馈评估结果：将绩效评估结果及时反馈给员工，让员工了解自己的表现和存在的问题，从而有针对性地进行改进。
三、绩效反馈绩效反馈是指向员工提供有关其工作表现的信息，包括肯定、指导和举例等方式。
集团组织绩效评价流程
集团组织绩效评价流程第一步绩效目标设定1）由集团战略管理委员会在每年X月X日前根据公司发展战略分析，对集团战略图、分子公司战略图、总部职能战略图进行回顾及必要的调整；并根据战略地图要求，结合年度经营计划确定流程对应层面年度计分卡《年度目标卡》；2）集团根据分子公司《年度目标卡》，设定、签定年度各子公司《绩效合同》；4）集团根据总部职能部门《年度目标卡》，设定、签定年度职能部门《绩效合同》；5）发约人和受约人在确定《年度目标卡》，签订《绩效合同》之前需就绩效标准进行沟通，设定组织绩效考核指标的考核值与计分方法；6）战略运营部负责推动组织实施集团组织绩效考核指标设定；7）集团子公司、职能部门《绩效合同》一式三份，发约人和受约人各一份，中国XX控股公司战略运营部备案一份；8）战略运营部根据备案的《绩效合同》中的指标，填写《战略KPI绩效数据收集信息核对表》反馈到各信息收集部门（含子公司的相关部门），全面负责KPI数据的收集。
图：中X科技集团组织绩效评价流程第二步绩效辅导与监控1）各子公司战略运营部长是子公司KPI数据收集负责人，子公司KPI数据来源于子公司内部的，由子公司战略运营部部长负责组织搜集相关的数据，填写《KPI数据收集表》，并经子公司总经理签字审核后，提供给集团总部战略运营部审核。
2）总部各职能部门内部设立兼职数据联络员，根据子公司战略运营部提供的《KPI数据收集信息核对表》的要求，收集绩效指标数据填写《KPI数据收集表》，并经部门负责人签字审核后，提供给战略运营管理部审核；3）战略运营部在3天内完成《KPI数据收集表》的审核（重点审核数据是否及时提供，计算公式是否正确，数据是否存在明显错误等），并送报给相关发约/受约人；4）对于《年度目标卡》与KPI数据信息，集团战略管理委员会有权进行绩效稽查（或指派战略运营部稽查），稽查频度由战略管理委员会自己确定，但每次稽查后应当及时填写《绩效稽核表》；5）集团对子公司、职能部门战略绩效实施监控的方式采取定期日常工作指导、质询会议两种方式进行。
某集团绩效管理流程
****集团绩效管理流程人力资源部二〇〇九年十月二、流程图1．1高层绩效管理流程部门、中层与基层员工绩效管理流程三、工作程序1.1.考核周期与考核内容1.2.考核关系1.2.1.公司实行直接上级考核直接下级的原那么,即部门负责人考核部门下属、分管领导考核部门负责人、总裁考核分管领导。
1.2.2.间接上级保存考核成绩的修正核准权。
1.3.安排1.3.1.高层：半年度方案/总结考核〔80%〕+ 职业行为考核〔20%〕1.3.2.部门：月度方案考核〔100%〕1.3.3.中层：半年度方案/总结考核〔80%〕+ 职业行为考核〔20%〕1.3.4.基层员工：半年度方案/总结考核〔80%〕+ 职业行为考核〔20%〕1.4.绩效方案设定1.4.1.高层绩效方案：公司在编制年度经营方案和?经营目标责任书?时，应明确各分管领导的工作目标及任务重点，各分管领导根据工作目标及任务重点在半年度〔或年度〕经营工作总结会上制定次半年度〔或年度〕分管业务的工作目标和方案提交总裁审批，以作为半年后述职评价的依据。
1.4.2.部门月度绩效方案：各部门负责人于次月2日前填写部门工作方案中的重点“方案与目标〞并自设权重，上报直接上级审批；1.4.3.分管领导于当日完成部门/中层的月度绩效方案的审批，调整、确认考核工程与权重，并提交人力资源部。
1.5.绩效督导1.5.1.考核人根据被考核人绩效方案，在工作中关注其绩效变动情况，并给予必要的资源与支持。
1.5.2.被考核人在工作过程中遇到困难与问题时，可向考核人寻求支持与帮助。
1.6.绩效考核评分1.6.1.各周期的考评1.6.1.1.月度绩效考核：1.6.1.1.1.部门负责人：各考核人于本月底前完成填写被考核人的考核成绩，再与被考核人沟通确认后上交人力资源部；1.6.1.1.2.基层员工：各部门员工于下月8日前填写考核表中的“本期主要工作回忆〞，并自设权重；部门负责人于下月9日前完成对被考核人工作总结与岗位职责要求的评分，与被考核人沟通确认后上交人力资源部；1.6.1.1.3.人力资源部于下月10日前完成被考核人的月度绩效考核成绩汇总，经分管领导审核，报总裁审批。
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****集团绩效管理流程
人力资源部
二〇〇九年十月
一、流程概况
二、流程图
1．1高层绩效管理流程
部门、中层与基层员工绩效管理流程
三、工作程序
1.1.考核周期与考核内容
1.2.考核关系
1.2.1.公司实行直接上级考核直接下级的原则,即部门负责人考核部门下属、分管领导考核部门
负责人、总裁考核分管领导。
1.2.2.间接上级保留考核成绩的修正核准权。
1.3.安排
1.3.1.高层：半年度计划/总结考核PPI（80%）+ 职业行为考核BPI（20%）
1.3.
2.部门：月度计划考核PPI（100%）
1.3.3.中层：半年度计划/总结考核PPI（80%）+ 职业行为考核BPI（20%）
1.3.4.基层员工：半年度计划/总结考核PPI（80%）+ 职业行为考核BPI（20%）
1.4.绩效计划设定
1.4.1.高层绩效计划：公司在编制年度经营计划和《经营目标责任书》时，应明确各分管领导的
工作目标及任务重点，各分管领导根据工作目标及任务重点在半年度（或年度）经营工作总结会上制定次半年度（或年度）分管业务的工作目标和计划提交总裁审批，以作为半年后述职评价的依据。
1.4.
2.部门月度绩效计划：各部门负责人于次月2日前填写部门工作计划中的重点“计划与目标”
并自设权重，上报直接上级审批；
1.4.3.分管领导于当日完成部门/中层的月度绩效计划的审批，调整、确认考核项目与权重，并
提交人力资源部。
1.5.绩效督导
1.5.1.考核人根据被考核人绩效计划，在工作中关注其绩效变动情况，并给予必要的资源与支持。
1.5.
2.被考核人在工作过程中遇到困难与问题时，可向考核人寻求支持与帮助。
1.6.绩效考核评分
1.6.1.各周期的考评
1.6.1.1.月度绩效考核：
1.6.1.1.1.部门负责人：各考核人于本月底前完成填写被考核人的考核成绩，再与被考核人沟通
确认后上交人力资源部；
1.6.1.1.
2.基层员工：各部门员工于下月8日前填写考核表中的“本期主要工作回顾”，并自设
权重；部门负责人于下月9日前完成对被考核人工作总结与岗位职责要求的评分，与
被考核人沟通确认后上交人力资源部；
1.6.1.1.3.人力资源部于下月10日前完成被考核人的月度绩效考核成绩汇总，经分管领导审核，
报总裁审批。
1.6.1.
2.半年度绩效考评：
1.6.1.
2.1.半年度BPI考评：各考核人于每年1月7日/7月7日前完成被考核人的BPI考评，在
与被考核人沟通确认后上交人力资源部；
1.6.1.
2.2.季度绩效成绩计算：人力资源部审核BPI考核成绩，汇总部门负责人与员工的当季各
月的PPI绩效成绩，在对部门负责人与员工的PPI成绩进行二次修正的基础上，计算
季度绩效成绩，报总裁审批；
1.6.
2.各周期绩效考核成绩间的关系、考核内容权重、
1.6.
2.1.高层：年度考核成绩=∑半年度考核成绩/2
1.6.
2.2.中基层：半年度考核成绩＝∑月度PPI考核成绩/6×80%+BPI考核成绩×20%
年度考核成绩＝∑半年度考核成绩/2
1.6.3.考核成绩的二次修正
1.6.3.1.为了使考核结果体现团队导向与客观公正原则，消除各部门负责人考核中标准松紧不一
的影响，设置了部门绩效修正系数K，对部门负责人以下员工的考核结果进行二次修正。
1.6.3.
2.部门绩效修正系数K＝部门绩效得分/部门员工绩效平均分
1.6.3.3.副经理、基层员工最后绩效考核成绩＝个人考核成绩×K
1.6.4.考核等级的评定
1.6.4.1.人力资源部每季度进行一次绩效等级评定。
1.6.4.
2.绩效等级评定根据个人绩效考核成绩结合员工在本周期的综合表现予以评定，具体等级
评定参照下表：
1.7.绩效面谈
1.7.1.绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误
解，让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；肯定被考核人的成绩，同时指出不足，提出改进意见和建议；帮助员工制定改进措施并确认本考核期考核评分和下一考核期的《绩效考核表》中的考核指标及计划。
1.7.
2.面谈内容包括：
1.7.
2.1.对被考核人上期工作、行为的评价，肯定过去的成绩，指出工作中出现的问题以及改进
的方法；
1.7.
2.2.了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求；
1.7.
2.
3.了解对考核评价的意见；
1.7.
2.4.明确被考核人未来的绩效改进计划和工作目标。
1.8.绩效申诉
：员工申诉时需要以书面形式《绩效考核申诉表》提交申诉报告，并由人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。
内容可包括：申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；
未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。
1.9.考核结果应用
1.9.1.半年度考核成绩作为半年度或年度绩效工资发放的依据，即半年度绩效工资＝标准绩效工
资×6×该半年度绩效系数。
1.9.
2.年度绩效成绩作为年度工资发放的依据，即年度绩效工资＝年度标准绩效工资×该年度绩
效系数。
1.9.3.绩效考核结果作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、评选优秀员
工、奖金发放、工薪调整、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同等的重要依据。
1.9.4.绩效考核解除合同：通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗
位后仍难以胜任的，给予“解除合同”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“解除合同”处理，同时解除劳动合同；对符合以下条件者，给予“解除合同”：
1.9.4.1.一个考核年度内,季度或年度绩效考核中有一次被评为E的；
1.9.4.
2.一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为D或年度绩效考核被评为D的，又无适合的
空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的。
2.支持性文件
2.1.《职业行为评价标准》
3.相关记录
3.1.《部门考核表》
3.2.《员工考核表》
《绩效考核申诉表》
3.3.。